【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リ
ズム,持続時間を自らコントロールできなければ
ならない。したがって,仕事は均一に設計しなけれ
ばならないが,労働には多様性をもたせなければ
ならない。スピード,リズム,持続時間を変える余
地を残しておかなければならない。仕事の手順も
頻繁に変える必要がある。」
(マネジメント上P235)

「仕事は均一に設計しなければならない」という
部分は，ファーストフードに代表される仕事のマ
ニュアル化ですね。

昨日入ってきた新人でも，マニュアル通りにやれ
ば，そこそこ仕事がこなせるというマニュアル化
というのは，ある意味画期的だったのかも知れま
せん。

それまで，接客も味もイマイチだった飲食店をど
んどん淘汰し，日本の飲食業界に革命をもたらし
たわけです。

ファーストフードの味については，セントラルキ
ッチン方式でやっている限り，こだわりの専門店
には勝てないと思います。

しかし，接客については，その街の一番になれる
可能性を残していますが，実際にはそうなってい
ないのが実態ではないでしょうか？

同じようにマニュアル化が徹底されている東京デ
ィズニーリゾートの接客よりも，ファーストフー
ドは劣っているように思います。

ファーストフードの接客は，どうもワンパターン
で，最初はいいけどだんだんと飽きてきます。

ウリだったハズのスマイルも，ディズニーリゾー
トのスマイルに比べると作り笑いに思えてしまう
のです。

そもそも，時間給でシフトが終わったら，サッサ
と帰るファーストフードとアルバイトとはいえ，
比較的長時間労働で，接客の研修時間に多くを割
いているディズニーリゾートを比較すること自体
が酷かも知れません。

ディズニーリゾートには，マニュアル化と同時に，
アルバイトにもある程度の裁量が与えられている
ことが大きいのかも知れません。

「労働には多様性をもたせなければならない。ス
ピード,リズム,持続時間を変える余地を残してお
かなければならない。仕事の手順も頻繁に変える
必要がある」
という部分で差がついているように思います。

マニュアル化されているから，つくり笑いになる
のではなく，マニュアル化しても自由度があるか
ら，本気の笑顔になるということですね。

もともとマニュル化は，アメリカの軍事産業が，
兵器を大量生産するために編み出したものです。

さらに元を正すと，ピラミッドや万里の長城も，
奴隷に石を運ぶように指示するマニュアルがあっ
たのかも知れません。

肝心なのは，マニュアル化はあくまでも生産効率，
あるいは経済効率を優先させるもので，創造性を
要求するものではないのです。

いってみれば，人間がショベルカーやブルドーザ
のような役割を果たす時代の産物です。

しかし，今では生産効率や経済効率だけで，成果
をあげるのではなく，創造性を発揮し，差別化に
よって成果をあげる時代です。

創造性を発揮するためには，人からの強制ではな
く，ある程度の裁量や自主性を尊重することで創
造性は発揮されます。

しかし，そのような仕事ぶりが要求されるように
なった歴史が浅いだけに，われわれは，まだ過去
の仕事ぶりに引きずられているのかも知れません。

仕事をマニュアル化して，それだけで満足で終わ
ってしまっているのかもしれません。
さて，あなたの職場はどうでしょうか？

つくり笑いを強制されているでしょうか？

それとも，あなたの笑顔は本気の笑顔になってい
るでしょうか？

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「うまくいっているときほど『もっとうまくやれ
ないか』を考えなければならない。改善の戦略に
おいて原則とすべきものがこの成功の追究である。
うまくいったものをさらに改善することである。
変えることである。これら全ての責任はトップに
ある。組織の風土や姿勢に関わることはトップの
責任である。」
非営利組織の経営P76

うまくいっているときは,何もいじらない。
そのように行動してしまうものです。

うまくいっているときは,これといった問題は起
きません。
企業が倒産するという危機感もありませんね。

どのような生き物でも条件反射するようにプログ
ラムされています。

条件反射するものが何もないと惰性で過ごすしか
ありません。

おそらく,危機的な状況に追い込まれるまで行動
しないというのは,食糧事情が悪かった時代の名
残なのかも知れません。

行動するということは,カロリーを消費します。
しかも,人間の脳は他の生物と比較してカロリー
の消費が激しいことが知られています。

まあ,スマホやタブレットの電池消費量のような
ものです。

特に用がなければ,セーフモードにしておかない
とすぐに充電切れを起こしてしまいます。

電池切れが起きても,すぐに充電し直すことが出
来ると良いのですが,人類の歴史の大半は食糧事
情が劣悪でした。

危機的な状況でもないときに,無理して行動を起
こすと消費カロリーを補給できずに餓死してし
まうわけですね。

大企業病と揶揄されますが,いってみれば人間の
行動や価値観として極めて正しい!(笑)

ところが,いまは生活に必要な物資が行き届いた
過当競争の時代です。

人間も餓死する人よりも，肥満が原因で死亡する
人の方が多くなって来たわけです。

危機的な状況まで追い込まれてから行動するので
あれば,あっという間に置いてきぼりになります。

火事場の馬鹿力とよく言いますが，これに頼り
過ぎてはいけないということですね。

成功に甘んじるのではなく，成功は捨て去れと
いわれます。

とはいえ，うまくいっているときに，あえて行動
をするのは，生き延びるための知恵として，なる
べく消費カロリーをセーブするように刷り込まれ
た我々にとっては，非常に難しいことです。

音頭を取る人が必要とされるわけです。
つまり,「トップの責任である」ということですね。

トップが旗振り役を演じないと，人間は本能のま
まに流されるということです。

そのトップも，本能のままに行動してしまっては，
目も当てられないということになりますが，これ
が出来ていたら，企業の不祥事なんて起こり得ま
せん。

企業の不祥事が起きるということは，いかにわれ
われが本能に逆らって正しい経営判断をすること
が難しいかを物語っています。

しかし，難しいからといって，これを避けること
は許されないわけですね。

さて,あなたの会社のトップは,惰性で動く人でし
ょうか?

それとも惰性にながされず，あえて困難に立ち向
かって行動する人でしょうか?


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「知識労働者にとって，第二の人生をもつことが
重要であることには，もう一つの理由がある。
誰でも，仕事や人生で挫折することがあるからで
ある。
逆境のとき，単なる趣味を越えた第二の人生，第
二の仕事が大きな意味をもつ。」
（明日を支配するもの　第6章P230）

40代の頃，この一節を読んだときは，いま一つ
ピンと来なかった部分です。

でも，いつもこの一節は，あたまのどこかに，い
つも引っ掛かっていました。

ドラッカーのいう第二の人生は，早くスタートし
なければならないといっています。
気がついたときは，遅いよということです。

若い人は，目の前にあることが精一杯で，第二の
人生なんて，考えられないのかも知れません。

しかし，不幸にも，会社の経営状況が悪化し，退
職せざるを得なくなることもあります。

第二の人生は，会社の定年後に考えればいいと
思えるのは，超優良企業の会社員か，公務員ぐら
いなのかも知れません。

しかも，定年退職できる人はまだ幸せです。
第二の人生は，本人の思いとは裏腹に，ある日
突然やってくるものです。

プロ野球でいえば，引き際を考える余裕を与えら
れる選手はほんのひと握りです。

多くは，自分の意思とは裏腹に，非常な戦力外通
告で，人知れず去るのが当たり前の世界です。

ある日突然やって来るからなのか？
あるいは，わかっていても現実を受け入れられな
いのか？

第二の人生の適応できない人が意外と多いもので
すね。

スーパースターだった野球選手が，覚せい剤で転
落したのは，記憶に新しいところです。

また，いわゆる熟年離婚というのも，よく聞く話
です。

会社人間が定年になって家で何をして良いか
わからなくなり，嫁さんに愛想をつかされる
というパターンです。

まさに，ドラッカーのいっている第二の人生の
スタートに失敗した人たちの悲劇です。

40歳のときには，ピンと来なかったドラッカーの
いっている第二の人生

自分の年齢が50歳を超えたからだろうと思いま
すが，今となっては腑に落ちることが多いですね。

「誰でも，仕事や人生で挫折することがあるから
である。」とあります。

もちろん，松下幸之助氏や稲盛和夫氏のように
大成功をおさめ，生涯現役という人もいます。

しかし，われわれの多くは，同じ組織にいつまで
も残ることは出来ません。

景気が悪くなれば，リストラが待っています。
年齢が若ければ，再就職も容易なので，第二の人
生といっても，転職のようなものです。

しかし，ある程度の年齢になると，職業を選んで
いる余裕はありません。
定年退職を迎える年代なら，なおさらです。

定年退職するような年齢になっても，定年が関係
なくなるのは，役員まで出世した人だけです。

しかし，大企業ならば役員になれるのは同期入社
1000人のうち1人くらいですので，わずか0.1％
の確率です。

多くの人は，出世競争で必ず挫折を味わうわけです。
でも，人生の成功は，それだけで終わりではない
ということです。

「逆境のとき，単なる趣味を越えた第二の人生，
第二の仕事が大きな意味をもつ。」ということです。

実際に拙者
本業の他にある仕事に就いておりましたが，50歳
を機にリタイアしました。

そして，空いた時間で，いろいろなボランティア
活動や同好会に参加する機会が増えました。

みんな仲間に迷惑をかけないように一生懸命です。
みんなに迷惑をかけないように頑張るということ
は，ドラッカーのいうところの貢献を皆が果たし
たいと思っているということです。

ボランティアや同好会の会計担当でもいいし，チ
ラシ作りでもなんでもいいのです。

もしかしたら，会社では，上手くいかなかったか
も知れません。

しかし，会社では力を発揮できなかったのかも知
れませんが，第二の人生では，とんでもないチカ
ラを発揮する人がいるんですね。

人生の成功は，有名人になったり，社長や役員ま
で出世することでもないし，経済的に成功するこ
とでもないと思います。

どれだけ，長生きして皆から必要とされるかに尽
きると思うのです。

自分の住んでいる街には，探せば，こうした
ボランティアや同好会などが意外と多いもの
です。

自分が仕事や子育てに夢中になっているときは
こうした世界があることを全く知りませんでした。

でも，ふとしたキッカケで周りを見渡すと，自分
のことを必要としてくれる第二の人生が門戸を開
いて待っていてくれているんですね。

こう書いても，30代40代のひとはピンと来ない
かも知れません。

でも，50代の人は，会社ばかりではなく，自分が
住んでいる地域社会にもっと目を向ける必要があ
るように思います。

それが出来なかった人が熟年離婚へまっしぐら
ということになるのではないでしょうか？
そういう自分が，一番ヤバいかもですが（笑）

第二の人生を常に頭の隅に置いておく
これが，人生を豊かにする秘訣のように思います。

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「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リ
ーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

リーダーは,仕事によってつくりあげるものであ
るとするならば,リーダーの地位は,世襲制度によ
って当然のごとく引き継がれるものでもなく,い
わゆるカリスマ性や体格の良さや腕力や声のデカ
さで決まるものでもないということです。

逆にいえば,血統や体格や腕力に乏しく,声の通ら
ない一見頼りなさそうな人でも仕事を通じてリー
ダーになれる可能性があるということですね。

とはいえ,これをアタマで理解するのは難しいも
のです。

同族経営では，血統が重視されます。
これには，功罪がありますね。

先祖代々の家業を守るというモチベーションとな
り，よりよい方向に作用することもありますが，
血統というだけで，能力不足の人間がリーダーと
なることもあります。

自分の遺伝子を後世に残すというのが本能ですが，
この本能に逆らって，実力主義を貫けるかどうか
です。

とはいえ，これについては，少なくとも自分の周
りでは，身内を雇用しても，社長に据えるかどう
かは別問題と考えている方が意外と多いように思
います。

公私混同の激しい経営者は，厳しい競争では生き
残れない世の中なので，世襲を考える前に淘汰さ
れてしまう部分が多いからかも知れません。

長年の競争を生き残った経営者は，身内に対して
意外とシビアだと思います。

問題なのは，むしろ，血統よりも体格や腕力が
あり，声もよく通る一見頼りがいのある人物にだま
されないかどうかだと思います。

アタマが良くて,体格も良く声も通る人間は,カリ
スマ性がある人間とされ,なぜか人をひきつける
能力がありますね。

たとえ,その人がカネに汚い人だとあとでわかっ
たとしても,第一印象は,少なくとも一見頼りなさ
そうな人間よりは良い筈です。

われわれが,本質的にカリスマ性がある人物をリ
ーダーとして望むのは,人類の歴史は戦争の歴史
であった側面が否定出来ないと思います。

戦いにもっともふさわしい人物がリーダーとして
選ばれるのは,生き残るためには当然の選択です。

体格や腕力に乏しく,声の通らない一見頼りなさ
そうな人が戦いにおいてリーダーとなったら全滅
してしまうでしょう。

そういう意味で,歴史を振り返ると女性がリーダ
ーとして選ばれるということが少なかったのもう
なずけるような気がします。

後年になって，性別による差別的な要素が濃く
なった印象が強いですが，もともとは差別的な
要素はなく，戦場における離脱（妊娠出産）と
いうリスクを考慮した結果だと思います。

近年になって，女性がリーダーとして選ばれる
ようになったのは，戦争が評価のものさしでは
なくなったことが要因だと思います。

知識労働社会で成果をあげるために必要なこと
は,敵を腕力でねじ伏せることではありません。

残忍でカネに汚い人物であっても,カリスマ性が
あれば戦いに有利だったかも知れませんが,知識
労働社会で成果をあげるためには致命的です。

ところが,われわれ人類の歴史において,知識労働
社会で成果をあげることが求められるようになっ
たのは,ごく最近のことです。

われわれの思考回路は,知識労働社会で成果をあ
げる必要があるとアタマでわかっていても,未だ
に戦いにおいて成果をあげるカリスマ性のある人
物をリーダーとして担ぎたがる習性から抜け切れ
ないように思います。

そして,カリスマ性に欠けることを理由に,リーダ
ーにふさわしい人物が埋もれてしまうということ
もあるのかも知れません。

そこで,思い出すべきなのが,「リーダーとは仕事
を通じて自らつくりあげるものである。」というこ
となのです。

カリスマ性に欠けても,仕事を真摯にこなす人物
を発掘する必要があるということですね。

とはいえ，こうした隠れたリーダーを発掘するの
は，難しいのかも知れません。

本能的に，声の通りがよく，雄弁でカリスマ性の
ある人間にどうしても惹かれてしまうのでしょうね。

詐欺師の多くは雄弁です。
ボソボソと喋る人間に，人間は騙されませんし，
そもそも聞く耳を持たないでしょう。

しかし，雄弁かそうじゃないかという単純な物差
しで判断しては，いけないのです。

雄弁な人物に引き寄せられる本能を断ち切って，
本質を見極めなければ，ならないのです。

体格もよく雄弁だけど，カネに汚く，約束を守れ
なかった理由をもっともらしく語る人物なのか？

線が細くて口下手だけど，約束は絶対に守り，出
来るまで，とことんやり抜く人物なのかを普段の
行動から慎重に判断しなければなりません。

さて,あなたにとってリーダーとはどのような存
在でしょうか?

カリスマ性のある人物でしょうか？
それとも，仕事を通じてつくりあげた叩き上げ
の人物でしょうか？

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「いずれの企業も,自らの市場は狭く定義する。
『顧客が価値を見出すものの市場』ではなく,『わ
が社の生産する製品の市場』として定義するため
である。」(マネジメント下P142)

この言及にあるように,何も意識しないと，お客様
の要求にあわせるよりも,自らの実力を世に問う
ような事業になる傾向が多いようです。

飲食店であれば,ウチは他のどの店よりも味にこ
だわっています。
小売店であれば,ウチの商品はどこよりも安い。

製造業であれば,こんど出る製品は画期的な技術
が採用されているという文言です。

表現こそ違えど,自社の製品または商品を主人公
にモノを考える傾向があります。
自分の価値観を押し付けてしまうんですね。

ところが,お客様にとっては味よりもボリューム
にこだわりがあるかも知れません。

特に,学生街であれば,店主が味にこだわってもボ
リュームで負けたら終わりです。

また,お客様は安さよりもアフターサービスにこ
だわりがありかも知れません。

特に富裕層や高齢者が多い地域では,その傾向が
強くなります。

製品も保守的な客層が多ければ,画期的な技術は，
既存の技術と比較するとノウハウの蓄積が足りな
い傾向がありますので，トラブルが多くランニン
グコストも高いのではないかと敬遠されるかも知
れません。

自社の都合とお客様の都合が一致することは,め
ったにないと思っていた方が良いかも知れません。

ところが,自社を中心にモノを考える習性を人間
が持つがゆえになかなか上手くいかないのです。

そもそも,人間の歴史は戦争の歴史でした。
自分と血縁の深い組織が繁栄すれば,自己の遺伝
子を後世に残すことが出来るので,他の部族は常
に敵であり抹殺するか追い払うかでした。

そして，敵を追い払った場所を子孫が耕し，住み
かとすることで繁栄するという縄張り争いで成果
をあげてきたわけです。

少なくとも先進国は，多大な犠牲を払うよりも交
易の方が有利であると理解するに至るわけですが，
それでも，人間は常に自己の属する組織の繁栄が
第一であるという発想から抜け出すことは難しい
のです。

海外で何か事件や事故があると真っ先に報道する
のは邦人の犠牲者がいるかどうかです。

犠牲者は，同じ人間です。
なのに，なぜ邦人の犠牲者がいるかどうかを気に
するのでしょうか？

やはり，自分と血縁の近い遺伝子を後世に残す本
能がそうさせているといえないでしょうか？

こういうものが，エスカレートすると差別や争い
のもとになるのですが，差別的な意図はなくても，
突発的な事件や事故があると，他の国の人間より
も自国の人間の安否が気になるのが人間なのです。

自分の属する組織を中心として世の中が回るとい
う思考回路が,他者との関係を中心にモノを考え
るということを不得手にさせているのは,ある程
度仕方ないのかも知れません。

しかしこれでは,誰もが自分中心にモノを考える
習性を持つがゆえに,差別化することが出来ない
のです。

差別化するためには,少なくとも不得手とする他
者との関係を中心にモノを考えていくしかありま
せん。

既に先進国では余剰食糧があり,資源に関しては
多少の摩擦はあるものの交易を中心に世の中が回
っている時代になっているのです。

モノ余りの時代には,縄張り争いではなく差別化
によって成果をあげる必要があります。

すなわち,『わが社の生産する製品の市場』ではな
く,『顧客が価値を見出すものの市場』として事業
を考えていかなくてはいけないわけですね。

しかし,人間の本質的な習性とは反するがゆえに,
予防策を講じておかないといけません。

予防策がなければ，結局は自己中心にものを考え
てしまいます。
予防策の一つが事業の定義です。

例えば,航空会社の事業の定義は,航空機で人を運
ぶでいいのかということです。

これだと,「『わが社の生産する製品の市場』とし
て定義」していることになります。

「われわれは,安全で快適な移動空間を提供する」
少なくとも利用者としては,だだ空を飛ぶだけじ
ゃ満足しません。

無事に目的地に到着するという安全性と狭い機内
という制約があるにしろ,快適な移動空間を求め
ていますよね?

航空機で人を運ぶだけなら，コストを下げて，安
い運賃で競争することになります。

では，安全はどうなるのでしょうか？
航空機で人を運ぶという事業の定義には，やはり
盲点や矛盾点をはらんでいるのです。

では,オフィス用ソフトウェアの販売会社の事業
の定義は何になるでしょうか?

われわれは,最先端のソフトウェアを提供するで
いいでしょうか?

たしかに,時代遅れのソフトウェアを売りつけら
れたら困ります。

しかし,本当に満足するのは,ソフトウェアを導入
することによって,業務効率が良くなることでは
ないでしょうか?

「われわれは,業務の生産性を改善します」ぐらい
の文言が欲しいところです。

最先端のソフトウェアを提供するだけだと，技術
偏重で，使い勝手が二の次になりかねません。

最先端のソフトウェアを提供するという事業の定
義も，一見よさそうにみえて，実は落とし穴があ
るのです。

こんな風に考えると,ほとんどの会社が事業の定
義がないか,あったとしても間違っていることが
多いのではないでしょうか?

少なくとも自分が属する組織の都合を第一に考え
る習性があるゆえに,事業の定義は,少なくとも人
間の悪しき習性に対抗するものでなくてはならな
いということです。

さて,あなたの会社は大丈夫でしょうか?

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「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間出ない限り，自分の強
みも仕事の仕方も価値観も，自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると，人間どうなるか？
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に，外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより，トヨタのクルマを選んだほうが，
修理パーツは豊富にあるし，リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が，目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが，こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか？

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか？
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが，
大企業ばかりです。

このせいで，大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば，大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して，才能を発揮できるように配慮してくれます
が，そういう会社は稀なのかも知れません。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが，我々
は，こうした問題を充分に克服出来ていないのか
も知れません。

では，企業の規模が大きければ大きいほど良いの
かというと，そうではありませんね。

規模を大きくし，従業員も何人も抱え，一等地に
オフィスを構えるというのは，ステイタスでも
あり，わかりやすい成功パターンです。

しかし，事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も，立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば，これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが，支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち，顧客の離反を招くというのは，
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

一等地にオフィスを構えて商売する方が，辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど，借金まみれ
の業績不振

片や，辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど，無借金で堅実な経営だったとしても，見た目
で，一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると，人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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「今日では,知識だけが意味ある資源である。もち
ろん伝統的な『生産要素』,すなわち土地,労働,資
本がなくなったわけではない。だがそれらは,二義
的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,
それが全てという時代が終わろうとしているという
ことでしょうか?

特に,ヒトの意味が大きく変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の頭の数をそろえ
て勝負するという意味でのヒトだったのが,差別
化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わ
りました。

ところが,知識というものが何を意味するのかと
いう問題が，定義が難しく，非常に奥が深いとい
うことですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にある
ことは疑う余地がありません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途
上国に衛生面や治安面での不安を理由に赴任する
ことを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌
がる人がいるといいますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の
成績には現れないんですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意
味すると捉えると間違いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違
うところにあります。

「今日われわれが知識とするものは,行動のため
の情報,成果に焦点を合わせた情報である。」(ポス
ト資本主義社会P62)とあるように,知識は知って
いることではなく行動と成果をもたらすものです。

具体的に行動のための情報は，どういうものでし
ょうか？
例えば，赴任した国で，ものを売りたいとします。

そのためには，現地のニーズを知らないといけま
せん。

赴任した国で信仰されているのは，イスラム教だ
という情報を得ましたが，自分はイスラム社会を
知らないことがわかりました。

では，イスラム社会を知るためには，どうしたら
良いか？
一般家庭にホームステイしようと決断しました。

赴任した国で，信仰されているのは，イスラム教
だという情報に対して，ニーズを知るために，ホ
ームステイしようと決断することが，行動のため
の知識です。

こんどは，成果のための情報です。
イスラム家庭でホームステイしたところ，毎日決
まった時間にコーランを朗読していることに気が
つきました。

礼拝の時間に合わせて，コーランが流れる商品が
あれば，便利なのではないか？

そして，生まれたのが，コーランが流れるテレビ
でした。

韓国製のコーランが流れるテレビは，日本製の
テレビを駆逐してしまったわけですね。

毎日決まった時間にコーランを朗読しているという
情報を入手し，そこに隠れたニーズを発見する。
これが，成果のための情報です。

こうした知識は，TOEICで何点をとったかという
英語をただ知っているだけという知識とは異なる
ものです。

まずは，汗をかいて行動し，汗の中から知恵を出
すのが，ほんとうの知識です。

成果の分かれ目は,案外こんなところにあるとい
えそうですね。

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「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」
明日を支配するものP206

本来人間は,大きな組織で成果をあげられる人と
小さな組織で成果をあげられる人にわかれるとい
うことです。

両方ともOKという万能選手はいないにも関わら
ず,多くの人は,寄らば大樹の陰とばかりに,大企
業や有名企業に入りたいと願います。

そのためのテクニックを磨く講座まであるくらい
です。

しかし,ドラッカーにいわせると誰もが,大きな組
織で成果をあげられるわけではないということに
なります。

大企業や有名企業に入りたいと願い,そのための
テクニックを磨いている人の中には,その努力が
成果に結び付かない人がいる。
しかも,思ったより多いよということです。

だから,中小企業に就職してみては?と敢えていい
ません。

自分が大企業に向いているか,向いていないかな
んて,そもそもわからないのです。

しかも,人間の本能として長いものには巻かれろ
式に大きな組織に身を置こうとするのは,理にか
なっているように思います。

見知らぬ街で,どこで食事をとっていいかわから
ないときに,とりあえず行列のある店に入ろうと
いう心理が働きます。

いわゆるグルメ本も多数出版されています。
自分の評価基準があいまいなとき,人間はとりあ
えず大多数の意見に従おうとする本能が働きます。

大多数の意見に逆らうということは,村八分の危
険があります。
特に,物資の乏しい社会では命を危うくします。

大衆迎合を揶揄されることもありますが,この本
能によって,われわれは社会を築き上げてきたわ
けです。

自分が就職しようと考えたときも同じです。
自分が何に向いているかという確固たる判断基準
がないときは,行列のあるレストランに入ろうと
する心理と同じ心理状態になります。

毎年就職人気企業ランキングが出ますが,それを
基準に自分が就職したい会社を決めようとするわ
けですね。

しかし,人間は同時に多様性を持って生まれてき
ています。

足が速い遅い
スポーツの上手い下手はある程度生まれつきです。

どんなに努力しても,大多数の人間はプロの選手
にはなれません。

それと同じことが,実は仕事の仕方にもあらわれ
るということです。

大企業向きかそうでないかも,本人の努力とは違
うように思えます。

自分は大企業向きではないと知りましたが,実際
に就職してみるまでわかりませんでした。
では,もし大企業向きではないとわかったら?

就職人気企業ランキングに出ている企業の中には,
そういう人材を社内ベンチャーか子会社に出向さ
せるなどして,有効に活用しているようです。

この辺は流石だなと感心するところがありますが,
就職人気企業ランキングに出ている企業の全てが
人材活用に長けているわけではありません。

枠からはみ出た人材をうまく活用できない企業も
多いと思います。
では,そんなときどうすればいいのか?

「組織が腐っているとき,自分が所を得ていない
とき,あるいは成果が認められないときには,辞め
ることが正しい道である。出世は大した問題ではない。」
(非営利組織の経営P213)というのが勇気を与えて
くれるかも知れません。

実は,拙者も大学を卒業して都市銀行に入りました。
でも,本能的になんか違うと感じるのにそう長い
期間を要しませんでした。

結果的に,退職を選択するわけですが,チラッと銀
行員の生涯賃金というのが気になりました。

われわれの商売は,退職金がないので,「銀行員の
生涯賃金に遥かに及ばない人生」になる可能性は,
かなり高いと思います(涙)

銀行を辞めるときに,ドラッカーを読んでいたわ
けじゃありませんが,なぜか,「出世は大した問題
ではない。」と思えました。

もし,会社を辞めようかどうしようか悩んでいる
人がいたら,「出世は大した問題ではない。」の部
分は要チェックです。

とはいえ,なかなか実行は難しいかも知れません。
行列のあるレストランをものともぜずブレイクす
る(かどうかもわからない)前の行列のないレスト
ランを発掘するようなものですからね。

本来は，生き延びるために身に着けた大衆迎合と
いう人間の本能からすると，見も知らぬ行列のな
いレストランをわざわざ選択することは困難です。

そして，不平不満を抱きながらも，給与体系や社
会的信用などを考えると，やはり有名企業にいる
だけで丸儲けという部分があります。

ただ，せっかく有名企業に入ったのに，なじめず
に自殺してしまう方が，後を絶ちません。

過酷な労働条件だった，あるいは，パワハラ，モ
ラハラがあったと会社をせめても，命はかえって
こないのです。

死ぬくらいだったら，「出世は大した問題ではない。」
という部分を思い出して欲しいですね。

目に見えた生涯賃金とか福利厚生で人生が決まる
わけじゃないのです。

有名企業に入れなかった，あるいは，なじめなか
ったからといって，自分を卑下するのは，やはり
間違っていると思いますが，大衆迎合の本能に反
するだけに，やはり難しいのでしょうか？

雇用のミスマッチも案外こんなところにあるのか
も知れませんね。

さすがに，中高年に差し掛かると，自分は絶対
大企業では，通用しないとハッキリわかります。

しかし，若いうちは，確固たる判断基準がない
ので，どっちが向いているか，わからないのも
ムリのないことだと思います。

さて,あなたは自分の力を発揮できる所を得てい
るでしょうか?

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「人のできることは何も見ず,できないことはす
べて正確に知っているという者は組織の文化を損
なう。」
現代の経営上P219

部下の頼りなさを嘆く人は多いですね。
部下の良いところではなく,悪いところばっかり
目についてしまいがちです。

まあ,夫婦もそういうものかも知れませんね。
これは,いったいどうしてなんでしょう?

あくまでも推測に過ぎませんが,我々の祖先が弱
肉強食の世界を生き延びて来たのが原因かもしれません。

弱肉強食の世界で生き残るには,相手の強みをみ
ていたら,喰われてしまいます。
相手の弱点を見抜き,それを突くしかありません。

そして,食糧事情も飽食の現代と比較すると劣悪
なものでした。

限られた食糧を分配するためには,病弱なものや
体力的に劣るものに分配をしないことが生き残る
めの知恵であったと思われます。

先進国で餓死が非現実的になったのは,20世紀の
半ば以降です。

まだまだ,人間は文明の進歩に進化が追いつくま
でには,時間がかかるでしょう。

われわれの本能的な感覚は,未だ天敵や餓死から
身を守る感覚であるがゆえに,人のあら探しに長
けているのは,当然と言えば当然なのかも知れま
せん。

われわれが自然界に生き,原始人と同じような生
活をしていれば,それでいいのかも知れません。

ところが,われわれは,自然の脅威にさらされるこ
とがあるとはいえ,基本的には組織社会で生きて
います。

組織社会で成果をあげるためには,組織の中でお
互いの足をひっぱりあっていてはどうしようもあ
りません。

一致団結し,人の弱みを他の人の強みで意味のな
いものにする必要があるわけです。

「組織は,人の弱みを意味のないものにすること
ができる。」(経営者の条件P102)とあるような組
織を目指していかなくてはならないのです。

人の弱みを意味のないものにするためには,人間
が本能的にもっている能力を超える必要があるわけです。

本能的な能力を超えるおそらく唯一の方法は, 定
期的に，評価の対象となった人の強みを書き出す
ことがらスタートするしかないように思います。

心の中で，強みをみるようにしようとつぶやいて
人の強みをみる習慣をスグに身につけられる人も
いますが，そうでない人も多いのではないでしょ
うか？

書き出さなければ，人間の直感が優先するのがふ
つうですので，心の中で強みをみようとつぶやい
ていたとしても，弱みだけが目につくように思い
ます。

なぜかというと，何を隠そう自分が心の中で強み
をみようそつぶやいても，ほとんど実行できない
からです（涙）

さて,あなたは,人の強みをしっかりとみているで
しょうか?
それとも，弱みばかり目につきますか？

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