【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

ドラッカーの名言から，成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
現代社会最高の哲人の言葉で，成果をあげる習慣を身につけましょう！

「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必
要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかな
る成果もあげられない。間違った優先順位でも，ないよりはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは，裏を返せばいかに集中が難し
いかということのあらわれともいえます。

もとを正せば，あらゆることを少しづつ手がけることは生存率を高めた
可能性があるからです。

喉が渇いたときに，オアシスを見つけたら足早に駆け寄って，水を汲む。
一見，これは正しいように思えますが，そんなことをしたら確実に死んで
しまいます。

オアシスには，猛獣が木陰に身を隠しているかも知れません。
そして，水の中には危険なワニが潜んでいるかも知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても，オアシスで水を汲むことに集中する
ことは許されません。

少しづつ水を汲んでは，一旦水を汲むのを止めて，周囲や水面を見渡し
て危険がないことを確認してから，水を汲む。

この作業を繰り返さないと，生き延びることは出来ません。
一つのことに集中せず，あらゆることを少しづつ手がけることは，危険
回避として，本能的なものかも知れません。

われわれの食べ物も，タンパク源が牛肉だけだったら，BSEの問題が起
きただけで，人類存亡の危機が訪れたことでしょう。

BSEは大きな問題ですが，一つの食糧だけに集中せず，食糧になる可能
性があるものを，少しづつ摂取することは，理にかなっているわけです。

ところが，知識社会で成果をあげるためには，集中が要求されるわけです。
これは，危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本能が働くのかも知れ
ませんが，なんとなく気持ちが落ち着きますね。

これに対して，成果をあげるものに集中し，他は廃棄または縮小すると
いうのは，なんとなく不安を感じるというのもムリもない話なのです。

しかし，本能的な恐怖心を克服して集中したものだけが成果をあげる時代
となった以上は，勇気を振り絞らなければなりません。

今一度，仕事の内容を振り返って，オアシスの知恵で仕事をしているの
か，それとも，不安を感じるけれども成果をあげる活動に集中している
のか考えてみる必要がありそうです。

そんな感じで，いま自分がやっていることを立ち止まって考えると，あ
らゆることを少しづつ手がけている仕事が意外と多いことに気づかさ
れます。

さて，あなたの仕事はどうでしょうか？

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ドラッカーの名言から，成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
現代社会最高の哲人の言葉で，成果をあげる習慣を身につけましょう！

「目標が単なる意図の表明にすぎないのであれば，価値はない。目標は
仕事として具体化しなければならない。仕事には，具体的かつ明快にし
て測定可能な成果，期限，担当が必要である。」
マネジメント上P132

しかし，簡潔に表現していますが，「測定可能な成果，期限，担当」ほ
ど誤解や間違いが多いものはないということですね。

測定可能な成果として間違えやすいのが，最大ではなく最適を求めると
いうことです。

「質を伴わない量の増大こそ最悪であって，失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

測定可能な成果は，虚栄心を刺激するのか？
ムリな目標となる可能性があります。

「成長そのものを目標にすることは間違いである。大きくなること自体
に価値はない。よい企業になることが正しい目標である。成長は適切な
マネジメントの結果でなければならない。成長そのものは虚栄に毛の生
えたものでしかない。」
マネジメント下P247

ところが，面白いもので，中には虚栄心もなく控えめ過ぎる目標をたて
る人もいるんですね。

「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度
に，しかし，かなり頑張らなければならない程度に高くしなければなら
ない。」
非営利組織の経営P68

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するものは，確実なもの，リス
クのないもの，失敗のしようのないものである。」
創造する経営者P254

あまりにも，低い無難な目標は，事なかれ主義の蔓延に起因します。
危機感が薄く，自己満足に陥りやすいということですね。

「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は，世論の反対によって
ではなく，自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

もう一つは，期限です。
時間に限りがありますから，優先順位をつけることが大事ですね。

「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必
要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかな
る成果もあげられない。間違った優先順位でも，ないよりはましである。」
マネジメント上P150

優先順位をつけるということは，何に集中するかを決めるということに
つながっていきます。

「知識労働の生産性の向上のために最初に行うことは，行うべき仕事の
内容をあきらかにし，その仕事に集中し，その他のことは少なくとも可
能なかぎりなくしてしまうことである。」
明日を支配するものP172

そして，最後に担当を決めるということです。
誰でも良いというわけではありません。

手が空いている人をつければいいということでもありません。
優秀な人材を担当に据えるということです。

「未来において何かを起こすために投入する人材は少しでよい。ただし
最高のものでなければならない。」
創造する経営者P252

ところが，優秀な人材は限られています。
「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源，特に優れた能力をもつ
人材が遊んでいることは稀である。」
創造する経営者P296

では，どうやって優秀な人材を得るか？
外部からのスカウト？

しかし，「特に優れた能力をもつ人材が遊んでいることは稀である」こ
とからして，過度の期待は禁物です。

優秀な人材は，「現在の仕事を廃棄させるか，あるいは利益を出すだけ
の存在にさせることによって手に入れなければならない。」（創造する経
営者P296）ということです。

ようするに，優れた能力を手にするためには，既存のものの廃棄が必要
となるということです。

上手くいかない事業計画は，「測定可能な成果，期限，担当」のどれか一つ
あるいは，全部が間違っている場合が多いということですね。

「測定可能な成果，期限，担当」は，事業の立ち位置，集中する分野，
陳腐化した事業の廃棄を促すということです。

これらのものを漠然と決めただけでは，「未来は望むだけでは，起こら
ない」（マネジメント - 基本と原則P37）ということにつながってい
きます。

さて，あなたは大丈夫でしょうか？

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「人の世界では，リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。リー
ダーの仕事ぶりが高ければ普通の人の仕事ぶりも高くなる。」
経営者の条件P134

「集団全体の成績よりもリーダー一人の成績を上げるほうが易しいと
いうことを知らなければならない。」
経営者の条件P134

人間の能力には個人差があるということです。
学校の世界では，建前上これを露骨に意識させることはないように配慮
されています。

全体の成果をあげるために，落ちこぼれをなくそうとするように働きか
けます。

ところが，仕事の世界では，現実を見なければいけないということですね。
「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるの
であれば，お聞きになられること自体が間違いであるといわなければな
りません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185

「マネジメントの仕事は，体系的な分析の対象となる。マネジメントに
できなければならないことは学ぶことができる。しかし，学ぶことので
きない資質，後天的に獲得できない資質，初めから身につけておかなけ
ればならない資質が一つだけある。才能ではない。真摯さである。」
マネジメント中P30

成果をあげるためには，全体の底上げではなく，リーダーの底上げが大
事だという考え方なんですね。

リーダー的な人間と普通の人との間には，後天的に獲得できない資質の
差があるということです。

これをいってしまうと問題発言的な部分があるかも知れません。
しかし，多くの人はイチローのような運動神経を持っていません。

後天的に獲得できない資質があるといわざるを得ない部分が，現実には
存在します。

しかし，「組織の目的は，凡人をして非凡なことを行わせることである」
（マネジメント基本と原則P145）ことからして，凡人に成果をあげるこ
とが求められます。

では，凡人に成果をあげさせるにはどうすればいいか？
それは，凡人の尻を叩くのではなく，リーダーの尻を叩くということです。

「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜな
ら，一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188

わたしもそうですが（苦笑）
みんなが，やる気になると自分だけサボっているのは恥ずかしいという
心理ですね。

かといって，自分が先頭に立つのは嫌だという側面も忘れてはいけません。
自分を引っ張ってくれるリーダーが，どうしても必要です。
その方が楽ですから（爆）

ところが，実際の仕事の現場では，リーダーではなく，凡人の尻を叩く
にはどうしたら良いかを考えるわけです。

全体の成果をあげるには，全体の底上げが必要だと錯覚してしまうんで
すね。

これは，工作機械がなかった時代の肉体労働的な古い感覚で，働く人の
尻を叩いて使役させようという奴隷のような扱い方と今日の民主主義
の発達で，建前上は何もかも平等という近代的な倫理観が悪い方向に向
かってしまったように思えるのです。

肉体労働では，リーダーの底上げよりも，奴隷全体の底上げの方が重い
重量を運べたのかも知れません。

しかし，いまや知識労働の時代です。
成果をあげるためには，全体の底上げよりも，リーダーの底上げの方が
重要になってきたというわけです。

ところが，人を奴隷のように扱う古い感覚で仕事をしてきた歴史が長か
っただけに，われわれの感覚は言葉とは裏腹に，どこか人を使役しよう
とする古い感覚が自然と出てしまうのかも知れません。

また，過度の平等主義も成果をあげるためには足かせとなります。
人の役割と個人差を認めたうえで，全体の底上げではなくリーダーの
底上げを考えなくてはいけないということです。

いずれにせよ，リーダーの底上げによって，凡人をして非凡なことを成
し遂げる組織が出来上がるということですね。

さて，あなたが今まで考えていた組織の成果は，全体の底上げだったで
しょうか？
それとも，リーダーの底上げでしたか？

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「働く人が満足しても，仕事が生産的に行わなければ失敗である。逆に
仕事が生産的に行われても，人が生き生きと働かなければ失敗である。」
マネジメント基本と原則P57

「逆に仕事が生産的に行われても，人が生き生きと働かなければ失敗で
ある。」の部分は，誰もが納得する部分です。
実現は，なかなか難しいみたいですけど。

「働く人が満足しても，仕事が生産的に行わなければ失敗である。」の
部分は，誤解が多いように思います。

働く人の満足は，社内の人間関係を良くしようという部分が強調されて
しまいます。

誰と誰が相性が良くて，誰と誰が相性が悪いのかという部分を気にして
和を乱す人がいるとそれを排除しようとする動きます。

もっとも，パワハラやセクハラに繋がる問題なので，無視できない問題
ですけれども，必要以上に気にし過ぎると間違った方向に進んでしまう
可能性があります。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができ
る。仕事以外に付き合いのない人とも，仕事はできる。人の仕事に敬意
をもつことさえできれば，嫌いな人とも仕事はできる。」（マネジメン
ト上P238）とあるように，誰と誰が好きか嫌いかは，本来仕事には関
係のないということです。

「人に成果をあげさせるには，『自分とうまくいっているか』を考えて
はならない。『いかなる貢献ができるか』を問わなくてはならない。」
（経営者の条件P105）とあるように，誰と誰が相性かいいかよりも先に，
貢献を先に考えるということです。

さらに…
「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から
始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え，次いで『鍵
となる活動は何か』を考える。」（非営利組織の経営P171)ということ
ですね。

とはいえ，なされるべき仕事からチームつくりをするというのは，意外
と難しいかも知れません。

人間は地縁血縁を中心に構成された組織で行動した歴史の方が圧倒的
に長く，地縁血縁の関係のない組織で働くようになったのは最近のこと
です。

組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えるという本能的なものから経
済的な成果を目的とすることに変わったにも関わらず，人間の本質が
さほど変わっていないだけに，地縁血縁に近い相性に頼ろうとするのも
ムリのない話なのかも知れません。

確かに，組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えることであるならば，
地縁血縁に変わるものとして，相性というものは重要な要素となります。

相性が良ければ，敵対することがなく安全に子育てが出来る環境が整う
可能性が高くなるわけですから，当然といえば当然です。
しかし，それは経済的な業績とは無縁のものになってしまうわけですね。

経済的な業績は差別化にあるわけですが，自分と相性の良い似たような
価値観を持った人間が集まると，同じような発想が出やすい環境になっ
てしまいがちです。

これでは，差別化を困難にしてしまいます。
無用の対立を好むようなパラノイア的な人物は困りますが，ある程度の
意見の対立があった方が差別化を生むわけなんですね。

とはいえ，人間の本能が地縁血縁や精神的に安全な環境を求めるがゆえ
に経済的な業績とは無関係の組織つくりに熱心になってしまうわけで
すね。

さて，あなたが仕事を誰かに頼むとき，最初に考えることは何でしょうか？
相性ですか？
それとも，なされるべき仕事や貢献でしょうか？

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「マネジメントを欠くとき，組織は管理不能となり，計画は実行に移さ
れなくなる。最悪の場合，計画の各部分が，それぞれ勝手なときに，勝
手な速度で，勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに
気に入られることのほうが，成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

ボスに気に入られることを気にするのをよしとすると，いわゆる茶坊主
がのさばります。

この茶坊主というのが，憎たらしいほど世渡り上手で，力もないのに部
下に対して威張るので，非常に厄介です。
あなたの周りに一人は，いると思いますけど。

そもそも，リーダーに気に入られたり，好きになることは，成果をあげ
るうえでは，あまり意味がありません。

「人の気持ちを気にしなければならない状況は，最悪の人間関係であ
る。」（マネジメント - 基本と原則P196）ということでして，問題は，
上司に気に入られることでも，好きになることでもありません。

成果をあげることが，第一義です。
そのためには…

「成果をあげるには，上司の強みを生かさなければならない。」
（経営者の条件P127）ということです。

「上司の強みを強調し，上司が得意なことを行えるようにすることによって
のみ，部下たる者も成果をあげられるようになる。」
経営者の条件P128

しかし，中にはどうしてもあの上司はムリという場合があるかも知れま
せん。
そういう場合には，どうしたら良いのでしょうか？

「組織が腐っているとき，自分が所を得ていないとき，あるいは成果が
認められないときには，辞めることが正しい道である。出世はたいした
問題ではない。」（非営利組織の経営P213）ということです。

上司の悪口をいって嘆いているだけでは，解決策はなく見切りもつける
ことも大事ということですね。

でも，辞めるまでの勇気がないと思ったならば，あなたは上司と心中して
みてはいかがでしょうか？

「上司の強みを生かすことは部下自身が成果をあげる鍵である。」
（経営者の条件P128）ことですから，上司の文句をいってる暇はない
ということですね。

もう一つ，ある程度の年齢がいったら，有能な上司に変わって環境が変
わることを期待しないことです。

有能な上司に変わったとしても，有能な上司はあなたより若い息のかか
ったスタッフを連れてきます。

あなたが若ければ，希望がありますが，中堅どころであれば，希望はほ
とんどありません。

「上司の強みを強調し，上司が得意なことを行えるようにすることによ
ってのみ，部下たる者も成果をあげられるようになる。」をいま一度考
えるか，辞めるかのどちらかですね。

さて，あなたの酒の肴は上司の悪口でしょうか？
出来れば，おいしいお酒を飲みたいものですね。

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ソース: Google アラート - 税務調査 12/11/07

こんにちは、よろしくお願いいたします。
税務調査がありまして、以前まで（４年前）何も指摘されなかった販売機の収入（￥６万/年）が今回初めて所得漏れと言われました。
なんか納得できないのですが、このようなこともあるのでしょうか？

税務調査に納得できないというご質問ですね。
なぜ、いままで指摘がなかったのに、今回指摘されてしまったのでしょうか？

これについては、身近な例で考えてみる必要があります。
高速道路を時速140キロで走行したら、スピード違反です。

ところが、スピード違反で捕まるためには、オービスが光るか覆面パトカーの追跡が必要です。

高速道路も、百メートル毎にオービスがあれば、違反はなくなるでしょう。
しかし、そんなことが出来る予算はありません。

また、覆面パトカーも、数を増やせば違反はなくなると思いますが、警察官の人員には、限度があります。

あまり誉められた話ではありませんが、高速道路で速度超過があっても、必ずしも捕まるわけではないのです。

税務調査でも、投入出来る時間と人員には、限度があります。

明らかにアウトでも、指摘されないことがあります。
これは税務調査をいい加減にやった結果ではありません。

また、税理士がこの処理はダメだと指摘した内容が実はセーフで経営者に対して嘘をついた訳でもないのです。

高速道路も、税務調査も、費用対効果の原則で動いているということなのです。

オービスを百メートル毎に設置するよりも、スピードが出やすいところに設置した方が、費用対効果は高いですよね？

覆面パトカーも、いつどの時間帯でパトロールするかは、費用対効果の原則が働きます。

それと同じような現象が税務調査でも、起きます。

何が、費用対効果の原則が働いて、指摘から漏れるかは事前に予想することは出来ません。

ただ、税務調査の着眼点として重要視されなかった項目は、投入出来る時間と人員の関係で、費用対効果の原則が働き、たまたま指摘が漏れる可能性はあり得るということです。

前回、高速道路で時速140キロ出しても、捕まらなかったから、今回も、時速140キロで走行しても捕まる訳がないとい確信すると手痛いしっぺ返しが待っています。

税務調査も同様です。
前回の税務調査で指摘がなかったからといって、それが免罪符になるわけではないということですね。

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「権限に焦点を合わせる者は自らが単に誰かの部下であることを告白
しているにすぎない。」
経営者の条件P79

権限に焦点を合わせる者の例としてあげているのが…
あなたは，会社で何をしているかと質問されたとき，「○○部にいます」
「○○部長です」と答える人のことをいうのだそうです。
（経営者の条件P78参照）

自分は，経理部長ですと答えるのではなく，「社長が行う意思決定につ
いて考え，準備をしています」（経営者の条件P78）と言えなければなら
ないことを指摘しています。

結構厳しい指摘ですね。

世の中の生き物は，生存競争を勝ち抜くためもともと目の前にある危険
を回避することに長けています。
それは，人間でも同じです。

自分の仕事は何かと聞かれたら，思わず自分の目の前にある仕事の内容
を答えてしまうというのも，無理もないかも知れません。

しかし，目の前にある仕事をなんとかこなすという狭い視野を超えない
と現代社会でその他大勢から抜け出すことは難しいのです。

そのためにも，目の前にある仕事の内容を答えるのではなく，自分の仕
事が巡り巡って誰の役に立つのかを考えるということです。

「貢献に焦点を合わせることによって，自らの狭い専門やスキルや部門
ではなく，組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する
唯一の場所である外の世界に注意を向ける。（中略）その結果，仕事や
仕事の仕方が大きく変わっていく。」
経営者の条件P79

貢献とは，日本語のニュアンスと少し異なります。
（to help other people)
人を助けるとか，他人の役に立つという意味合いが強いです。

「人を助けることに焦点を合わせることによって」と置き換えるともっ
とスッキリするのかも知れません。

人を助ける視点にたては，「成果が存在する唯一の場所である外の世界
に注意を向ける。」のは，当然ですからね。

自分が何をやっているか…
例えば，経理部長をやっているでは，目の前の仕事をこなすことにしか
目に行きません。

自分がやりたいことや自分がしなければならないことを中心にするの
ではなく，人のために役立つことを考えるということですね。
成果をあげる習慣としてわすれがちな考え方といえるでしょう。

さて，あなたの職業は何かと聞かれたら，あなたは，どう答えますか？
意外と難しい質問かも知れませんね。

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しているにすぎない。」
経営者の条件P79

権限に焦点を合わせる者の例としてあげているのが…
あなたは，会社で何をしているかと質問されたとき，「○○部にいます」
「○○部長です」と答える人のことをいうのだそうです。
（経営者の条件P78参照）

自分は，経理部長ですと答えるのではなく，「社長が行う意思決定につ
いて考え，準備をしています」（経営者の条件P78）と言えなければなら
ないことを指摘しています。

結構厳しい指摘ですね。

世の中の生き物は，生存競争を勝ち抜くためもともと目の前にある危険
を回避することに長けています。
それは，人間でも同じです。

自分の仕事は何かと聞かれたら，思わず自分の目の前にある仕事の内容
を答えてしまうというのも，無理もないかも知れません。

しかし，目の前にある仕事をなんとかこなすという狭い視野を超えない
と現代社会でその他大勢から抜け出すことは難しいのです。

そのためにも，目の前にある仕事の内容を答えるのではなく，自分の仕
事が巡り巡って誰の役に立つのかを考えるということです。

「貢献に焦点を合わせることによって，自らの狭い専門やスキルや部門
ではなく，組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する
唯一の場所である外の世界に注意を向ける。（中略）その結果，仕事や
仕事の仕方が大きく変わっていく。」
経営者の条件P79

貢献とは，日本語のニュアンスと少し異なります。
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人を助けるとか，他人の役に立つという意味合いが強いです。

「人を助けることに焦点を合わせることによって」と置き換えるともっ
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人を助ける視点にたては，「成果が存在する唯一の場所である外の世界
に注意を向ける。」のは，当然ですからね。

自分が何をやっているか…
例えば，経理部長をやっているでは，目の前の仕事をこなすことにしか
目に行きません。

自分がやりたいことや自分がしなければならないことを中心にするの
ではなく，人のために役立つことを考えるということですね。
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「いかに強力なブランドであっても，配達のスピード，確実さ，顧客対
応が決定的な競争力要因となる。」
ネクスト・ソサエティP120

製品の差別化がますます難しくなるということですね。
「製造の力では，製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサエティP100

画期的な製品やサービスは，顧客に全く受けないか，スグに競争相手に
パクられて過当競争になるかのどちらかといっていいかも知れません。

あたらしいビジネスモデルを考えろという課題が出たら，新製品や新サ
ービスを編み出すことからスタートするのではなく，顧客視点からスタ
ートするということです。

「配達のスピード，確実さ，顧客対応が決定的な競争力要因となる。」
ということですから，既存の製品サービスのうち，「配達のスピード，
確実さ，顧客対応」が満足されていないものは何かからスタートすると
いうことが重要であるといえましょうか？

「未来において何かを起こすには，特に創造性は必要ない。」
（創造する経営者P251)とあるように，何か画期的なものが必要とされるか
というと，そうではないということです。

「解決策は通常，的を絞った単純で小さなイノベーションである。」
（イノベーションと企業家精神P54）とあるように，単純なものが成功
するということです。

「配達のスピード，確実さ，顧客対応」は，落ち着いて考えればわかる
ほど単純です。
この中から，差別化を図るということですね。

単純であるがゆえに，見落としてしまうということも出来るかも知れま
せん。

さて，あなたの考える差別化は何でしょうか？
画期的な新サービスでしょうか？

それとも，既存のサービスの「配達のスピード，確実さ，顧客対応」で
しょうか？
  

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「何かが上手くいかなくなると，検察官が登場してくる。『誰の責任か』
と聞く。そうではなく『誰が撤回するか』『誰がいかに立て直すか』と
聞かなければならない。」
非営利組織の経営P146

かつて，検察官が多い職場におりましたので（笑）
いろいろと考えさせてくれますね。
保守的な職場に多く見られる現象といえます。

もともと人間は，お尻に火がつかないと行動しない性質を持っています
が，行動には体力と気力がいるわけですから，お尻に火がつかない状態
でいるのが，一番楽なのです。

つまり，全てが上手くいっている状態が一番良いわけですから，ミスを
極端に恐れることに繋がっていきます。

組織の安全を保つための知恵としては，それで充分ですが，組織の存続
は，成果をあげることによってもたらされます。

狩猟採集生活における成果は，獲物を得ることですので，獲物の意見に
耳を傾け，獲物を満足させる必要はありません。

力ずくで獲得するだけですから，組織の都合が最優先でも良いコトにな
ります。

つまり，ここでは組織の安全と組織の成果がほほイコールの関係担ってい
るということです。

ところが，現代社会では，成果をもたらしてくれる顧客を力づくで獲得
するわけには行きません。もし力づくで獲得したとしたら，詐欺の世界
です。

顧客の都合にあわせて組織を運営する必要が出てきました。
つまり，組織の安全が，必ずしも組織の成果と結びつかない事態が生じて
しまったのが現代社会というわけです。

必然的にリスクを犯しても組織を変革させなければいけません。
そのためには，ミスがあって当然という発想の転換が必要となってきます。

「業績をあげる際には，間違いや，失敗さえも許される。いや，許され
るべきである。だが，業績をあげる際に許されないのは，自己満足と低
い業績基準である。」
マネジメント下P129

組織の安全を保つためには，低い業績基準にならざるを得ません。
その方が，間違えようもないわけでして，組織内で変化が起こる確率も
低くなります。

しかし，組織の安全と組織の成果が必ずしもイコールではない現代社会
では，組織の安全を保つために必要な低い業績基準と減点主義の人事は
害を及ぼしてしまうということなんですね。

しかし，我々の組織の安全と組織の成果が必ずしもイコールではなくな
ってしまったのが，つい最近のことであるがゆえに，我々は本質的に粗
相のない事なかれ主義の組織を好んでしまうというわけなのです。

つまり，「組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらの
ことに優れるにいたっていない。」（非営利組織の経営P216）というこ
とですね。

こういう我々が本質的に好んでしまう事なかれ主義の組織から，成果を
あげるための組織を築いていくための知恵がマネジメントというわけ
です。

さて，あなたの会社の社風はどうなっているでしょうか？
事なかれ主義ですか？
それとも，間違いや，失敗さえも許される社風になっているでしょうか？

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