【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

日経トップリーダー１月号
柔道の山下泰裕氏の成功の秘訣

「人から与えられた厳しさよりも、自ら求めた厳しさのほうが、ずっと価値があります。自分自身で厳しい目標を設定し、大きな課題にチャレンジしていくことによって、自分自身を磨いていく。それが理想だと思います。」日経トップリーダー１月号P49

「人から与えられた厳しさよりも、自ら求めた厳しさのほうが、ずっと価値があります。」
これに関連するのが…
「目標管理の最大の利点は、支配によるマネジメントを自己管理によるマネジメントに代えることにある。」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
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P180

「人から与えられた厳しさ」と「支配によるマネジメント」というのは、どうもいけないということになりますね。
なぜなのでしょう？

ヒントになりそうなのが、コレ！
「恐怖心は知識の生産とまったく相いれないものである。恐怖心から努力や不安は生まれるかもしれない。しかし、成果は生まれえないであろう。」
「恐怖の力で生み出せるのは抵抗だけである。」
マネジメント 上
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P399

特に、「恐怖の力で生み出せるのは抵抗だけである。」
まさに、銀行員時代と最後に勤務した税理士事務所の所長に対してとった態度はコレでしたね。
まあ、上司に対する抵抗よりは、上司をバカにしていたというのが正解ですけど（微笑）

「恐怖心から努力や不安は生まれるかもしれない。しかし、成果は生まれえないであろう。」
これについては、どう考えればいいのでしょうか？

「知識は自主性と責任とを必要とする。」マネジメント 上
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P399

つまり、知識労働は自由な発想がないと生産性はあがらないことを意味します。
「支配によるマネジメント」は、強制です。恐怖政治を使うこともあります。
これでは、自主性と責任は出てきません。
ソビエト連邦が崩壊した理由でもあるんですね。

「知識は自主性と責任とを必要とする。」のであれば、目標は高くなければなりません。
その理由は…

「人は目標の半分しかできないのだから目標は倍にしておかなければならない」ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営
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P68

目標を低く設定する人は、低い目標の半分しかできないのですから、結果は無残ですね。

「平凡な仕事は、ほめることはもちろん許すこともしてはならない。目標を低く設定する者や、仕事ぶりが基準に達しない者をその仕事にとどめておいてはならない。」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
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P203

「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度に、しかし、かなり頑張らなければならない程度に高くしなければならない。」ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営
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P68

さて、あなたの目標設定は大丈夫でしょうか？

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日経トップリーダー2月号
ラーメンの日高屋が出ていました。
埼玉県を代表する話題の企業ですね。

元気なベンチャー企業の創業者は、いわゆる学歴がないことが多いですね。
日高屋の創業者の神田正氏も、いわゆる学歴がありません。
しかし、中卒というのは珍しいかも知れませんね。

社会人になって、数年もすれば仕事は学歴ではないことは肌で感じると思います。
でも、正直なところ不思議ですね。
いくら学歴が関係ないといっても、中卒で上場会社の社長になる人もいれば、米国のMBAを持っている人でも、引きこもりになっている人がいるわけですから…

現代の経営でも、学歴は関係ないといっている文言があります。
「真摯さよりも頭脳を重視する者を昇進させてはならない。」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
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P219

「大卒者だけをマネジメントの地位につけ、それ以外の従業員から昇進の機会を奪うことも、反企業家的な世論と政策を招く。現場管理者から経営管理者へ昇進する道を狭め、アメリカ社会における伝統的な成功への階段のうち最も重要なものを否定することも、同じ結果を招く。」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
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P270

「今日許されざるものの一つが、特別な地位、特権を与えようとするエリート養成機関である。」
「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。実際に仕事をさせるしかない。逆に、最も頼りにならない方法が学校の成績である。」
断絶の時代―いま起こっていることの本質
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P389-390

いわゆる学歴というものを全然、重視していませんね。
それは、こんな理由もあるからだと思います。
「利益は、賢さの違いからではなく、愚かさの違いから生まれる」（デヴィッド・リカード）イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P306
賢い必要は、全くないといっています。愚かさの違いで十分だと…

「成果をあげる人に共通するものは、つまるところ成果を上げる能力だけである。」
「成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の集積である。実践的な能力は修得することができる。それは単純である。」ドラッカー名著集1　経営者の条件
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P42

「成果をあげることは一つの習慣である。」というのは、仕事は学歴ではないことの証明になるのでしょうが、習慣というのは、毎日の厳しい鍛錬を要求するだけに、結構キツイですね（苦笑）

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日経トップリーダー2月号
特集は、収益管理革新の発想
収益管理の徹底を説き、個別原価計算の徹底
コストダウン命といわんばかりの記事が続いた。

だが、会計主導の成功物語は好きじゃない。
いや、失敗する。
「業績志向のマネジメントは、売り手市場という好況期の間さえ、たえざる徒労感を生じさせる源となりがちである。また、好況期が去り、市場競争が再び激化すれば、業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こすため、企業の将来はもとより、短期的な成果についてですら正しい決定を下すことはまず無理だろう。」（経営者の真の仕事）P.F. ドラッカー経営論
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なぜなら、成果は外にある。
「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P5

成果が外にあるならば、それに集中するため内部はカンタンな仕組みがいい！しかも、コストダウンオンリーで社員にプレッシャーをかけるのもおかしい。
「業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こす」

これを徹底させていたのが、日本高純度化学
トップ方針は、「経営管理はできる限り簡単に、単純に」日経トップリーダー2月号P26

経営指標は、受注件数オンリー
もっとも、業種業態によって、受注件数が来店数とかに代わるのでしょうが、チェック項目が10個も20個もあれば、「多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こす」

「自社にとって最も重要なこと、例えばアフターサービス、未収入金、在庫、製造コストについて、財務の観点から検討しておく。最重要項目が四つないし五つを超えることはほとんどない。」
イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P233

「報告と手続きの数は最小限にとどめ、時間と労力を節約するためにのみ使うべきである。それは、可能なかぎり簡明なものにとどめておくべきである。」新訳 現代の経営〈上〉 (ドラッカー選書)
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P185

原価計算の徹底やコストダウンの徹底は、自然と報告と手続きの数が増えていく。
しかも、複雑になる。

現代の経営には、有名な逸話がある。
ハイテク産業が、ロサンゼルスの小さな町工場を買収
製品の価格は、他より1％安く設定しているだけ

コスト管理も、いたってシンプル
そこで、買収をした社長がこの町工場にコスト管理を徹底させれば、大いに利益をあげると確信した。
ところが、「複雑な手続きの導入によって、利益が食いつぶされていた。」新訳 現代の経営〈上〉 (ドラッカー選書)
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P185

会計主導の成功物語、すなわち業績志向のマネジメントは失敗が運命づけれられている。
日経トップリーダー2月号
特集の収益管理革新の発想は、コストダウン命で展開されていた。
こういうのは、読んでいる側にも…
「多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こす」（苦笑）

そういう意味では、特集の最後にあった「経営管理はできる限り簡単に、単純に」日経トップリーダー2月号P26
この方針に癒されました。

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日経トップリーダー１月号
柔道の山下泰裕氏の成功の秘訣
「自分のいいところがどういう場面でも出せるように習慣づけていけば、欠点は自然と消えていきます。だから指導者にとって大事なことは、その人の持っているいいところ、持ち味をいつでも出せるようにしていくことなのだと思います。」日経トップリーダー１月号P49

欠点を克服する方法で思い浮かんだのがコレ
「人が弱みを克服するのは、強みを伸ばすことによってである。安易な道をとってはならない。」ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営
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P238

山下泰裕氏によると指導者はその人の持ち味を生かすことが大事だという。
「人事において重要なことは、弱みを最小限に抑えることではなく強みを最大限に発揮させることである。」ドラッカー名著集1　経営者の条件
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P102

「人の強みではなく、弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
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P219

つまるところ、組織の目的も人の弱みといかに対峙するかということになりますね。
「組織の役目は人の弱みを無意味にすることである。」マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
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P145

さて、あなたの組織は、弱みを無意味にしてくれる組織でしょうか？
それとも…

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日経トップリーダー１月号の特集
「心の強い人を育てる」
自己啓発系の記事ですね。

その中で目に留まったのが次の文言
「『自分はまだ小僧だな』と思わないやつは、ちょっとうまくいっても、決して長続きしない。小僧感覚は永久に必要だ。」日経トップリーダー1月号P42

あまりにも、月並みなことなので特に気に留めなかったのですが、ドラッカー流にこれを考えるとどうなるか？
なんてことを考えてみたわけです。

ふと思い浮かんだのがコレ
「長い間成功を収め、挑戦を受けたことのない生産者や供給者は傲慢になりがちである。新規参入者が現れても、取るに足らぬ素人と見る。そのくせ、その新規参入者のシェアが増大を続けても対策をとれない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P87

これこそ、小僧感覚の欠如ですね。
そうならないためには、どうするか？
こうするんですね。
「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなければならない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P180

競争相手に逆襲されるまえに、自ら成功を捨て去れということですね。
なかなか、勇気のいることですけど。

そして、最後はこれで決まりですね。
「『いつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があった』。私はこの言葉を忘れたことがない。一生の仕事が何になろうとも、ヴェルディのその言葉を道しるべにしようと決心した。」プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
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Ｐ99

まさに、死ぬまで小僧感覚を持ちづづけていたということなんですね。

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投稿したツイッターの中から、ドラッカーの名言を厳選します。
現代社会最高の哲人の言葉は、多くの気づきを与えるハズ！

信頼とは、相手に何を期待できるかを知っていることである。それは、相互理解である。愛することでも尊敬し合うことでもない。互いが互いについて予見が可能であることである。
〜非営利組織の経営P130→信頼するということは、必ずしもリーダーを好きになることではない。

自らの組織が何のために存在しているかを知るために、非営利組織に働く者、特にその幹部は、頻繁に外に出なければならない。組織に内部に成果はない。そこにはコストしかない。〜非営利組織の経営 P134
→成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある
〜創造する経営者P5

決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼らの常識に適うものでなければならない。彼らに期待するものを、指示、トレーニング、報酬に組み込まなければならない。そして フォローしなければならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみなければならない。

非営利組織の経営P145→とても具体的、どれかが欠けても機能しないだろう。特に倉庫へ行ってみることをしない。
もっと最悪なのが、顧客のところへいかないこと！

利益は、賢さの違いからではなく、愚かさの違いから生まれる
（デヴィッド・リカード）→「まさに企業家は、自らが賢いからではなくほかの者が何も考えないから成果をあげる。」
イノベーションと企業家精神P306

判断の代りに公式を使うことは、常に間違いである。
〜現代の経営上P83
→安易に、公式とか鉄則とか方程式という言葉を使っていたな（汗）
もっと顧客を見ねば、人を見ねば！

〜英語でドラッカー〜
The important thing is to identify the "future that has already happened."
（重要なことは、すでに起こった未来を体系的にみつけることである）

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投稿したツイッターの中から、ドラッカーの名言を厳選します。
現代社会最高の哲人の言葉は、多くの気づきを与えるハズ！

成果をあげる者は、仕事からスタートしない。時間からスタートする。
計画からもスタートしない。何に時間をとられているかを明らかにすることからスタートする。〜プロフェッショナルの条件P119

→○○からスタートしないというのは、ドラッカーが好んで使う言いまわし

チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から始めなければならない。「なされるべきことは何か」考え、次いで「鍵となる活動は何か」を考える。〜非営利組織の経営P171

イノベーションに優れた会社は、予算からスタートしない。予算は最後にもってくる。会社が生き残るには、どれだけのイノベーションが必要かを明らかにすることからスタートする。
〜実践する経営者P105

→○○からスタートしない。思い浮かんだだけでこれだけある。
逆にいえば、往々にして凡人はスタートの手順を間違える（苦笑）
しかし、スタートの手順は学ぶことができる！

繰り返し起こる混乱は、ずさんさと怠慢の兆候である。
〜プロフェッショナルの条件P131

→なぜ繰り返し起こるのかを追求すれば道は開ける。
たいていの場合、イノベーションの機会を与える。
これを簡単に見過ごすということは、成り行き経営の証拠！

会議は原則ではなく、例外にしなければならない。みなが会議をしている組織は、何ごともなしえない組織である。
〜プロフェッショナルの条件P132
→ボロ会社ほど、会議が多い。しかも、報告会だけで終わっている。

〜英語でドラッカー〜
The first step in a growth policy is not to decide where and　how to grow. It is to decide what to abandon." - Peter Drucker

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JALついに倒産です。
子供の頃から、文字通り雲の上の会社で、あこがれすら感じていましたが…

では、決算書から倒産理由を探ってみましょう！
推定値ながら、連結ベース上の運転資金のサイクルです。

14日（平成18年3月期）
13日（平成19年3月期）
11日（平成20年3月期）
12日（平成21年3月期）

おや？
運転資金が悪化した兆候がみられません。
気になるのが、平成20年3月期の現預金残高が58日分あったにも関わらず、平成21年3月期は30日分とほぼ半減している事実！

これが意味することは、運転資金は回るけど機体更新や借入金の返済をするお金がないという厳しい経営環境である証明です。

つまり、航空会社としての生命線である機体更新する資金は、公募増資や銀行借入だけが頼りという経営を続けていたということになるんですね。
とはいえ、まだ倒産するには早い。

実際に、JALの経営危機は囁かれていたものの、平成21年3月の時点では、倒産を予想した報道はなかったハズ
一体何があったのでしょうか？

鍵を握るのは、平成21年9月末の第二四半期決算にあるようです。
連結ベースの推定値ながら、運転資金のサイクルは、36日
平成21年3月期のなんと3倍です。

過去の倒産事例から判断すると運転資金のサイクルが2倍というのが倒産のシグナルです。
2倍どころか、3倍というのは、営業キャッシュフローの尋常でない悪化ですね。

機体更新だけでなく、運転資金まで怪しくなってしまったことを意味します。
こうなると存続は厳しい！

しかし、子供の頃から絶対に潰れないと思っていたのがJAL
次の一節が思い浮かびますね。
「大きな成功をもたらしたものさえ、やがて陳腐化する。企業に関わる定義のうち、五〇年どころか三〇年でさえ有効なものはない。せいぜい一〇年が限度である。」
マネジメント基本と原則P26

この一節からすると、次に危ない会社はトヨタ！？
現時点では、まさかと思うかも知れません。
しかし、10年後、20年後も安泰と言い切れるでしょうか？

【参考】なぜ黒字倒産が起きるのか？
スゴワザ『会社、お店』 人気ランキング第一位獲得！
（運転資金のサイクルの考え方もカンタンにわかります！）
http://kuroji.zz.tc/

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JALの経営破たんで、ツイッターで吠えておりました。
問題発言があるかも知れませんが、整理してみるとドラッカー思考が身に付きますよ（微笑）

「コスト削減の奇跡といえども、つまるところは新しいマネジメントが再建に取り組むための若干の時間を与えてくれるにすぎない。」〜創造する経営者P86→コストを削減するだけの再建策ではダメなんだけど…日航再建　将来像が見えてこないが

「あらゆる組織にとって出発点は『われわれの目的は何か』でなければならない。」〜非営利組織の経営同P231
→つまり、日航再建にコレがないということ。

「流通力をもつナレッジ・カンパニーにならなければならない。製造の力では、製品を差別化しきれない。」〜ネクスト・ソサイエティP100→例えが適切でないかも知れないが、個人的には日航は将来的にナレッジ・カンパニーにならなければならないと思う。

経営的には、ダメだったが、安全に飛行機を飛ばすノウハウとコストダウンをする前の機内サービスのノウハウは超一流だった。飛行機を持たない航空会社って、ひょっとしてアリかな？

「福祉温情主義が後に残すさらに深刻な問題は、『子供たち』が結局は成長して反抗してしまうことである。」〜マネジメント 上P503→日航ＯＢ「年金強制減額なら提訴も」→「社員を大切にする」を経営理念に掲げている会社は、結局はこうなる。

JALも年金問題が足を引っ張った。GMもそうだった。だから、社員を大切にする会社というスローガンは大嫌い！「顧客だけが雇用を創出する。」〜現代の経営上P46→こうでなければ！

「組織が成長するほど、特に成功するほど、組織に働く者の関心、努力、能力は組織の中のことで占領され、外の世界における本来の任務と成果を忘れていく」〜経営者の条件P34→血税投入する意味がわからない愚か者！〜日航年金減額、退職者の同意困難

「長い間成功を収め、挑戦を受けたことのない生産者や供給者は傲慢になりがちである。」〜イノベーションと企業家精神P87→JALがあっけなく崩壊した一因がここにある。

「大きな成功をもたらしたものさえ、やがて陳腐化する。企業に関わる定義のうち、五〇年どころか三〇年でさえ有効なものはない。せいぜい一〇年が限度である。」〜マネジメント基本と原則P26
→学生の就職人気ランキングの上位企業は、実は危ない？

「マネジメントたるものは、社会の問題に対して責任をとることが、自らの本来の機能を損ない傷つけるときには抵抗しなければならない。要求が組織の能力以上のものであるときにも抵抗しなければならない。」
「したがって最大の無責任とは、能力を超えた課題に取り組み、あるいは社会的責任の名のもとに他から権限を奪うことによって、自らに特有の機能を遂行するための能力を損なうことである。」〜〜マネジメント基本と原則P104-105
→結局、不採算路線に飛行機を飛ばさざるを得なかった。国にも責任がある。

「『死体が臭わないようにすることほど涙ぐましく、しかも不毛な仕事はない』とは昔からの諺である。」〜イノベーションと企業家精神P177→日航の外部委、法的整理に反対→つまり日航の外部委は、無能ということだ！去れ

二番手あるいは三番手のほうが望ましいことが多い。リーダーシップを発揮できるような市場の一分野、顧客の一階層、技術の一応用に集中できるからである。〜創造する経営者P7→GMは潰れたが万年２位のフォードが生き残った。JALは潰れるが、万年2位のANAが生き残る。1位がすべての誤り！

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