【マネジメントのビックリ箱】税務の110番!埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所
川越市の税理士です。三大新聞が取材した川越名物ブログ・税務と会計のビックリ箱がマネジメントのビックリ箱に!
2008年08月27日
親ガメこけても、こけない子ガメ!?
タウンハウス分譲大手、旭ホームズ(ジャスダック上場)の親会社
セボン株式会社が、民事再生というニュースが入ってきました。
今後どうなるかわかりませんが、今のところ、親会社が倒産したのに、子会社が倒産していない状態となっています。
こんなことがありうるのか?
事例は、あまり多くはありませんが、ありうることです。
会社というのは、赤字でも資本金を食いつぶしても倒産しません。
ましてや、親会社が倒産しても大丈夫です。
資金ショートだけが倒産の原因である。
そう思っていただいて結構です。
ただ、親会社が倒産しても子会社が生き残るというのは、事例として多くはありません。
なぜなら、親孝行の会社であれば、親会社が破たんする前に第三者に売却して資金をつなぐことができるからです。
数年前に不祥事を起こした某有名企業が生き残れているのも、親孝行な会社をいくつも持っていたからなんですよ。
ということは、親会社が倒産したのに子会社が生き残っているということは、この逆だということなんですね。
では、これを証明してみましょう。
子会社である旭ホームズの当期純利益推移です。
△341,126千円(平成18年3月期)
△305,354千円(平成19年3月期)
105,697千円(平成20年3月期)
なんと2期連続赤字だったのに、V字回復してますね。
これじゃあ、証明になっていない?
問題は、中身です。
いつものように、運転資金のサイクルを見てみましょう。
△2日(平成18年3月期)
38日(平成19年3月期)
323日(平成20年3月期)
(いずれも推定値ですので、厳密な計算結果ではありません)
成熟産業で、運転資金のサイクルが倍以上になったら危険信号です。
しかも、運転資金の悪化要因が営業債権以外であれば、なお深刻!
運転資金のサイクルが約1年必要なのに対して、現預金は140日分しかありません。
残念ながら、損益計算書上のV字回復とは裏腹に、親会社を救う孝行会社ではなかったということが、ここに証明できた訳です。
今後の旭ホームズの運命は、当事者ではないので、わかりません。
ただ、親会社倒産ということで資金調達は困難を極めます。
資金繰りが続く限り、倒産はしませんが筆頭株主の引受先の手に委ねられている状態です。
前途はいばらの道であることに変わりはありませんね。
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2008年08月21日
大麻と税金の因果な関係
大相撲の経済学
<大麻所持>若ノ鵬解雇 間垣親方は理事辞任 臨時理事会(毎日新聞)
現役力士が大麻所持という不祥事
落ちるところまで、落ちてきましたね。
当事者の首切りだけで済む問題なのか、対応にやや疑問符がつきますけどね。
さて、麻薬です。
久しぶりに歴史の秘話を交えながら、麻薬と税金ネタでいきますかね?
満州国の阿片税(アヘン税)の紹介です。
満州国とは、1932年から1945年の間、現在の中国東北部に存在した、日本の傀儡政権とされている国家です。
国家防衛上は、対ソ連の南下政策の防波堤という意味合いがありましたが、別の意味でも期待された部分があったのです。
それは、アヘンです。
満州は、アヘンの一大生産地帯だったのです。
傀儡政権は、早速阿片税を徴収し、国外に転売して戦費を調達する手段として満州を利用したといわれています。
日中戦争は、別名日中アヘン戦争ともいわれているんですね。
対ソ連の防波堤だった満州、しかし、裏の顔はアヘンによる戦費調達基地だったのです。
大麻所持で解雇された力士がロシア(旧ソ連)出身というのがなんとも皮肉!
歴史とは、因果なものですなあ…
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2008年08月20日
試算表のコロンブスの卵を見える化する!
ニッパチは売れないというジンクス
このジンクスがゆえに、8月の試算表は前月割れ
あるいは、通期は黒字だけど8月だけ赤字という現象が生じることがあります。
8月は、ニッパチだからしょうがない!
こういう逃げ口上で判断を誤る危険があります。
これをある程度補正してくれるのが、年計という考え方
文字情報だけですとわかりにくいので、見える化してみましょう!
こんな感じで、毎月の売上を記入していきます。
見える化(グラフ化)するとこんな感じになります。
右肩あがりであれば、売上が上昇傾向だということがわかりますし、右肩さがりであれば、下降気味だとわかります。
これを決算期で区切って考えてしまうと比較対象は前年同月比しかありません。
年計グラフであれば、前年同月比はもちろんのこと、例えば、同じ低迷期である2月とカンタンに比較することが出来ます。
比較対象がそれこそ、無数(無限ではないが)に広がっていくということなんですね。
これが、試算表のコロンブスの卵と勝手に名付けている理由です。
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2008年08月19日
試算表のコロンブスの卵
二八(ニッパチ)はモノが売れないと俗に言われます。
多くの業種において、2月は寒さのために、8月は暑さのため売上が落ち込みます。
月次の試算表をみるときにもニッパチは要注意です。
前月と比較しても、売上がダウンしています。
前年同月比を比較しても、パッとしないので、元気が出ません。
こういうときには、ひと工夫するといいですよ。
それは、年計でみることです。
簡単に言うと8月を決算期末と考えて数字を見るということです。
昨年の9月1日から今年の8月31日までの売上はどうだったのか?
一昨年の9月1日から昨年の8月31日までの売上はどうだったのか?
こうすることによって、季節変動のブレを吸収できます。
コロンブスの卵じゃないですけど、年計で見るとハッとすることがあります。
なにも8月だけじゃなく、9月も10月も主要な数字を年計で見てください。
前期比、前年同月比だけが、試算表の読み方じゃないってことなんですね。
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2008年08月17日
経営に戦いを持ち込んだのは、誰だ!
ドラッカー名著集 創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
「自分はスポーツをやっていない。戦いだと思っている」
柔道100キロ超級の金メダリスト石井慧の言葉です。
自室には、自分で「世界一」とワープロ打ちしたA4サイズの紙が張ってあるそうです。
すごい闘争心ですね。
柔道というと求道的なスタイルが求められるようなイメージがありますが、柔道というのは戦いなんだという原点を気づかせてくれましたね。
ところで、「自分は経営をやっていない。戦いだと思っている」
こう置き換えてみるとどうでしょう?
何か異論はありますか?
異論を感じるとしたら、それはおかしい。
事業戦略、経営戦略、市場戦略、販売戦略…
格闘技でも軍隊でもないのに、戦略という言葉を何の抵抗もなく、しかも一番多く使っているのが経営なんです。
これこそ、経営というのは、戦いなんだという証明ではないでしょうか?
ところで、半世紀前までは、「戦略は軍事用語であって企業の用語ではない」というのが大勢を占めていたようです。
事業戦略という言葉が、一般的に使われる現在とは隔世の感がありますね。
では、一般的でなかった事業戦略という言葉を流行らせ、経営というものに戦略を持ち込んだ人は誰でしょうか?
それは、天才ピーター・ドラッカーです。
最高傑作のひとつである「創造する経営者」という本で、事業戦略という言葉を流行らせた訳です。
本来の題名は、事業戦略というタイトルだったそうですが、戦略は軍事用語であるという時代の風潮から、事業戦略というタイトルはボツになったそうです。
「創造する経営者」というタイトルになっていますが、内容は世界初の経営戦略指南書です。
ちなみに、この本を巷で流行りの速読なんてアホなことをやらないように!
何ページに何が書いてあるかを舐めまわすまで読まなくては!(竹田陽一談)
まだとてもその域に達していませんが、それだけ価値のある本です。
「戦略は軍事用語であって柔道の用語ではない」
「戦略は軍事用語であって企業の用語ではない」
そう思った時点で、凋落が始まる。
いろんな意味で、気付きを与えてくれる金メダルでしたね。
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2008年08月14日
なぜ健全といわれた会社が倒産したのか?
不動産流動化入門
アーバンコーポレイションが民事再生というニュースが入ってきました。
今年最大の倒産劇
負債総額は、なんと負債総額2558億円!
ところで、このアーバンコーポレイションは、天下のゴールドマン・サックス証券が2006年1月に推奨銘柄にした経緯があります。
また、2006年1月には、週刊ダイヤモンドの「安心な「売主」はどこか?経営健全度ランキング」で、住友不動産に続いて第4位という輝かしい実績を残しました。
では、経常利益を年度別にみていきましょう!
4,812百万円(平成16年3月)
9,479百万円(平成17年3月)
10,677百万円(平成18年3月)
56,398百万円 (平成19年3月)
61,677百万円(平成20年3月)
倒産直前期は、なんと過去最高益!
ここまで、いいことを書いてきましたが、なぜ倒産したのか?
ちょっと温度差があるかも知れませんが、わたしにとっては、なせ倒産したのかよりも、なぜ推奨銘柄になったり、経営健全度ランキングで上位にランキングされるのか不思議でしょうがないというのが本音です。
推奨銘柄になったのは、2006年1月
その後、経常利益が56,398百万円になったのですから、ゴールドマン・サックス証券が推奨銘柄にしたのは先見の明があったのかも知れません。
ただ、推奨の仕方にもよりますけどね。
短期で売り抜けるという意味で推奨にしたのなら大正解!
安定株主として推奨にしたのなら、罪は重い。
まあ、外資系の証券会社だから短期目的だったと思いますけどね。
最も罪が重いのが、週刊ダイヤモンドの経営健全度ランキング
いったい何を見ているのでしょうか?
運転資金のサイクルを見てみましょう
442日(平成17年3月)
647日(平成18年3月)
419日(平成19年3月)
454日(平成20年3月)
(推定値なので、厳密な計算結果と異なることがあります)
なんと、一年超の運転資金が必要な会社なのです。
手持ち資金は、健全だといわれた平成17年3月期でさえ、110日分しかありません。
倒産直前期は、たったの44日!
何を見て健全なのでしょう?
経常利益とか、増益率しかみていないのでしょうか?
営業債権で回収確実なものが増大したのであれば、心配はいらないのかも知れません。
運転資金が枯渇した原因は、仕掛販売用不動産という換金性に疑問符がつくものです。
こんなものを健全だというのが間違っている!
上っ面だけをみていると健全な会社がなぜ倒産するのか不思議でしょうが、よく見れば、倒産すべき会社が倒産したということなんですね。
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2008年08月11日
不採算店舗の閉鎖で会社を救えるのか?
ファミレスのメニューは3秒で決めろ!
すかいらーくの創業家社長が解任というニュースがありました。
150店の不採算店舗を閉鎖するなどリストラを実施しましたが、効果がいまひとつだったということです。
そこで、不採算店舗の閉鎖について、簡単な例で考えましょう。
A店:売上1000、原価600、人件費200、利益200
B店:売上700、原価500、人件費300、赤字100
では、赤字のB店を閉鎖すれば、会社は黒字になるでしょうか?
答えは、イエス?
もちろん、B店の人件費がすべて臨時雇いであればイエスです。
でも、厚生労働省の調べによると不景気で雇用調整を考えている企業は、3割もありません。
終身雇用制がある程度崩壊したとはいえ、ここは日本です。
米国とちがって、人を整理するのは簡単ではありません。
では、不採算店舗のB店を閉鎖したらどうなるか?
単純に考えるとB店の人件費300をA店が負担することになります。
A店:売上1000、原価600、人件費500、赤字100
不採算店舗を整理すると赤字がさらに拡大するということです。
ここにあげた事例は、あまりにも簡単すぎたのかも知れません。
でも、不採算を理由に切り捨てたことによって、かえって赤字が増えてしまう事例がとても多いのです。
ある意味、これは効率病の仕業なんですね。
B店が稼いでいた粗利益200以上に収益が増える策を考えるか、それ以上の経費が減らないかぎり、不採算を理由に切り捨てることは出来ないのです。
単純に切り捨てるだけでは、ジリ貧となり会社の未来像が描けません。
未来像が描けないと社員はやる気を失います。
最終的に労働組合の支持を失ったのが致命傷ともいえるすかいらーくの創業家社長の解任劇に学ぶところが多いのではないでしょうか?
不採算店舗をどうするか?
それは、会社の未来像とセットで考えないとダメだということですね。
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あっという間に利益が半減するという事実!
なぜ、スーパーの「1万円の売上げ」は「80円の利益」にしかならないのか?
日本経済新聞に、上場企業が15%減益となり、その原因は、原油高騰による価格転嫁の遅れが原因であるという記事がありました。
この記事を単純に眺めても実感が湧かないので、具体例で考えてみましょう。
売価100、原価80、粗利益20と仮定します。
さて、原価が5%上がりました。
売価はそのままとすると利益は5%減少するでしょうか?
売価100、原価84、粗利益16となり利益は5%どころか20%も減少してしまいました。
ちなみに、売価100、原価90、粗利益10の場合を考えてみましょう。
売価はそのままで、原価が5%上がりました。
売価100、原価94.5、粗利益5.5となり、利益は5%減ではなく、ほとんど半減ですよね?
粗利益率の低いものほど影響が大きいのです。
あんまり当たり前すぎて、意外と盲点となっているのが、こういう計数感覚です。
「原価があがっているのは、知っていたけどこんなに利益がおちているとは知らなかった!」
試算表を見てビックリされる方がとても多いのですが、試算表が出来上がる前に、おおよその見当をつけて考えてみるのが、とても大切なことだと思います。
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2008年07月28日
効率病が会社を危うくする!
「ホンダ、小型車シフト進めて利益確保」というニュースが入ってきました。
面白いのが、ホンダ首脳陣の反応
北米市場の責任者である近藤広一副社長は「大型ピックアップトラックを販売していないことが大きかった」と述べ、利益率の高い大型ピックアップトラックをあえて切り捨て、利益率の低い小型車シフトがいかに正解ったかを冷静に分析しています。
一方、青木哲会長は、「一般的に大型車よりも小型車の利益率は低くなる傾向にある。小型車市場が膨らむ中で、いかにコスト低減を達成するかは重要な課題だ」と話し、利益率とコストを気にしていました。
個人的には、両者に考え方の違いがあるような気がします。
利益の絶対額を追うか、利益率を追うかという戦略の違いです。
コストダウンはとても大事
でも、限界というものがある。
小型車に乗っている人は、薄々気がついている。
これ以上コストダウンされたら、命の危険があることくらい!
限界を超えたコストダウンは、顧客を失いかねないということですね。
いまは、やるべきことは、本当にコストダウンなのか?
北米市場では、シビック、アコードなどの小型車は在庫不足に陥っていたので、商機を逃していたそうです。
つまり、コストダウンよりも先にやることがあるってことね。
効率病が重症になるとこういう事実が見えなくなる。
高級料亭で客の食べ残しを使い回した事件と体質は同じ。
コストダウンしか目に入らない。
すべては、効率病の仕業
そういう意味では、効率病はホントに怖い。
そうした中でのホンダのコストダウン宣言
ちょっと心配ですね。
もしかして、効率病?
中小企業だと利益の絶対額が増えると資金繰りが忙しくなるので、痛し痒しといった状況に追い込まれることがある。
でもホンダは、大手なんだから利益の絶対額を追うのが正解だと思うが…
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Posted by ohbayashiblog at
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