2020年10月16日

マネジメントの失敗は罪が重い

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社
が,マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内
に倒産している。」
創造する経営者P155

いわゆる中小企業生存率というものです。
100社のうち75社が倒産というと高い確率ですね。

このデータは,おそらくニューヨーク大学教授の
時代にとった統計と思われます。

では,このデータが日本でも当てはまるのか?
ガセだという意見と肯定的な意見の両方です。

ガセだという意見は,日本政策金融公庫などの統
計だと5年以内生存率は,7割から8割なので,
100社のうち25社しか生存できないとするデー
タと大きく異なります。

肯定的な意見としては,飲食店の廃業率です。
これだと100社のうち25社しか生存できないと
いう確率に,ほぼ近いのではないでしょうか?

これには根拠があると思います。
店舗の不動産契約期間は概ね3年から5年です。

この間に業績が悪ければ家賃の更新料を払うまで
もなく,撤退するというのは理に適っています。

そして厨房設備自体の寿命が10年ほどです。
業績不振であれば当然のことながら更新するはず
もなく撤退ですよね。

もちろん,飲食店の撤退が必ずしも倒産と結びつ
くわけではありませんが,飲食店自体の5年以内
の生存率は低いといわざるを得ないのではないで
しょうか?

最近は,飲食店のような初期投資が大きい業種で
はなく設備投資をさほど必要としないネット関連
の起業が多いので,起業してから5年以内の生存
率は上がっていくかもしれません。

5年以内の生存率をどう捉えるかについては,参
入しようとする業種や起業家の性格によって,ど
のデータを活用するかを考えればよろしいのでは
ないでしょうか?

悲観的すぎる人は,平均して7割から8割生き残
るから自分も大丈夫だと勇気を持てばいいと思い
ます。

あまりにも楽観視すぎる人は100社のうち75社
が倒産するのだから自分の起業プランに落ち度が
ないかをいま一度考える機会を持てばいいのだと
思います。

いずれにしろ,こうした厳しい競争を勝ち抜くに
はどうすればいいのでしょうか?

ヒト・モノ・カネが充分あれば大丈夫でしょうか?
もちろん有利であることには間違いありません。

しかし,ヒト・モノ・カネが全てであれば,大手
飲食チェーンの店で閉店するような店はないとい
うことになりますが,実際には閉店しています。

大手飲食チェーンですら5年以内の閉店率は結構
高いのです。

そこで冒頭のマネジメントの失敗によって倒産す
るという指摘がいきてきます。

つまり,ヒト・モノ・カネではなくマネジメントの
失敗によって倒産するということです。

マネジメントの失敗は,ヒトモノカネの不足より
罪が重いということになりますね。

マネジメントの失敗でもっとも深刻なのが差別化
の失敗です。
差別化によって固定客をいかにつなぎとめるかです。

大手飲食チェーンの画一的なサービスに対抗する
には,差別化しかないといっても過言ではないで
すね。

しかし,あまりにも多くの人がヒト・モノ・カネに
夢中になっているような気がします。

ダメなのは人材があつまらないから…
ダメなのは立地が悪いから…
ダメなのはカネがないなら…

たしかに,この3要素を無視することは出来ません。
しかし,これが全てではありません。

大手飲食チェーンでも閉店する店があることが証
明しています。

大手飲食チェーンは人材が集まるし,比較的立地
も良く,お金もあります。

ヒト・モノ・カネの3要素は,無視出来ませんが,
我々が考えるほど重要ではなく,あくまでも二義
的な要素にすぎないといえないでしょうか?

固定客が,まるで自分の家でお酒を飲むように,
何もいわなくても好みの酒と手料理がサッと出て
くる。

簡単かもしれませんが,これが差別化でありマネ
ジメントの第一歩です。

さて,あなたが上手くいかないのはヒト・モノ・
カネのせいでしょうか?
それとも,マネジメントのせいでしょうか?

拙者もあんまり偉そうなこと言えませんし耳の痛
い話ですが,じっくり考えてみる必要がありそう
です。

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2020年10月08日

マネジメントの第一の仕事とは何か?

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在である
と見る者は,時には失望させられるかもしれない。
しかし,マネジメントの第一の仕事は,人の強みを
生かすことである。それができるのは,人が成果
をあげることを欲する存在であるとするときだけで
ある。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに
対して,性善説でみるというのが,マネジメントと
いうことですね。

たしかに,「時には失望させられるかもしれない。」
とあるように,性善説は,お人好しのイメージがあ
り,世の中そんなに甘くないよというしっぺ返し
を食らうかも知れません。

残念ながら,サイコパスな人間がいれば,「失望さ
せられる」ことが多く,なにをやっても改善される
見込みはないでしょう。

また,衣食住が満たされていない状況であれば,腹
が減って,身の回りに食い物がなければ,人のモノ
を盗む以外に生きていくすべがないという状況も
あるでしょう。

このような状況であれば,マネジメントどころで
はありません。

残念ながら北朝鮮やベネズエラあたりだと,
マネジメントの環境が整っているとは,到底
思えないところがあります。

しかし,心身ともに健康であり,衣食住がある程度
満たされるとマネジメントが有効となる土壌が生
まれます。

余剰食糧があれば,食べること以外に時間を使う
ことができるからです。
特に教育に力を入れることが出来ますね。

しかも,失望されられることになるサイコパス的
な人間も,統計的には,ごく少数です。

少数の人間に失望させられることがあっても,前
を向いていかなければなりません。

ところが,雇う人間が「人は強く責任感があり貢献
を欲する存在」とみることをあまりしていない場
合があるように思いますし,働く側も,自分自身が
「強く責任感があり貢献を欲する存在」だという
ことに気がついていないように思います。

働くという言葉が「にんべん」に動くということ
からして,そもそも働くという行為が,肉体労働を
意味していました。

肉体労働で成果をあげるためには,人道的な問題
は別として,アメとムチを使い分け,懸命に手足
を動かすように仕向けることです。

そこには,責任感は二の次三の次ということにな
ります。

言い換えると,いわれたことを忠実にこなさない
人間をいかに排除するかが肉体労働の生産性をあ
げるために必要なことでした。

このような状況では性悪説にならざるを得ません。
病気で弱った者を排除し,いわれたことに対して
忠実でない者に体罰を与えるか,処刑することが
人道的な問題は別として,成果をあげるためには
重要な事だったわけです。

人類の歴史の99%が,このような仕事だったわけ
です。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみ
る必要が出てきたのは物資があふれ先進国で餓死
が非現実的となった20世紀後半になってからと
思われます。

このような急激な変化にわれわれが本能的に持っ
ている思考回路が追いつくのは至難のワザなのか
も知れません。

働くということが肉体労働を意味してきただけに,
いわれたことを忠実にこなさない人間を排除しな
ければならないという思考形態を離れて,「人は強
く責任感があり貢献を欲する存在」とみることを
不得手にしている可能性が高いといえそうです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とい
うのは,極めてモチベーションの高い人間であり
カリスマ的な存在だと思えるかもしれません。
確かに人のモチベーションには個人差があります。

しかし,知識労働の成果は,差別化によってもたら
されますが,一人の傑出したカリスマの知恵だけ
では,あまりにも心細いものです。

特にお客様の声は,カリスマ的な存在の人間には
届かないものです。

こうした声は,現場に近いごく普通の人が知って
います。

差別化するためには,多くの人の知識と知恵を統
合する必要があります。

そのためには,「人は強く責任感があり貢献を欲す
る存在」とする性善説によって現場の声を引き出
すようなマネジメントに変えざるを得なくなった
わけですね。

モチベーションの有無や能力差,本人が意識して
いるかどうかに関わらず,「強く責任感があり貢献
を欲する存在」として考えないと知識労働社会で
生き残ることが難しくなってきたということです。

人間の労働が長い間,性悪説の論理で動いていた
からこそ,「人は強く責任感があり貢献を欲する存
在」と考えること自体が画期的であり,そのように
考えることに多くの人間が慣れていないがゆえに,
差別化の原動力となるのです。

さて,あなたは,「人は強く責任感があり貢献を欲
する存在」だということを素直に受け入れられる
でしょうか?

また,頭で理解出来ても実際の行動にあらわれな
いということはないでしょうか?

人に失望させられても,前を向いていかなければ
なりませんね。

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2020年10月02日

大企業にならないという選択

「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間でない限り,自分の強
みも仕事の仕方も価値観も,自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると,人間どうなるか?
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に,外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより,トヨタのクルマを選んだほうが,
修理パーツは豊富にあるし,リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が,目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが,こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか?

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか?
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが,
大企業ばかりです。

このせいで,大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば,大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して,才能を発揮できるように配慮してくれます
が,そういう会社は稀なのかも知れません。

大抵の場合は,飼い殺しで,業績が良ければ,
定年まで面倒をみてくれますが,悪くなれば,
一気に整理の対象となってしまいます。

そうならないように,早い段階で,大企業向き
でない人間が,規模の小さな会社に就職すれば
良いかというと,そうでもない事情があるように
思います。

日本では,最初に小さな会社に就職してしまうと,
転職をするときに,最初に就職した会社より大き
な会社に就職するチャンスは,ほとんどないよう
に思います。

小さな会社に就職したけど,実は大企業向きだった
人材は,もはや大企業に就職するチャンスは,
限りなくゼロになってしまいます。

ほぼ一方通行なので,学生の就職ランキング上位
の会社に入れるチャンスがあるのであれば,
向いているか否かは,凡人の場合,やってみな
ければわからないので,ともかく大企業に就職
すべきなんでしょうね,

問題は,自分が大企業向きでないと気が付いた
ときに,どう行動すべきかということなんですが
雇用の流動性があるようでないのが日本社会だと
思います。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが,人材
を100%いかしきれていない状態が,かれこれ
半世紀,いやそれ以上続いているというのは,
大きな問題ですね。

そして,人材の向き不向きと同様に,企業の規模
が大きければ大きいほど良いのかというと,そう
ではありませんね。

規模を大きくし,従業員も何人も抱え,一等地に
オフィスを構えるというのは,ステイタスでも
あり,わかりやすい成功パターンです。

しかし,事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も,立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば,これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが,支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち,顧客の離反を招くというのは,
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

大きな物体が小さな物体を弾き飛ばすのは,
自然の摂理であり,物理の基本法則です。

こうした自然の摂理を微妙に感じるから
こそ寄らば大樹の陰へと人間は行動する
ように出来ているように思います。

一等地にオフィスを構えて商売する方が,辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど,借金まみれ
の業績不振

片や,辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど,無借金で堅実な経営だったとしても,見た目
で,一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると,人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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2020年09月18日

オアシスの知恵で仕事をするな

「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成
果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよ
りはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返
せばいかに集中が難しいかということのあらわれ
ともいえます。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に
駆け寄って,水を汲む。

一見,これは正しいように思えますが,そんなこと
をしたら確実に死んでしまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも
知れません。

そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも
知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水
を汲むことに集中することは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,
周囲や水面を見渡して危険がないことを確認して
から,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出
来ません。

一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ
手がけることは,危険回避として,本能的なものか
も知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだっ
たら,BSEの問題が起きただけで,人類存亡の危機
が訪れたことでしょう。

一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能性が
あるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっ
ているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中
が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本
能を満足させ心地よいのかも知れません。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃
棄または縮小するというのは,なんとなく不安を
感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したもの
だけが成果をあげる時代となった以上は,勇気を
振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵
で仕事をしているのか,それとも,不安を感じるけ
れども成果をあげる活動に集中しているのか考え
てみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち
止まって考えると,あらゆることを少しづつ手が
けている仕事が意外と多いことに気づかされます。

しかも,冒頭にあるように,金があっても人が
あっても人がいないので,結局は中途半端に終わ
っていることが多いのではないでしょうか?

さて,あなたの仕事はどうでしょうか?
一度立ち止まって考える必要がありそうですね。

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2020年06月05日

ビジネスで学歴があてにならない本当の理由

「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。
実際に仕事をさせるしかない。逆に,最も頼りにな
らない方法が学校の成績である。」
断絶の時代(第15章)

学校の成績は良かったけれども,成果をあげられ
ない人や学校の成績が悪かったけれども,成果を
あげる人がいます。

なんとなく心当たりがあることですね。
学校で良い成績を取るためには,ペーパーテスト
で問題文を読んで理解し書き留めることです。

内申書を良くするために,先生に媚びを売るとい
う政治力も非常に重要です。

わたしは,この政治力を最も苦手としておりまし
た(笑)

一発勝負の入学試験では,スピーチやディスカッ
ションをする能力を問われることは,ほとんどあ
りません。

しかし,書かせると誤字脱字が多くても,理路整然
として話せるし,相手の主張に即座に反応できる
タイプがいますが,学校の成績では,頭脳明晰な割
には思った以上の成績を残すことができません。

学び方にもいろいろとあるわけです。
書くことによって学ぶ人,書かなくても本を読ん
で付箋やマーカを引くだけで学べる人がいます。

本を読むよりも生の講義やビデオや音声教材で学
ぶのが得意な人もいます。

学び方は千差万別あるにもかかわらず,大勢の人
を短時間で評価することにもっとも効率的なのが
ペーパーテストであるがゆえに,スピーチやディ
スカッションが得意でも,ペーパーテストが不得
意な人は自分の実力を発揮することが出来ません。

逆に,スピーチやディスカッションがあまり得意
でないだけでなく,人間関係の構築に難点がある
人が自分の実力以上に評価されるのがペーパーテ
ストです。

しかも,スペシャリストよりもゼネラリストがあ
る程度要求されるのも学校です。

最近は,一芸入試が導入されたとはいえ,数学が
非常に得意でも,英語が人並み以下の成績しか残
せないのであれば,受験では大きなハンディキャ
ップを抱えることになります。

わたしの本業は税理士ですが,税理士試験は,
英語がありません。

日本の教育制度だと英語がダメだと,きらびやか
な学歴を得ることは出来ません。

ですが,税理士試験には,英語がないので,
言い方に問題があるかも知れませんが,きらび
やかな学歴がなくても合格することが出来ます。

反対に,意外ときらびやかな学歴のある人が,
なかなか合格できず,途中で挫折してしまうこと
があります。

高学歴の方が,30歳くらいになって発達障害と診
断されることがあるといわれていますが,いかに
学校というのがペーパーテスト中心で学力を判断
しているかという証拠といえるのかも知れません。

仕事をしていくうえで,学校の成績があまりあて
にならない理由ともいえますね。

ところが,自分にあった学び方にはいろいろとあ
るにも関わらず,自分にあった学び方をしている
かとなると,そうではないことが多いようです。

書くことによって学ぶ人間に仕事を身ぶり手ぶり
で教え込んでも要領を得ないことがあります。

逆に聞くことによって学ぶ人間に分厚いマニュア
ルを渡しても,理解に苦しむことになるでしょう。

多くの人間が仕事で成果をあげることが求められ
る時代にも関わらず,最初に配属された部署や上
司が自分の学び方に合っているかどうかという運
任せで,その人の運命が決まってしまうようなと
ころがあるような気がします。

働く人の個性や創意工夫よりも,人間が機械のよ
うに多くのものを運んだり動かしたりするような
仕事が求められた歴史があまりにも長かったから
でしょうか?

われわれは,人の学び方にはいろいろあり,その人
にあった学び方をしないと成果をあげることが出
来ないということを知らずに過ごしているように
思います。

もし,あなたが仕事で成果をあげられない,あるい
は成果をあげられずに伸び悩んでいる人が周りに
いるのであれば,得意な学び方が何なのかを確か
める必要があるのではないでしょうか?

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2013年10月07日

満足させることによって定義する

5ac8163b.jpg
ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「いずれの企業も,自らの市場は狭く定義する。『顧客が価値を見出す
ものの市場』ではなく,『わが社の生産する製品の市場』として定義す
るためである。」(マネジメント下P142)

この言及にあるように,お客様の要求にあわせるよりも,自らの実力を
世に問う型になる傾向があるようです。

飲食店であれば,ウチは他のどの店よりも味にこだわっています。
小売店であれば,ウチの商品はどこよりも安い。

製造業であれば,こんど出る製品は画期的な技術が採用されているとい
う文言です。

表現こそ違えど,自社の製品または商品を主人公にモノを考える傾向が
あります。

ところが,お客様にとっては味よりもボリュームにこだわりがあるかも
知れません。

特に,学生街であれば,店主が味にこだわってもボリュームで負けたら
終わりです。

また,お客様は安さよりもアフターサービスにこだわりがありかも知れ
ません。
特に富裕層や高齢者が多い地域では,その傾向が強くなります。

製品も保守的な客層が多ければ,画期的な技術はトラブルが多くランニ
ングコストの方を気にするかも知れません。

自社の都合とお客様の都合が一致することは,めったにないと思ってい
た方が良いかも知れません。

ところが,自社を中心にモノを考える習性を人間が持つがゆえになかな
か上手くいかないのです。

そもそも,人間の歴史は戦争の歴史でした。
自分と血縁の深い組織が繁栄すれば,自己の遺伝子を後世に残すことが
出来るので,他の組織は常に敵であり抹殺するか追い払うかでした。

少なくとも大量殺戮兵器が登場し,多大な犠牲を払うよりも交易の方が
有利であると理解する20世紀後半まで,人間は常に自己の属する組織の
繁栄が第一であり他の組織にあわせるというのは,二義的な意味しか持
たなかったわけです。

自分の属する組織を中心として世の中が回るという思考回路を少なく
とも有史以前から持ち続けているがゆえに,他者との関係を中心にモノ
を考えるということを不得手とするのは,ある程度仕方ないのかも知れ
ません。

しかしこれでは,誰もが自社中心にモノを考える習性を持つがゆえに,
差別化することが出来ないのです。

差別化するためには,少なくとも不得手とする他者との関係を中心にモ
ノを考えていくしかありません。

既に先進国では余剰食糧があり,資源に関しては多少の摩擦はあるもの
の交易を中心に世の中が回っている時代になっているのです。

モノ余りの時代には,縄張り争いではなく差別化によって成果をあげる
必要があります。

すなわち,『わが社の生産する製品の市場』ではなく,『顧客が価値を
見出すものの市場』として事業を考えていかなくてはいけないわけですね。

しかし,人間の本質的な習性とは反するがゆえに,予防策を講じておかな
いといけません。
その一つが事業の定義です。

「事業は,社名や定款や設立趣意書によって定義されるものではない。顧客が
財やサービスを購入することにより満足させることによって定義される。」
(マネジメント上P99)

例えば,航空会社の事業の定義は,航空機で人を運ぶでいいのかという
ことです。

これだと,「『わが社の生産する製品の市場』として定義」しているこ
とになります。

「われわれは,安全で快適な移動空間を提供する」
少なくとも利用者としては,だだ空を飛ぶだけじゃ満足しません。

無事に目的地に到着するという安全性と狭い機内という制約があるにしろ,
快適な移動空間を求めていますよね?

では,オフィス用ソフトウェアの販売会社の事業の定義は何になるでし
ょうか?
われわれは,最先端のソフトウェアを提供するでいいでしょうか?

たしかに,時代遅れのソフトウェアを売りつけられたら困ります。
しかし,本当に満足するのは,ソフトウェアを導入することによって,
業務効率が良くなることではないでしょうか?

「われわれは,業務の生産性を改善します」ぐらいの文言が欲しいとこ
ろです。

こんな風に考えると,ほとんどの会社が事業の定義がないか,あったと
しても間違っていることが多いのではないでしょうか?

少なくとも人間が自分が属する組織の都合を第一に考える習性が
あるゆえに,事業の定義は,少なくとも人間の悪しき習性に対抗
するものでなくてはならないということです。

さて,あなたの会社は大丈夫でしょうか?

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2013年09月17日

成果をあげるための知識

e91ada66.jpg
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現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「知識によって生計を立てられるようになったのは,組織社会になった
からであり,組織が存在し機能しうるようになったのは,多くの人が高
度の学校教育を受けるようになったからである。マネジメントは,この
二つの発展であり結果である。」
マネジメント下P297

マネジメントが発展した理由が,2つあるということですね。
ひとつめは,組織社会になったこと。
もうひとつが,教育が行き届いたことにより,知識社会になったことです。

意外と見落としてしまうことかも知れませんね。
では,なぜ組織社会になったからでしょうか?

産業革命によって,大量生産が可能になったからです。
当然のことながら,多くの働き手を要求したからです。

では,なぜ教育が必要だったか?
大量生産は,多くの働き手を要求し,均質な製品をつくる必要がありました。

しかし,人間の能力は千差万別です。
ちがう作り手が,他の人と同じものをつくるためには,マニュアル化が
必要だったからです。

つまり,読み書きと簡単な計算ができなければ,マニュアルを理解する
ことは出来ませんよね?

これを一番理解していたのは,明治政府だったのかも知れません。
識字率をほぼ100パーセントになるように国民を教育しました。
もちろん先進国でトップクラスの水準でした。

これからも,ますます教育は必要とされるでしょうね。
大量生産でモノがあふれると,次の段階は差別化です。

差別化をするためには,人と同じことをしていたのではダメですね。
差別化には,知識が必要です。

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もちろん伝統的な『生産
要素』,すなわち土地,労働,資本がなくなったわけではない。だがそ
れらは,二義的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,ヒトの意味が大きく
変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の数という意味でのヒトだったのが,
差別化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わりました。

ところが,知識というものが何を意味するのかという問題が非常に奥が
深いということですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にあることは疑う余地があり
ません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途上国に衛生面や治安
面での不安を理由に赴任することを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌がる人がいるといい
ますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の成績には現れないん
ですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意味すると捉えると間違
いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違うところにあります。
「今日われわれが知識とするものは,行動のための情報,成果に焦点を
合わせた情報である。」(ポスト資本主義社会P62)とあるように,知
識は知っていることではなく行動と成果をもたらすものです。

われわれは,知識がなくても行動することができます。
しかし,それは行き当たりばったりで,その場を取り繕うものであり成
果とは無縁のものですが,われわれは,本能的にそのように行動するよ
うに出来ています。

こうした生得的な惰性で行動する習性を抑制し,成果をあげるために時
には生得的な習性とは異なる行動を取ることが差別化を生み成果をあ
げることができます。

そのために必要とされるのが知識です。
損することは悪いことだという習性に反して,体系的な廃棄を推進する
ことや,安全策としてあらゆることを少しずつやろうとする習性に反し
て,一つのことに集中し,他は手を出さないというのが差別化です。

これは,最終的にこのように行動することが成果をあげるのだという知
識がないと到底出来ないことです。

さて,誰もが考える経営資源としてのヒト・モノ・カネ
その中で肝心のヒトの部分が人間の生得的な能力に依存しているでし
ょうか?

それとも,ヒトの部分が差別化するための知識に依存しているでしょうか?
成果の分かれ目は,案外こんなところにあるといえそうですね。

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2013年09月02日

望ましい最終商品を考える

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜けている。仕事の分析は,
必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終商品
を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

一般的に,業務のマニュアル化にとって最も重要なステップは,必要な
作業を明確にすることから始めることです。

テイラー(http://ow.ly/lQRSj)が提唱したといわれる科学的管理法も
仕事を所与のものとし,効率的なものにするにはどうしたら良いかから
スタートしました。

そもそも,その仕事がする必要のない仕事なのかどうかを検討すること
は,あまりなかったのです。

もともと,人間というより生物の脳みそは,目の前の危険を回避し,生
き延びるために適応していきました。

銃も自動車もない太古の昔では,目の前に提示された課題を前にして,
その課題がする必要のない仕事なのか否かをじっくり考えていたら,天
敵に襲われてしまうような状況だったわけです。

さすがに,現代はそういう時代ではありませんが,昔からの習性をそう
簡単に放棄することは出来ません。

とにかく,目の前の仕事を前にして,まずどうしたら効率よく出来るか
を考えるのは当然のことです。

しかし,その仕事が本来,自ら手がける仕事ではなく,アウトソーシン
グすべき仕事であったのであれば,目の前の仕事を自らの手で効率化す
るための努力は,無駄な努力で終わってしまいます。

これが,仕事を所与のものとして考えてしまう怖さです。
人間の思考が,まず仕事ありきでスタートする習性があるがゆえに陥る
ワナなんですね。

はじめからマニュアル化ありきではなく,望ましい最終商品は何かを規
定することからスタートしないと「無駄な仕事を見事に設計するという
結果になりかねない。」(マネジメント上P255)ということです。

望ましい最終商品はなにかという問いは,お客様の満足とは何かを問う
ことであり,われわれの事業は何か,何になるか,何であるべきかを問
うことからスタートするということから始まります。

しかし,それはマニュアル化のように初めから答えが与えられ,いろい
ろなツールが利用できるような代物ではないだけに,無視されるか,な
おざりにされるかのどちらかになってしまいがちです。

さて,あなたの業務の効率化は,マニュアル化からスタートしているで
しょうか?
それとも,望ましい最終商品を規定することからスタートしていますか?

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2013年07月30日

倒産したら,カネの切れ目が縁の切れ目?

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1年以内に60%が倒産し,5年以内に80%が消え,10年以内に95%が倒産している。
これは,企業調査会社の統計でよく言われていることです。

実際のところ,どうなのか?
他の税理士事務所がどうなっているか存じ上げませんが,実感としてこの統計はかなり信ぴょう性が高いと思われます。

では,会社が倒産した場合,税理士はどのように対処しているのでしょうか?
建前上は,清算結了までお付き合いすることになります。

しかしながら,実のところ教科書通りにはいきません。
倒産といっても,法的な手続きをとらず夜逃げも多かったりします。

ある日突然,連絡が通じなくなる。
あるいは,源泉税を滞納しているということで,電話連絡があり夜逃げの事実を税務署が教えてくれることもあります(^_^;)

倒産寸前の断末魔の状況のなかで,税理士報酬の支払いを巡ってトラブルが起きることも残念ながらあります。
こうなるとカネの切れ目が縁の切れ目ということになりますね。

残念ながら,盛者必衰の理は避けて通れません。
経営者に真摯さがなく放漫経営で倒産するというのは,論外ですが経営者がまじめに取り組んでも倒産するときは,倒産します。

もちろん,評論家のように,あのとき打った手が悪かったと論評することは簡単かも知れませんが,人間は場当たり的に行動し,お尻に火がついてからでないと行動できないというのが本質です。
実際に,自分が経営者になって決断してみろと言われると,大抵の人はムリと応えるでしょう。
小生も例外ではありません。

1999年に開業しましたが,その間多くの倒産に遭遇しました。
ほとんどの場合が,夜逃げなので文字通りカネの切れ目が縁の切れ目というのが多いです。

しかし,何人かは倒産したいまでもお付き合いがあります。
もちろん,顧問契約などあるわけでなくカネの切れ目が継続している状態です。

決算料も…
貸倒れになった状態です。

それでも,お付き合いしているのは,アフターサービスの一環です。
短い間だったとはいえ,お世話になった方ですからね。

ご苦労さん会ということで,雑談を兼ねてお会いできる状態の方にはお会いするようにしています。
やはり会うとオレは落ちぶれた,一文無しになったとマイナス思考になってしまっている方が多いです。

なるべく業績の良かったころの話に振るようにしています。
ほとんどの方が,かつての右腕を失い。

あるいは,裏切られ自分が経営していた会社の従業員と縁が切れてしまった方も多いので,会社の思い出話が出来るのも家族を除けば,顧問税理士以外いないんですよね。
最期は残念な結果に終わってしまいましたが,業績の良かった時代は,やはり良い思い出のようです。

二号三号のカミングアウトもあったりして,かなり盛り上がります(笑)
帰る頃には,マイナス思考だった人がイキイキとした目に変わるのが手に取るようにわかります。

税理士業務は,もちろん報酬をもらってなんぼというのも事実です。
でも,それだけじゃ終わらないと思っています。

かつてお客様だった方でも,既存の顧客と同じように接することで学ぶことも多いですし,またもう一度立ち直って欲しいという願いもあります。

それは,必ずしも起業でなくても良いのです。
第二の人生を確実に歩んで欲しいのです。

残念ながら,倒産で命を断たれた方も何人かいらっしゃいます。
仲間を失いたくないという思いが強いですね。
カネの切れ目が縁の切れ目で終わらないアフターサービスを可能な方には提供し続けたいと願っています。

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2013年07月29日

腐ったリンゴと腐りかけたリンゴ

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も重要なことは何か』
という観点から時間と仕事について自ら意思決定をする勇気のことで
ある。この集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそれを主人とな
るための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中とは,勇気のことであるということですが,なんで勇気が必要なの
でしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思いますが…

実は集中するということは,他のものは無視するということです。
つまり,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。
しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはとても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,腐りかけのものでも,
なんとか食べられるウチは,なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だったがゆえに,餓死して
しまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食品は,腐りかけのもの
でも,食べられるうちは,なんとか食べようという人間の知恵が編み出
したものといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となりました。
差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わかりやすいのは,人
と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保管しておくべきだとい
う人間の習性を無視して,まだ腐っていないのに廃棄するというのが
差別化の要因となります。

ところが,そこそこうまく行っているものを廃棄するというのは,人間
の習性に反するがゆえに,苦手なんですね。

「明日を実現するための第一歩が,昨日を廃棄することである。ほとん
どの戦略計画が,新しく付け加えるべきこと,すなわち新製品,新プロ

セス,新市場に取り組む。しかし,明日新しいことを行えるようになる
ための前提は,もはや生産的でないもの,陳腐なもの,陳腐化したもの
から自由になることである。」(マネジメント上P158)とあるように,

腐ったりんごを廃棄するのは得意でも,腐りかけたりんごを廃棄するの
はとても苦手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマにこびりついている
のです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごでも捨てないことが生き
延びるための知恵だったというのがわかるのですが,そんな時代がとっ
くに終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨てるなという発想
から抜けきることが出来ないのです。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりんごに対する思い入れが
あるがゆえに,なかなか集中できないということですね。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって廃棄することができるで
しょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

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