【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

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「ネクスト・ソサエティにおいては、まさにトップマネジメントが組織そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。」
ネクスト・ソサエティP58

これが意味するものに関連するものとして…
「今日の組織構造は、あと二十五年はもたない。法律的あるいは財務的にはもつかもしれないが、構造的あるいは経済的にはもたない。」
ネクスト・ソサエティP129

「流通力をもつナレッジ・カンパニーにならなければならない。製造の力では、製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサエティP100

これが、意味することは装置産業の時代が終わったということですね。
完全に知識産業（ナレッジ・カンパニー）の時代になったということです。
これが意味するところは…

「いかなる事業といえども資産に頼りつづけるわけにはいかない。いいとこ取りは、資産への依存である。創業者利益こそ常に潜在的な競争相手に対する招待状である。」
イノベーションと企業家精神P273-274

資産とは、例えば全国に展開する営業拠点です。
アマゾンの台頭により、店舗型の書店は脅威にさらされています。

金融機関の営業拠点も、ネット証券の台頭により絶対的な競争力の源泉とはいえなくなっています。
さらに、航空機リースが常識化したことにより、機材をもたざる航空会社
LCCが価格破壊をしていますね。

個人的には、最近
学生の就職人気ランキングナンバー１の旅行会社に非常に不愉快な思いをさせられました（微笑）
旅行会社もエクスペディアの台頭により、窓口混雑でイライラさせられたり、大企業特有の官僚的なサービスや体質に不愉快な思いをさせられることもありません。

つまり、競争力の源泉となってきたものがすべて足かせとなってくる時代になってきたということです。
こうして考えてみると自分がおじいさんになるころには、業界の勢力図も大きく変わっているでしょうね。

業績がよくても、その原動力が知識ではなく過去のブランド力や営業拠点網に起因するものであれば、どんなに大きな利益をあげていたとしても、その会社は実は危ない会社だということです。
業績がよくても、常に廃棄縮小を当たり前という会社でないと生き残れないということです。

さて、あなたの競争力の源泉は、資産でしょうか？
それとも、知識でしょうか？
これを意識するかしないかで、成果は大きく違ってくるということですね。


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「ネクスト・ソサエティにおける企業とその他の組織の最大の課題は、社会的な正当性の確立である。すなわち、価値、使命、ビジョンの確立である。」
ネクスト・ソサエティP58

これだけでは、何をいってるのかわからない部分です。
ネクスト・ソサエティ以前の企業は、何をやってきたかを考えないとよくわかりません。

では、これまで企業が何をやってきたかというと…
ヒト・モノ・カネを集めて、物資を大量生産し、先進国において餓死をなくし個人の寿命を延ばしたことといっていいでしょうか？

しかし、その結果として物資が行き渡ったり、品質が向上したことによる過当競争が起きています。
クルマも通常であれば、10年は乗ることができます。
わざわざ買い替えるのであれば、消費者に何らかのメリットを訴え手ごわい競合他社と差別化しないといけません。

しかし、これだけ苦労したとしても、かつてのように年収一年分のクルマを買ってくれるわけではありません。
年収に占めるクルマの購入費割合は、半分もないのではないでしょうか？

年収に占めるクルマの相対的な価値が落ちているということですね。
クルマは、今や憧れの存在ではなくママチャリに毛が生えた程度といったら言い過ぎでしょうか？

つまり、「製造の力では、製品を差別化しきれない。」（ネクスト・ソサエティP100）ということです。
これを正面から受け止めると次に打つ手は何なのかということです。

企業は、製造の力ではなく、ブランド力を高め、顧客に何をもってアピールするかを決めたら、製造は信頼できる協力工場に任せ、品質管理を徹底する。

つまり、製造設備を持たない製造業でやっていくということですね。
クルマの世界では、まだ工程が複雑な部分があるので、このコンセプトはまだ受け入れられていないようですが、衣料品は工程が比較的単純なので、ユニクロような製造設備を持たない衣料品メーカーが主流になっています。

この流れは、自分が生きているうちに実現するかどうかわかりませんが…
遅かれ早かれクルマの世界にもやってくるでしょう。

とはいえ、製造設備を持たない製造業で誰もが成功するかというとそうでもなさそうです。
実はコレが一番難しいのではないでしょうか？
雇用の維持もさることながら…

「優位に立てるか否かは、誰もが手に入れられる知識からどれだけ多くのものを引き出せるかにかかっている。」（ポスト資本主義社会P244）ということです。
「誰もが手に入れられる知識からどれだけ多くのものを引き出せるか」を決定づけるのが、「価値、使命、ビジョンの確立」ということです。

価値、使命、ビジョンの確立によって、何を目標にするのか？
例えば、何をどこで誰に対して売るかという目標を立てて、何に集中し、何を廃棄縮小するかを決定し、経営資源を集中による差別化を図ることが可能となります。
しかも、「誰もが手に入れられる知識」だけに、常にイノベーションが要求されるということになりますね。

ところが、伝統的なヒト・モノ・カネでビジネスを考える傾向が未だに強いのではないでしょうか？
あえていえば、ヒト・モノ・カネ・情報（知識）といわなければならないということですね。
そして、情報（知識）の部分をさらに強調すると価値、使命、ビジョンの確立を口癖にする必要があるということです。

さて、あなたは、ビジネスで必要なことと尋ねられたら、何と答えるでしょうか？
ヒト・モノ・カネではなく価値、使命、ビジョンの確立とこたえられるとカッコいいかも知れませんね。
ただの変人かと思われるかも知れませんが（苦笑）


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「本物の変化とは人が行うことであり、一時の変化は人が言うことである。話にばかり出てくるものは一時のものである。」
ネクスト・ソサエティP135

あるものが、本物の変化なのか、一時の流行にすぎないのか、あるいは夢物語にしかすぎないのかを見極めるポイントです。

さて、具体的にあてはめてみましょう。
電子書籍は、どうやら本物ですね。
実際に、購入している人が増えていますし、本を裁断して電子化するサービスまであらわれています。

一時的な変化とは何でしょう？
バナナダイエットがそうでしょうか？

バナナダイエットがいいと言われて、実行した人
あるいは、継続して続けられた人が何人いるのでしょうか？
行動を起こすのにハードルが高いもの、飽きやすいものという特徴があるように思います。

話にばかり出てくるものとは、家事ロボットとかタイムマシンの世界ですね。
ドラえもんの話題を抜きにして、もしタイムマシンが出来たらという話題で毎日盛り上がるとしたら、医者に行ったほうがいいかも知れません。

ここまで考えたところでいま一度振り返ってみましょう。
「本物の変化とは人が行うことであり、一時の変化は人が言うことである。話にばかり出てくるものは一時のものである。」

特に注意しなければならないのは、本物の変化と一時の変化の違いです。
話にばかり出てくるものは、おそらく手を出さないでしょうから大ケガをすることはないでしょう。
経営をするうえで、大ケガをするのは、一時の変化にのめり込んでしまうことですね。

本物の変化とは、行動を伴うということです。
いやいやではなく、本気で行えるかどうかです。

「イノベーションの機会は、イノベーションを行おうとする者と体質が合っていなければならない。」
イノベーションと企業家精神P162

一時の変化は人が言うことです。
体質が合っていなくても、みんながやってるからで行動することです。

そして、みんながやってるから行動するとみんながやらなくなればやらない訳ですから、継続して続けることが出来ませんね。
継続は力なりとはよくいったものでして…

人がいっているものは、継続できないから力にならないということです。
「あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

これからは、中国に進出しないと乗り遅れる。
あるいは、インドがよさそうだというだけで海外進出するとロクなことはないということですね。
確かに、中国やインドが伸びるというのは本物かもしれません。

しかし、自らが心底価値を信じて頑張りきれるかということです。
本物の変化を生かすも殺すも行動次第ということです。
さて、あなたは本物の変化を機会に変えることができるでしょうか？


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「今日の組織構造は、あと二十五年はもたない。法律的あるいは財務的にはもつかもしれないが、構造的あるいは経済的にはもたない。今日の組織構造は、マネジメントの階層を基本に組み立てている。それらの階層は、ほとんどが情報の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたびに内容が半減する。」
ネクスト・ソサエティP129

ネクスト・ソサエティが世に出たのが2002年です。
25年後というと2027年ということになります。
自分の場合は、61歳になってます。

61歳になる頃には、今日の組織構造がもたない。
もっと強烈な言い方をすれば、崩壊するということです。

なんでそんなことが言えるのか？
ポスト資本主義社会という本を読めば、よくわかるのですけど一冊読むのは大変でしょうから（微笑）
話を要約、意訳してみることにしましょう。

産業革命は、肉体労働の生産性をあげました。
途中に世界大戦とかいろいろなことがありましたが、20世紀の終わりごろまで、鉄道にしろ、自動車にしろ、飛行機にしろ大がかりな装置が人間の暮らしを変えてきました。

21世紀になって、インターネットの時代がやってきました。
インターネットを手に取ることが出来るでしょうか？

まさにバーチャルな世界です。
しかも、端末は高性能化するけれども、大きくなるどころか小さくなっていきます。

これからは、大がかりな装置が人間の暮らしを変えるわけではないのです。
目に見えないモノやサービス、目に見えたとしても、とても小さな装置が人間の暮らしを変えていきます。

大がかりな装置産業が主流ではなくなるわけです。
実のところ、いわゆる時価総額が最も高い企業は、もはや航空会社でも製造業でもありませんね。
「「今日の組織構造は、あと二十五年はもたない。」という予言？の前兆が既にあらわれているということです。

大きな箱モノを必要としない企業がこれからの主役です。
「ネクスト・ソサエティにおいては、まさにトップマネジメントが組織そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。」
ネクスト・ソサエティP58

「トップマネジメントが組織そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる」ということであれば、大きな箱モノを必要とする今日の組織構造は、経済合理性を持たない（つまり儲からない）企業となってしまうということです。

こうした時代の流れに逆らうことは出来ないということですね。
短期的に、必要に迫られて箱モノに投資をするのであれば、仕方ありません。

しかし、長期的な計画で箱モノの投資を回収しようとすることは、とても危険だということです。
投資の前に、必ずアウトソーシングを検討するということですね。
さて、あなたは、ネクスト・ソサエティの準備は、出来ているでしょうか？


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「いかに強力なブランドであっても、配達のスピード、確実さ、顧客対応が決定的な競争力要因となる。」
ネクスト・ソサエティP120

製品の差別化がますます難しくなるということですね。
「製造の力では、製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサエティP100

画期的な製品やサービスは、顧客に全く受けないか、スグに競争相手にパクられて過当競争になるかのどちらかといっていいかも知れません。

あたらしいビジネスモデルを考えろという課題が出たら、新製品や新サービスを編み出すことからスタートするのではなく、顧客視点からスタートするということです。
「配達のスピード、確実さ、顧客対応が決定的な競争力要因となる。」ということですから、既存の製品サービスのうち、「配達のスピード、確実さ、顧客対応」が満足されていないものは何かからスタートするということが重要であるといえましょうか？

「未来において何かを起こすには、特に創造性は必要ない。」
「欠落しているのは、製品を超えて構想することである。製品やプロセスは、ビジョンを実現するための道具にすぎない」
創造する経営者P251

しかしながら、あたらしいビジネスモデルといわれると何かスゴイものを考えなくてはいけないように思ってしまいますね。
創造性が足りないと嘆く必要もないということです。
そんなに力まなくてもいいということですね。


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「世界市場を相手に事業をしているという人の会社の株は手放したほうがよい。知らないことについて事業はできない。われわれは世界中のことをすべて知ることはできない。知りうることを知るのみである。いかなる事業であっても焦点を絞らなければならない。多角化が成功するのも情報があるときだけである。」
ネクスト・ソサエティP111

グローバル経済の時代であるといわれて久しいですね。
平成元年に社会人としての第一歩を歩みましたが、その頃から、これからはグローバルな社会になるからグローバルな視野を持つ人材にならないと生き残れないといわれたものです。

しかし、その結果は？
おそらく、多くの人がグローバル経済に直接関わることがなく、しかも日本で働いている人が多いのではないでしょうか？

結局、グローバル社会に対応できる人材でないとこれからは、生き残れないといわれたにも関わらず、しっかり生き残っていますね。
そんなにお金持ちになれなかったかも知れませんが（苦笑）

「世界市場を相手に事業をしているという人の会社の株は手放したほうがよい」とあるように、グローバルな視野をもって活躍する人材など夢物語にすぎないことを示唆しているのではないでしょうか？

確かに、トヨタ自動車は世界中で売れているから、世界市場を相手に事業しているのかも知れません。
しかし、トヨタが成功しているのは、主として北米市場です。

欧州市場のシェアは、意外なことに1割にも満たないのです。
中国市場のおける市場シェアは、5％程度です。
成長著しいインドでは3％程度なのです。

世界市場を相手に事業しているトヨタですら、その実態は北米で成功しているに過ぎないのです。
トヨタは、グローバル企業ではなく、その実態は、日本とアメリカで成功しているローカル企業なのです。
（ローカル企業という言い方が適切かどうかわかりませんが・笑）

世界市場を相手に事業をしているといっても、その中身をよく見ないといけないということですね。
世界を標榜しながら、本当に得意とする市場は、グローバル市場ではなく限定されたものになるということです。

では、日本だけに目を向ければいいかというと必ずしもそうではないという意味で、グローバルな視野を持たなくてはいけないのかも知れません。
しかしながら、いつも不思議に思うことは、グローバルな人材を育てなければいけないという企業に限って英語を勉強させることですね。

これから伸びる市場といわれるBRICs（ブリックス）は、英語がほとんど通用しないのです。
英語漬けにして社員を一生懸命教育しても、ムダ！といわざるを得ないほど英語が通じないといっても過言ではありません。
では、二ヶ国語三ヶ国語話せなければならないのかと来るわけですが…

そんなことより、機会のある市場に実際に足を運ぶことです。
韓国企業のLGは、これを実行しました。

イスラム圏でコーランの流れるテレビを発売し、不動の人気を得ましたが、アラビア語に堪能だったわけではありません。
片言の言葉で一般家庭に居候し、彼らが必要とする商品が何かを徹底的にリサーチしたんですね。

グローバルな人材を育てなければいけないと言っているうちは、グローバルな人材は永久に育つことはないと思います。
そもそも、世界市場を相手に事業をすること自体が夢物語です。

あえてグローバルな人材というなら、機会のある市場に足を運び現地に溶け込む人材です。
グローバルな人材待望論がいわれて、少なくとも20年経過していますが、相変わらず英語教育をやっているようでは、永久に問題は解決しませんね。
しかも、グローバルな視野をもった人材が本当に必要なのかを考え直す必要があるように思います。

必要なのは、英語の勉強が出来る人材ではなく現地に飛びこむ勇気のある人材です。
こういう人材を本気で育てているのでしょうか？


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