【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所

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カリスマ性と女性経営者を考える

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ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人

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「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

地位が人をつくるということに通じますね。
人間は、有史以前から共同体の中で暮らしていたといわれています。

石器時代の仕事は、狩猟ですから、狩のうまい人間がリーダーになったということですね。
サルの群れでいうと、まさしくボス猿と同じといっていいでしょう。

体格と体力に恵まれ、声がよく通り、頭もキレる人間
いわゆるカリスマ性を備えた人間ということです。

まさに、狩猟が仕事であれば、そのようなリーダーであることが望ましいでしょう。
卑弥呼のような事例もありますが、女性がリーダーになることは、ほとんどなかったと思われます。

女性の地位が低かったのも、「リーダーをつくりあげるものは仕事」であり、その仕事が狩猟や肉体労働が主体だったことと無縁ではなかったと思われます。

しかし、現在の仕事は多様化しました。
特に肉体労働ではなく知識労働の時代に変化することにより、仕事が大きく変わりました。

知識は、体格と体力に恵まれているかどうかは関係ありません。
声がよく通るかどうかもあまり関係ありません。

頭もボーっとしているよりは、もちろん頭がキレた方がいいですが、自分一人だけが知恵を出し、追随者が自分に服従するという肉体労働的な仕事なら上手くいくことが、知識労働では通用しません。

いわゆるカリスマ性を必要とするこれまでのリーダー像とは違うリーダーが要求されているということです。
松下幸之助のような体力に恵まれないリーダーがいました。
女性経営者は、男性に比べれば、体格と体力に劣るにも関わらず、成果をあげていますね。

ところが、カリスマ性を必要とするリーダーが必要とされる時代が長かったからでしょうか？
なんとなく、カリスマ性のあるリーダーを求める傾向が強いのではないでしょうか？
以前と比べれば、だいぶ改善しましたが、女性経営者の数もまだまだ少ないですね。

さすがに、パラノイヤ（人格障害）の傾向がある人はリーダーになれませんが、かなり多くの人がリーダーになれる、あるいは、リーダーとなる自覚を持つ必要があるということです。

「われわれは、非営利社会を通じて明日の市民社会をつくりあげる。その市民社会では、みながリーダーである。みなが責任を持ち、みなが行動する。みなが自らは何をすべきかを考える。みながビジョンを高め、能力を高め、組織の成果を高める。したがって、もはやミッションとリーダーシップは、読んだり聞いたりするだけのものではない。実践するものである。」
非営利組織の経営P56

リーダーにカリスマ性を求めたり、自分はリーダーとは関係ないと考えるのは、あまりにも無責任ということになるのではないでしょうか？

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リーダーたる三大要件

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「私が非営利組織の人たちからよく聞かれることが、『リーダーの資質とは何か』である。この問いは、まるでリーダーシップがすべてであって、それ自体が目的であると考えているかのようである。しかし、そのようなリーダーシップこそが間違ったリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは、とても難しいことですね。
しかし、つい最近までリーダーの条件を定義することはそんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く、常に物資の供給が不足していた時代では、アメとムチで人を動かすことが可能でした。
道徳的に許されるかどうかは、別として、奴隷になるか餓死するかの二者択一を迫られる人が少なからずいました。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ、声が大きく、それなりに頭がキレる人物
いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとなりました。

しかし、ヒトラーのように体格に恵まれ、声が大きく、それなりに頭がキレる人物で、サイコパス（人格障害）の兆候がみられる人物がリーダーになる危険性もあったわけです。

「リーダーシップがすべてであって、それ自体が目的である」となるとアメとムチを使い分ける人物ということになってしまいます。
しかし、いまや先進国で餓死はありえないことであり、物資は供給過剰となっています。
人を動かすためには、アメとムチは使えません。

ところが、先進国でアメとムチが使えなくなってから、100年も経過していません。
それゆえ、多くの人は、アメとムチを使い分けるリーダーシップの幻影にとらわれているということですね。

では、アメとムチを使い分けるリーダーシップが無効になった時代の新しいリーダー像はどうなるのか？
とても難しいことですが、仕事中心に考えるリーダーというころになるでしょうか？

「リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。」
プロフェッショナルの条件P185

仕事中心に考えるリーダーであれば、当然責任を負わなくてはいけません。
アメとムチに頼るリーダーは、上手くいかないことを部下の責任に負わせることが出来ました。
もはや、働けなくなった奴隷の運命、それは死でした。

しかし、これからのリーダーシップは、部下を死に追いやることは出来ません。
自ら責任を負わなくてはいけません。
というわけで、リーダーの第二の要件は責任です。

「リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見ることである。」
プロフェッショナルの条件P185

仕事を中心に据え、自ら責任をとるリーダー
これで、ほとんど完成の域に近づいてきました。

しかし、大事なことが抜けています。
お客様が喜んでもらえる値段で、商品を提供したとしても、それが欠陥のあるような商品だったらどうなるかということです。

リーダーが、全責任を負うと宣言し、実際にそのように行動したとしても部下はついていけませんね。
信頼感がないとダメだということです。

「リーダーたる第三の要件は、信頼が得られるということである。」
プロフェッショナルの条件P187
これは、真摯さにつながっていくということですね。

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ユッケ型消費税を探る！？

12月7日放送
TBS　みのもんたの朝ズバッ！

世界の消費税事情を探るという特集に出演（インタビュー）したらしいのです。
ただ、いつ放映されるか聞かされていなかったこともあり、番組を見逃してしまいました。
残念！

ただ、世の中便利なものでして、TVでた蔵にその日の様子を垣間見ることができました。
「高福祉高負担型消費税」
「グルメ大国型消費税」

「格差型消費税」
「ユッケ型消費税」

いったい何ぞ！？
詳しい内容は、こちらをご覧ください！

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週刊女性自身に再登板！

週刊女性自身に再登板です。
前回は、世界のめずらしい税金

今回は、ちょっと真面目に無年金時代に克つ術です。
無年金時代を題材にすると危機感を煽るような内容になってしまいますが、敢えて楽観論を話しておきました。

たしかに、以前よりも厳しいのは確かですが、無年金時代に克つ術は、せっせと貯金して生活を切り詰める小手先のテクニックではなく、本人の気の持ちようということです。

とはいえ、個人的には掲載された無年金時代に克つ術よりも、ちょいエロ京都の方が気になってしまうのですが（微笑）
では、実際に手にとってちょいエロ京都をお楽しみください。
(ﾟДﾟ≡ﾟдﾟ)ｴｯ!?

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何か画期的な提案やサービスが本当に必要なのか？

「顧客が事業であるのと同じように、知識が事業である。物やサービスは、企業がもつ知識と、顧客がもつ購買力との交換の媒体にすぎない。」
創造する経営者P144

「知識が事業である。」と1960年代に言えたことが、あらためて驚きですね。
もはや、画期的な発明で何かをを生みだす時代ではなく、知識で何かを生みだす時代が来ているということですね。

もちろん、画期的な発明は、これからも出て来るでしょうが、透明人間やタイムマシーンのような発明でない限り、われわれの生活を180度変えるようなものではないハズです。

つまり、画期的な製品サービスでは差別化できないということですね。
「流通力をもつナレッジ・カンパニーにならなければならない。製造の力では、製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサイエティP100

画期的な製品サービスでは差別化できないとなれば、製品サービスではなく、顧客からスタートしなければならないということです。

つまり、マーケティングが必要ということですね。
「顧客や消費者からスタートすればマーケティングです。製品やサービスからスタートすれば販売です。」
非営利組織の経営P84
「マーケティングの理想は販売を不要にすることである。」
マネジメント上P78

マーケティングは、機械やコンピュータがやるものではありません。
もちろんコンピュータが手助けしてくれますが、判断するのは人間です。
そして判断するのが人間である以上は、「知識が事業である。」にならざるを得ないということですね。

ところが、閉塞感に陥ると何か新しいことを始めなければならない。何か新しい製品やサービスが必要となってくるに違いないとなってしまいます。

われわれ税理士業界も、下手すると何か画期的な提案やサービスができなければならないという風潮があるように思えます。

でも本当に考えなくてはいけないのは、画期的な提案やサービスからスタートするのではなく、顧客や消費者が何をやれば満足するか？からスタートするということですね。

われわれにとって、画期的な提案やサービスと思っていることが、顧客にはむずかしすぎてよくわからないという場面に遭遇することはないでしょうか？
「知識が事業である。」をもう一度考えてみる必要がありそうです。

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二代目社長が会社を潰さないためには？

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「『もし私が明日辞めても、大きな変化はないと思います』という言葉が一番大切だと思います。これは組織を預る者にとって最大の自慢です。」
非営利組織の経営P235

これに関連するものとして…
「リーダーにとって最悪のことは、辞めたあと組織ががたがたになることである。」
非営利組織の経営P23

自分の場合、いま辞めたら組織はがたがたどころか消滅しますね。
一代限りと割り切り小さな組織にどどまっている部分があるという言い訳が許させるかどうかわかりませんが（苦笑）
これが血縁関係のない多くの職員を抱えているような事務所だとしたら、やはり無責任でしょうね。

では、後継者をどうしたらいいのでしょうか？
「やり直しのきかない最も難しい人事がトップの継承である。それはギャンブルである。トップとしても仕事ぶりはトップにつけてみないとわからない。」
非営利組織の経営P174

こんな風にかかれてしまうと途方に暮れてしまいますね。
しかし、いくつかのヒントがあるようです。

「しかし、してはならないことは簡単である。辞めていく人のコピーを後継にすえてはならない。」
「さらにまた、早くから後継者と目されてきた人物も避けるべきである。そういう人は、多くの場合、成果が必要とされ、評価され、失敗も犯しうる立場に身を置くことのなかった人である。」
非営利組織の経営P174-175

この文章は、ある意味とてもキツイです。
同族会社の二代目社長は、これに当てはまってしまうことが多いのではないでしょうか？

あまりいいたくはないけれど（苦笑）
二代目、三代目社長が会社を潰す事例が多いですからね。
そういう拙者の独立開業した経緯も二代目のバトンタッチに起因しているんです。

では、救いの手はないでしょうか？
「では、トップの承継にあたっての前向きな方法は何か。まず仕事に焦点を合わせることである。これからの数年何が最も大きな仕事になるか、次に、候補者がどのような成果をあげてきたかを見ることである。こうして、組織としてのニーズと候補者の実績を合わせればよい。」
非営利組織の経営P175

特に、「これからの数年何が最も大きな仕事になるか」の部分が大事でしょうね。
先代が遺した遺産を維持することではないということです。
事なかれ主義が一番いけないということですね。

「あらゆる組織が事なかれ主義の誘惑にさらされる。組織の健全たるには、高い水準の仕事が必要である。自己目標管理が必要とされ、仕事本位たることが必要とされるのも、仕事の基準を高める必要があるからである。しかし、そのためには、成果とは何かを理解しなければならない。」
マネジメント中P101

しかし、事業を引き継いだ二代目社長は、自分のカラーを出すにはどうしたらいいかに悩むことが多いようです。
結局、自分のカラーをどうやって出せばいいかわからないので、前例を踏襲するしかなくなってくるんですね。

では、自分のカラーを出すにはどうしたらいいのでしょうか？
「成果とは何かを理解しなければならない。」ということです。

成果を知るには、戦略を練ることですね。
「戦略とは、『われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか』との問いへの答えである。」
マネジメント中P203

では、われわれの事業は何かを教えてくれるのは、誰でしょう？
「企業の目的とミッションを定義するとき、そのような焦点となるものは一つしかない。顧客である。顧客によって事業は定義される。」
マネジメント上P100

顧客によって事業が定義されるのであれば、社内ではなく外に出かける必要があるということです。
そういえば、事業承継に失敗した二代目、三代目社長は、いつ訪問しても社長が会社にいましたね。

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能力重視と仲間意識のバランス

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「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるのであれば、お聞きになられること自体が間違いであるといわなければなりません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185

「組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることである」
マネジメント基本と原則P145

ここでいう凡人というのは、まったくやる気のない人たちではないようです。
カリスマ性も天才のひらめきも持ち合わせていないが、リーダー的な人たち
そして、リーダー的な人たちではないけれど、リーダー的な人に続く者ということになるでしょうか？

「リーダーと普通の人たちとの差は一定であるという法則があります。」
「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜなら、一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188

では、まったくやる気のない人はどうすればいいのでしょうか？
まったくやる気のない人でも仕事ができるように工夫すればよいのでしょうか？

「仕事について高い基準を要求することほど、仕事の改善に挑戦させるうえで効果的なものはなく、仕事と自己実現の誇りをもたらすものはない。逆に、最低の水準に焦点を合わせることほど、人の動機づけを破壊するものはない。」
現代の経営下P162

まったくやる気のない人でも出来るような仕事は、全体の士気に悪影響を及ぼすということですね。
では、まったくやる気のない人の処遇はどうしたらいいのでしょうか？

「リーダーにとって難しい問題は、能力重視と仲間意識のバランスである。しかし、結局は『辛いが切る』といえなければならない。むしろそのほうが明快で痛みも小さい。そのようなことで悩む者こそ害をなしているといわなければならない。」
非営利組織の経営P174

残念ながら、クビということですね。
クビになったことで、這い上がってこれるかどうかは、本人次第ということです。

「挑戦する者には機会を与えることが原則である。挑戦しない者は放っておいてよい。」
非営利組織の経営P168
さて、あなたは、「辛いが切る」といえるでしょうか？

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財務上の収支の面から正しいことは、成果をもたらすか？

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「もし企業が財務上の収支だけを成果の測定尺度とし活動の目的とするならば、長期にわたって繁栄することはもちろん、生き残っていくことも覚つかなくなるに違いない。収支だけを尺度としたのではあまりに狭い。」
非営利組織の経営P155

これは、特に会計の仕事に携わっている人には要注意ですね。
決算書を分析して、成果を測定することに長けているだけに、これが全てであるという誘惑に駆られるからです。

財務上の収支だけを追求すると必ずしも成果と結びつくわけではない研究開発が後回しになります。
もっとわかりやすいのは、食品業界の産地偽装、賞味期限の偽装です。
これらの行為は、財務上の収支の面からみると正しい行いなんですね。

「事業の目標として利益を強調しすぎることは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤らせる。今日の利益のために明日を犠牲にする。売りやすい製品に力を入れ、明日のための製品をな
いがしろにする。」
現代の経営上P82

損益計算書をみるとき、利益ばかりに目がいかないでしょうか？
目に見えない部分にも目を配る必要があるということですね。

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組織として人として、何をもって憶えられたいか？

「ミッションこそ重要である。組織として人として、何をもって憶えられたいか。ミッションとは、今日を超えたものでありながら、今日を導き今日を教えてくれるものである。」
非営利組織の経営P157

ミッションがないということは、マネジメントの不在を意味します。
「マネジメントを欠くとき、組織は管理不能となり、計画は実行に移されなくなる。最悪の場合、計画の各部分が、それぞれ勝手なときに、勝手な速度で、勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに気に入られることのほうが、成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

価値観、仕事のスピード、背格好が同じ人間はいませんね。
人間ひとりひとりが異なるだけに、ミッションを決めておかないと自らがベストと信じるものにしたがって行動します。
しかし、残念ながらこれといったミッションがない会社が多いように思います。

ボスに気に入られることや、職場の人間関係に悩む職場がそうですね。
この手の本やセミナーが支持されるということは、いかにミッションをはっきりさせていない会社が多いということの証明といえなくもありません。

「組織が最高の仕事をするためには、そこに働く者が、自らの組織の行っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念としていなければならない。」
プロフェッショナルの条件P37

ミッションがないということは、顧客満足よりも、いかに顧客にお金を落とすかに関心が向かってしまうのではないでしょうか？
「自らの組織の行っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念」としているならば、賞味期限の偽装や産地偽装は起こり得ませんね。

「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23

ミッションがないと従業員のやる気を引き出すためにどうすればいいかと悩むのではないでしょうか？
給与体系をいじってみたり、成果主義を徹底することで、動機づけをしようとするように思えます。

「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。」とあるように、金銭は従業員のやる気とは必ずしも関係がありません。
大多数の日本人は、餓死することはありません。

最低限のお金が手に入るわけです。
しかも、あまりにも高額な報酬を提示されると逆に何か裏があるのではないかと疑うのが普通だと思います。

大企業に就職した新入社員のアンケートを見ると社長になりたいと答える人がとても少ないですよね？
会社に入る動機としていいか悪いかは別として…
高額な報酬を得ると同時に大きな責任を負わされる社長の地位に多くの人が耐えられないということです。

高額な報酬で社員のやる気を引き出すのではなく、ミッションを通じて「仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」ということなんですね。

経営にとって大切なミッションですが、更に付け加えることがあります。
「『これがわれわれのミッションである』とのミッション・ステートメントだけでは不十分である。『これがわれわれのやり方である。われわれの期限である。われわれの責任者である。われわれが責任をもってやることである』と続けなければならない。」
非営利組織の経営P159

ここまで徹底するかどうかで、業績が決まるということですね。
職場の人間関係・拝金主義・社員のやる気に問題を抱えていたとしたら、個々の問題を解決することからスタートするのではなく、ミッションからスタートするのが解決の近道ということです。
あなたの職場は大丈夫でしょうか？

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