2020年10月30日

直感に頼るマネジメントに陥っていないか?

「直感に頼るマネジメントは,企業の大小にかか
わらず許されざる贅沢である。 」
現代の経営上P80

事業は直感で行うことは出来ないといいながら,
残念ながら人間は,生得的に直感的な行動が優先
するように進化しました。

考えてみれば,あたり前のことで,どんなに重要な
商談や会議があったとしても,火事や大地震があ
れば無意識のうちに中断して逃げるか隠れるかと
いう行動に移すわけです。

直感が働かなければ,われわれの命はいくらあっ
ても足りないわけなんですね。

弱肉強食の自然界で生き延びるための知恵として
は,極めて有効だった直感なのですが,今日の知識
社会で経済的な成果をあげるためには逆に足枷と
なってしまっているというのはなんとも皮肉なこ
とです。

直感での行動は,場当たり的な対応になって,却っ
て問題を長引かせ,事態をさらに悪化させること
に繋がってしまうことが多くなりました。

しかも,現代社会での企業の競争力は差別化です。
差別化をするためには,誰もがついやってしまう
直感に基づく場当たりな行動から脱却する必要が
あるわけですね。

では,場当たり的な対応をするという生身の人間
の限界を乗り越えるためには,どうしたらいいの
でしょうか?

ミッションを定義し周知徹底することです。
直感が働いて,場当たり的な解決策に手がかかろ
うとしたとき,「ちょっと待てよ。そういえば,こ
れは,自分たちのミッションとは違うのではない
か?」といえるかどうかにかかっているということ
です。

つまり,人間の潜在意識に訴え続けることによっ
て,生身の人間の限界を乗り越えるということです。

但し,潜在意識を働かせるには,訓練が必要です。
繰返し繰返し訴えなければ,すぐに忘れてしまい
ます。
根気のいる作業です。

こうした根気のいる作業も,人間が得意とするも
のではありません。

人間は切羽詰まった状況に追い込まれない限り,
節約モードが働きます。

根気のいる作業は,肉体的な疲労度はもちろん,脳
に対する消費カロリーも相当なものです。

困難な作業に常に挑戦し続けるよりも,切羽詰ま
った状況に追い込まれない限りは,節約モードに
任せて怠惰に過ごした方が,消費カロリーが少な
く,体力的には楽なのです。

そういう意味で,火事場の馬鹿力とはよく言った
ものですね。

しかし,これもまた経済的な業績という意味では
意味を成しません。

多くの人が切羽詰まった状況に追い込まれないと
動かないのですが,それにつられて自分も右へな
らえでは差別化できません。

節約モードが働いても,その誘惑を打ち破り,なさ
れるべき行動をすることが差別化につながるわけ
です。

さて,あなたの普段の行動はどうでしょうか?
常に直感モードでしょうか?
それとも節約モードでしょうか?

直感と火事場の馬鹿力に頼りすぎるのは,危険
ということですね。

これらの誘惑を断ち切ることは,とても難しいこ
とですが,これを打ち破るのが成果をあげる習慣
ということですね。


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2020年10月23日

あなたは正しい仕事の分析をしていますか?


「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜け
ている。仕事の分析は,必要な作業を明確にするこ
とから始まるのではない。望ましい最終商品を規
定することから始まる。」
マネジメント上P255

一般的に,業務のマニュアル化にとって最も重要
なステップは,必要な作業を明確にすることから
始めることです。

テイラーが提唱したといわれる科学的管理法も
目の前に与えられた仕事を効率的なものにするに
はどうしたら良いかからスタートしました。

そもそも,その仕事がする必要のない仕事なのか
どうかを検討することは,あまりなかったのです。

もともと,人間というより生物の脳みそは,目の前
の危険に対して,対処するのか,逃げるのかを
瞬時に判断するように出来ています。

銃も自動車もない太古の昔で,目の前に提示され
た課題を前にして,その課題がする必要のない仕
事なのか否かをじっくり考えていたら,天敵に襲
われてしまいます。

思うより先に行動せよ,そうでなければ,食われ
るぞの世界だったわけですね。

ところが,現代社会では,思うより先に行動した
ら,いろいろと支障をきたします。

「オレだよ,かあちゃん,実は事故にあっちゃっ
てお金が必要になったから,すぐにお金を振り込
んでよ」といわれて,振り込んだら大変です。

しかし,われわれの祖先が,厳しいサバイバル競
争を生き抜く過程のなかで,思うより先に行動せ
よという方程式で成功をしてきただけに,なんで
もかんでも思うより先に行動するようですね。

振込詐欺による被害額が,なんと200億円以上と
いうことからして,いかに人間が思うより先に行
動してしまうのかを物語っているといえそうです。

仕事の分析も,思うより先に行動してしまうと大
変です。

たとえば,その仕事が本来,自ら手がける仕事では
なく,アウトソーシングすべき仕事であったので
あれば,いくら効率化しても無駄な努力です。

人間の思考が,まず仕事ありきでスタートする習
性があるがゆえに陥るワナなんですね。

はじめからマニュアル化ありきではなく,望まし
い最終商品は何かを規定することからスタートし
ないと,無駄な仕事を効率化してしまいます。

仕事の分析を考えるうえで,陥る罠というわけ
ですね。

望ましい最終商品はなにかという問いは,お客様
の満足とは何かを問うことであり,われわれの事
業は何か,何になるか,何であるべきかを問うこと
からスタートするということから始まります。

しかし,それはマニュアル化のように初めから答
えが与えられ,いろいろなツールが利用できるよ
うな代物ではないだけに,無視されるか,なおざり
にされるかのどちらかになってしまいがちです。

無駄な仕事は,誰でもやりたくありません。
しかし,その仕事が無駄かどうかは,ぼーっと
していたら,気が付きません。

どうしようもなく,手遅れの状態になって,
はじめて気が付くわけですが,それでは,困る
わけですね。

無駄な仕事を事前に把握する,おそらく唯一の方
法が,望ましい最終商品(あるいはサービス)を
規定することです。

これを規定し,そこから外れたものは,無駄な仕
事なので,仕事の分析の対象から外し,縮小撤退
を検討し,規定に合致したものだけに集中するわ
けですね。

とはいっても,人間の習性は,無駄かどうかより
も,まず目の前の課題の始末を優先しようとする
だけに,実行は難しいわけですね。

そもそも,望ましい最終商品を規定する必要性す
ら感じないのが普通だと思いますが,成果をあげ
るためには,避けて通れない道なのです。

さて,あなたの業務の効率化は,マニュアル化から
スタートしているでしょうか?

それとも,望ましい最終商品を規定することから
スタートしていますか?

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2020年09月25日

多角化に必要な共通の軸


「いかに集中が望ましくとも,多角化との調和が
必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。
同時にいかに多角化が望ましくとも,あるいは避
けがたくとも集中が必要である。さもなければ分
裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要で
ある。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。
この二つを対立させてはならない。調和させなけ
ればならない。共通の軸によって多角化を一本化
させることこそ,トップマネジメントの仕事であ
る。」
マネジメント下P132

いきなり難題をふっかけられてしまいました。
成果をあげるためには,集中は大事なことです。

なぜなら,集中することが出来る人が少ないがゆ
えに差別化できるからです。

平常時には,人は放っておくとあらゆることを少
しづつ出掛けます。

いろんなことを手がけることは,一方がダメでも
片方は大丈夫というようにリスク回避ができるか
らです。

もし,我々のタンパク源が牛肉だけだったとしたら?
あるいは,鶏だけだったとしたら?

我々はBSEや鳥インフルエンザで餓死寸前まで追い
詰められたことでしょう。

あらゆる食材を少しづつ摂取する雑食性は,餓死
するリスクを回避するために不可欠な生き延びる
ための知恵です。

皮肉なことに,われわれが経済的な活動をする上
においても,リスク回避の行動を取るわけですね。

業績のカギは集中であるにも関わらず,人間の本
質的な思考回路が集中を許さず,あらゆることを
少しづつ手がけるリスク回避の行動をとるわけです。

こうしたリスク回避の行動を打破し,集中できた
者がその他大勢から抜け出し,差別化に成功する
わけなのです。

ところが,牛丼専門店が,BSEで業績不振に苦しん
だ過去があるように,過度の専門化には,落とし穴
があります。

過度の専門化は,危険を伴いますが,それを回避
しようと,むやみな多角化は,自らの首を絞めます。

リスク回避を免罪符にして,多角化をすることに
つながるからです。

どこまでが,リスク回避で,どこまで多角化した
ら危険水準なのか?

この線引きは,非常に難しく,リスク回避が本能
となっている人間の能力と少々異なるがゆえに,
工夫を用いないと上手くいかないわけなんです。

カギとなるのは,「共通の軸によって多角化を一本
化させることこそ,トップマネジメントの仕事で
ある。」とあるように,共通の軸に求められます。

すなわち,事業の定義によって人間の本質的な場
当たり的な行動を経済的な成果をあげる行動に仕
向ける必要があるわけです。

そのためには,事業の定義の明文化と周知徹底が
求められるというわけです。
これを決めるのが事業の定義です。

さて,あなたの手がけている仕事は過度の集中な
のか,分裂と分散なのか?

それを線引きする共通の軸があるでしょうか?
ちょっと考えながら仕事をしていかないといけま
せんね。

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2020年09月10日

業務の効率化は万能薬ではない


「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適
切さである。」
マネジメント上P52

仕事の仕方と,仕事の適切さはイコールではあり
ません。

もちろん,どちらも大切ですが,どちらかという
と仕事の仕方が重視され,仕事の適切さが軽視
されているように思います。

仕事の仕方という観点から,業務を効率化する
ツールは山ほどあり日々進化しています。

ところが,仕事の適切さにつながる成果は,人間
的な要因であるために画期的なツールがあるわけ
ではありません。

もしかしたら,近い将来,AIが成果をあげる画期的な
ツールになりうるかも知れませんが,そのためには,
仕掛けが不足しているように思います。

なぜなら,成果をあげるためには,意思決定をしな
くてはいけません。

しかし,意思決定をするかしないかは,人間の行動
力にかかっています。

特にやめるかやめないかの決定は,勇気がいるだ
けに,データを目にしたとしても,直ちに行動でき
るとは限らないのです。

行動を起こすためには,怪しい宗教のようにヘッ
ドギアをつけて,AIが正しい意思決定だと判断し
たら,人間の脳に実行をを促すように電気的な刺
激を与えることが出来たとしたら,AIは成果をあ
げる画期的なツールになる得るのかも知れません。

しかし,それが出来たとしても,そのような苦痛に
我々の肉体と精神が耐えることが出来るかどうか
わかりません。

もしかしたら,いま以上に自殺者が増えるかも知
れませんし,殺し合いに発展するかも知れません。

AIが成果をあげるためのツールになるためには,
相当高いハードルを越えなくてはいけないという
ことです。

そして,もう一つ忘れてはいけないのが知識労働
の時代になったということですね。

知識労働の成果は,差別化です。
ところが,われわれがこれまでやってきた労働は
肉体労働でした。

肉体労働の成果は,仕事の効率をあげれば自動的
に成果が約束されたわけです。

仕事の効率をあげて,いままで10分かかってい
た作業が3分短縮すれば,生産量がそれだけ増え
るわけですからね。

もしかしたら,これが誤解の原因になっているの
かも知れません。

仕事をマニュアル化し,効率をあげれば必ず成果
があがるというのはあくまでも,日常の繰り返し
仕事の分野です。

ファーストフードの社員教育で強みを発揮する分
野ですね。

しかし,それで業績が保証されるのかというとそ
うではないというのはご承知のとおりです。

期間限定のメニューを投入したり,店舗の再編な
どの意思決定をして,差別化することで業績があ
がるわけですね。

ところが,肉体労働の中心に世の中が回っていた
時代が人類の歴史の99.9%を占めていたわけです
から,効率をあげれば業績があがるという単純な
発想をしてしまう習性があるように思えるのです。

いままで10分かかっていた作業が3分短縮すれ
ば,生産量が増えますが,それが陳腐化した製品
だとすると売れ残りの在庫の山となり,効率化し
たことによって経営がむしろ悪化することもある
わけです。

仕事を効率化しても成果があがらない理由が隠さ
れているわけですね。

それだけに,「効率とは仕事の仕方であり,成果と
は仕事の適切さである。」という言及は単純ですが,
実は奥が深いといえないでしょうか?

業務を効率化して,要領よく仕事をこなして,
定時になったら,サッサと帰るという努力は,
大事なことです。

しかし,業務の効率化は,万能薬ではありません。
する必要のない仕事を効率化しても,何の自慢
にもならないのです。

さて,あなたの考える効率化は最初に成果ありき
の効率化になっているでしょうか?
それとも,最初に効率化ありきの効率化ですか?

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2020年09月04日

継続と変化のバランスをとる


「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

新型コロナウイルスの影響で,なんとなく落ち着か
ない感じがするのも,本心では以前のような日常
生活を望んでいるからだと思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
新型コロナウイルスの影響による急激な変化は
交通事故のようなものです。

こうした新型コロナウイルスのような特別な事情
を除けば,変化は,急激にあらわれることはあり
ません。

ジリ貧のような感じで徐々に下降し,問題を先送り
しているうちに,やがて致命傷になっていきます。

ところが,ややジリ貧のときは,お尻に火がついて
いないので,様子見をしながら問題を先送りして
何も変えることなく,周りの状況に流されて,差別
化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は,多くの人が出来ないだけに,
それだけで,差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

継続と変化のバランスを上手くとるのは,本当に
難しいですね。

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2020年08月07日

平凡な人間が非凡な成果をあげる組織を目指す

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」
経営者の条件P113

天才的な人間が何を意味するか難しいところです。
天才的な人間が一代で財を成すカリスマ的な経営者
を指しているのであれば,そのような人間が次に
あらわれることを期待するのはないものねだりです。

カリスマ的な人間に頼らなくても,事業がまわって
いく組織体制を構築すべきであるといっている部分
もあると思います。

実際に,そのようにしなければ,事業が継続できま
せん。

本田技研もパナソニックも,本田宗一郎や松下幸之助
の再来ともいうべきカリスマ経営者は,未だにあら
われていませんが,事業は継続できています。

「平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
という部分を体現しているわけですね。

また,ドラッカーはしばしば,一番あてにならない
のは,学校の成績といっていることからして,天才
的な人間がいわゆるエリートを指しているとも受け
とれます。

事実上,エリート大学出身でないと就職できない
企業があります。

大抵の会社は,そんなことはないと否定しますけ
どね(笑)

ところが,業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例
するわけではありません。

比較的学歴のいい社員が多い会社でも倒産するわ
けです。
これには,いろいろな理由があるように思います。

エリートは保守的で冒険をしたがりません。
ペーパーテストは,100点が上限です。

ペーパーテストに上限がなければ,もう少し
違う結果になったかも知れません。

ところが,100点という上限が設定されると,
得点を積み上げるよりは,むしろ,いかに
ミスをしないか勝負の分かれ目です。

エリートは,100点満点のテストをいかに
少ない失点で,切り抜けるかを体得した
人間の集団です。

エリートが保守的になるのも当然です。
そして,保守的であるがゆえに,失敗を
極端に恐れ結果的に隠蔽工作に走るのも
無理のない習性なのかも知れません。

また,組織に学歴の高い人間を集めても,
お客さまが庶民であれば,ミスマッチが生じ
業績不振となる可能性があります。

エリートならば,当然カンタンと思われる操作
方法が,そうでない人にとっては,非常に使い
にくいものになります。

エリートがエリート相手に商売をして利益をあげ
ることも可能でしょうが,あまりにも,マーケット
が狭すぎます。

素人にもわかる商品サービスでなければ,支持を
得られません。

素人にもわかる商品サービスなどの使い勝手を
判断するには,平凡な人間の思考回路を理解で
きる人間がいなければなりません。

もちろん,それを見つけるのが得意な天才的な
人間もいまずが,必ずしもエリートであるとは
限りません。

実際に大衆受けする音楽家や芸人は,ある意味
天才ですが,東大卒のエリートではありません。

エリートは大抵の場合,保守的で素人感覚や
庶民の感覚とはズレていることが多いものです。

素人や庶民の感覚がわかる学校の成績が必ずしも
優秀ではなかった人が,創意工夫をして成果を
あげるのが,現代社会での成功です。

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」といっているのも,そういうところ
から来ているように思います。

とはいえ,人間の能力を評価することは,とても
難しいことです。

少なくとも,ある程度の学歴がある人間を採用
しておけば,社内文書で誤字脱字が少なく,英文
をある程度理解してくれるだろうと思います。

組織がエリートを優遇するというあやまった
判断基準で動くのも無理のないことなのかも
知れません。

しかし,成果は社内文書で誤字脱字が少ない
とか,英文を読解する能力とは関係のない
ところにあります。

お客さまの要求を汲み取る能力や語学力より
も,赴任した国の文化に溶け込み現地の人間
と友達になれる能力の方が大事です。

そうした能力をカンタンに測定できる物差し
がないだけに,われわれは,天才的な人間を
追い求め,本当に力のある人材を見逃して
しまっているのかも知れません。

そして,業績が悪くなると,ウチの社員は
能力がないと嘆くことになるわけです。

しかし,それは間違いで,ホントは,力の
ある人材なのに活用出来ていないのかも
知れません。

組織を評価する基準は,あくまでも「平凡
な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
だからです。

さて,あなたの組織を評価する基準はどう
なっているでしょうか?

力がなく頼りなさそうな感じだけど,何か
のきっかけで,とんでもない力を発揮する
人材を見逃していないでしょうか?

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2020年06月26日

あたらしいものや流行りものに飛びつくな!


「イノベーションの機会は,イノベーションを行
おうとする者と体質があっていなければならない。
重要であって意味がなければならない。さもなけ
れば,忍耐強さを必要としかつ欲求不満を伴う厳
しいイノベーションの仕事はできない。」
イノベーションと企業家精神P162

人間は,基本的に三日坊主ですね。
ただ,どんなに三日坊主で続けられない人でも,好
きなものは続けることが出来ます。

禁煙もダイエットも上手くいかなくても,パチン
コやゲームなら毎日でもOKという人は多いです
よね。

人間は,本来なまけ者?
確かに,そうってしまえば元も子もないのですが,
これは生存する確率を高くするために,とても重
要なことであったといわれています。

得意ではないことに時間を費やすと肉体的な疲労
はもちろんありますが,それ以上に脳の消費カロ
リーが激しくなるといわれています。

これが,何を意味するかというと消費カロリーが
激しくなると食糧を欲しがるわけです。

ところが,先進国で餓死が非現実的になったのが
20世紀半ばを過ぎてからですから,人類は常に飢
えと闘っていたわけです。

飢えと闘うには,食糧の確保もさることながら,な
るべく消費カロリーを少なくするために行動した
方が,生き残る確率が増えるわけです。

面倒くさいことを避け,怠けるように仕向けた方
が,脳の消費カロリーを抑制し,より長く生存する
ことが可能となります。

われわれが,面倒くさいことを避ける言い訳とし
て,コレ以上のものはないのかも知れませんね(笑)

本来なまけ者な人間が,イノベーションに成功す
るためには,脳の消費カロリーを少なくすること
が大事です。

つまり,面倒くさいと思うことではなく,得意な
ことに特化した方が,脳の消費カロリーが少なく継
続することが可能になるということです。

なんとなく儲かりそうだからとか,ほかの人もみ
んなやっているという理由で始めると失敗するの
は,体質と合っていないと脳の消費カロリーが激
しく消耗し,休むように心と体が要求するからと
もいえますね。

人間は,一部の天才的な人を除けば,ストレス耐
性がないので,人間本来の姿である怠け者体質が
幅を利かせ失敗するということです。

しかし,なんとなくとか,周りの雰囲気に流されや
すいのも,また人間の本来の姿かも知れません。

もし,通りを歩いていていたとき,周囲の人間が血
相を変えて逃げ惑っていたら,あなたはどうしま
すか?

逃げ惑っている原因が火事なのか,あるいはテロ
なのか?
その原因をちゃんと確かめてから逃げますか?

そんなことをしていたら,逃げ遅れて死んでしま
います。

原因はどうであれ,周囲の人間が逃げ惑っていた
ら,とりあえず逃げるが勝ちです。

この周囲に流されやすい体質も,人間が生き延び
るための知恵といえますね。

ところが,こうした習性が儲け話にも応用されて
しまうのが人間の悲しい性なのかも知れません。

儲け話は,火事やテロではありません。
周囲に流されやすい習性に打ち勝たないといけな
いわけですね。

これは,人間本来の習性に抵抗しないといけない
ので,なかなか難しいことですが,ひとまず立ち止
まって,自分の体質にあっているかどうかを考え
ることです。

火事やテロではないので,立ち止まって考える時
間は充分にあるわけですし,立ち止まって考えた
からといって,命取りになるわけではありません。

性に合わないものは,どんな誘惑があってもやめる
ことが正しいということですね。

さて,あなたが何かあたらしいものにチャレンジ
するとき,自分の体質にあっているかどうかを確
かめているでしょうか?

「好きこそ物の上手なれ」とはよく言った
ものです。

三日坊主で,周囲に流されやすい人間が,初志
貫徹するには,「好きこそ物の上手なれ」を
実践するしかないということです。

あたらしいものや流行りものに飛びつくのは
人間の悲しい性とはいえ,なんでも飛びつくのは
やはり誤りということですね。

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2020年06月20日

サル山社会から学ぶ成果をあげる組織


「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが,なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は,あまり重視さ
れず,一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして,交尾をする回数が最も多く,子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し,より高度な文明を築くには,
身体的な能力はもう一つでも,手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など,多様な人間を必要と
します。

ところが,限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら,腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが,サル山社会を見る限り,原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は,大丈夫ですが,残念ながら
未だに多くの組織では,ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら,
食糧の分配にありつけず,死を意味しました。

階級社会には,人道的な矛盾を抱えていますが,
それを是としてきた理由は,組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや,肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは,サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで,未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると,サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。


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2020年06月01日

責任成果そして何をもって憶えられたいか?


「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

責任成果そして何をもって憶えられたいか?
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する
危険がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら, 機械のように
働いてもらう方が,都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に変
わってしまったということですね。

しかも,先進国の死因の多くは,餓死ではなく肥満
を原因とする成人病です。

ただ単純にがむしゃらに頑張っても,その他大勢
と同じことをしている限りにおいて成果をあげる
ことは出来なくなったことを意味します。

では,差別化するには,どうすれば良いのでしょうか?
がむしゃらに頑張ることは,もちろん大事ですが,
ただ単純に頑張るのではなく,ときには頭を冷や
す必要があります。

そのときに,問うべきなのが,『自分はいかなる成
果について責任をもつべきか,この組織はいかな
る成果について責任をもつべきか,自分とこの組
織は何をもって憶えられたいか』です。

答えが出なければ,外部に聞くことです。
もともと,責任とは,他者の求めに応じて行動する
ことだからです。

組織であれば,責任とはお客様の求めに応じて行
動することなのですから,お客様の声に耳を傾け
ることからスタートします。

また,「自分とこの組織は何をもって憶えられたい
か」という問いにも答えなければなりません。

誰に対して憶えられたいのか?
これも,組織であればお客様に対して憶えてもら
わないといけないのですから,お客様の印象に残
ることを考えなくてはいけません。

すなわち,お客様に対する貢献です。
貢献と責任を常に問い続けることが差別化につな
がり,成果をあげることにつながっていきます。

とはいえ,われわれの仕事が体を動かし,獲物を獲
得したり,モノを運んだり動かしたりすることで
成果をあげてきただけに,なかなか難しいのかも
知れません。

もし,がむしゃらに働いても成果があがっていな
いのであれば,古い仕事の仕方をしていないかど
うかをまず疑ってみる必要があると思います。

さて,あなたは成果をあげるための究極の問いを
意識して仕事をしているでしょうか?


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2020年05月22日

失敗する未来に関わるビジョン

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するもの
は,確実なもの,リスクのないもの,失敗のしよう
のないものである。」
創造する経営者P254

いわゆる事なかれ主義です。
人間は上手くいっているときは,保守的になり,切
羽詰まったときはリスク志向になります。

確実に100万円もらえる方法と50%の確率で200
万円もらえる方法があれば,多くの人は,確実に
100万円もらえる方法を選択します。

確実に100万円損する方法と50%の確率で200万
円損するが50%の確率で一銭も損しない方法があ
れば,多くの人は50%の確率に賭けます。

同じ人間があるときは保守的になり,あるときは
リスク志向になるわけですね。

人間が経済合理性を考えることに長けていれば,
最初の事例で,保守的な確実に100万円もら
える方法を選択した人間は,後者の事例では,
確実に100万円損する方法を選択するハズです。

ところが,そうはわらないわけですね。
もっとも,このように行動することが自然界では
鉄則です。

お腹がいっぱいのときに,猛獣がいる草原に狩り
に出かけることは命取りです。

お腹がいっぱいのときは無理をしないで殻に閉じ
こもっていた方が生き残る確率は高くなります。

逆にお腹が空いているときは,どっちみち,このま
までは餓死するのですから,命を賭けて狩りに出
るべきでしょう。

人間があるときは保守的になり,あるときはリス
ク志向になるのも,ある意味本能的な行動です。

「確実なもの,リスクのないもの,失敗のしようの
ないもの」を目標に掲げるのは,大企業病あるいは
お役所仕事であると批判するのは簡単ですが,大
企業あるいは,公務員でなくても,誰もが保守的な
目標を掲げる習性を生まれながらにして備えてい
るということです。

しかしながら,人間の本能にしたがって,目標を掲
げることは,誰にでも出来るわけですから,ヒトの
逆をいかないと差別化に成功することは出来ません。

上手くいっているときこそ,「確実なもの,リスク
のないもの,失敗のしようのないもの」にとらわれ
ていないかを考えないといけません。

しかし,人間の本能に反することですから,難しく
批判にさらされるか,生理的に受け付けられない
ので気持ちが折れそうになるわけですね。

これに打ち勝つためには,強い意志と考える習慣
を身につけるしかないように思います。

自分がいま置かれている状況を分析して,必要以
上に保守的になっていないか?

あるいは,リスク志向になっていないかを知るた
めに,いろんな角度から目標を書き出してみることです。

アタマの中で目標を考えているうちは,本能に流
されてしまいます。

目標を書き出すことによって,冷静になれるのが
人間です。

まずは,これを習慣にすることによって,事なかれ
主義を少しずつ少しずつ打破していくことでしょう。

なかなか大変ですけれども…
未来に関わるビジョンで成功するには,自分自身
に勝たないといけないということですね。


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