【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

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「成果をあげる者は、仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間をとられているかを明らかにすることからスタートする。」
プロフェッショナルの条件P119

時間がいかに大切かということですね。
ところで、成果をあげる者と時間の関係でひと言いいたいことがあるんですね（微笑）

「成果をあげる者は、時間にお金を払い、成果をあげない者は、作業量にお金を払う」ということです。

新幹線と鈍行列車
当然、新幹線の方が運賃が高い。

移動手段であれば、効果がハッキリあらわれるので、新幹線の方が高いのは、当然だと思うでしょう。

しかし、移動手段のような効果のハッキリしないものについては、そうとは言えない場面があるんですね。
これは、実際にあったことですが…

前任者が申告書作成に一週間以上かかっていたのを半日で仕上げたら、ある経営者は、税額を早く知りたかったので助かったと報酬を弾んでくれました。
ところが、ある経営者は、そんなに早く終わるんなら、報酬もっとまけてくれないかと泣きついて来ました。

その後、どちらが成功したかは言うまでもありません（微笑）
「成果をあげる者は、時間にお金を払い、成果をあげない者は、作業量にお金を払う」ということです。

自分気づきですが、なかなかの名言！（笑）
さて、あなたは、どちらのタイプでしょうか？

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「効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持するものである。もちろん、妥協することもある。」
プロフェッショナルの条件P185

関連するものとして…
「リーダーシップとは、人を惹きつける資質ではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。リーダーシップとは、仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものは営業マンシップ
にすぎない。リーダーシップとは、人の視線を高め、成果の基準を上げ、通常の制約を超えさせるものである。」
現代の経営上P222

一般的にいわれているリーダーシップは、営業マンシップだったりしますね。
注意しないといけません。

特に仲間をつくるという部分
周りにイエスマンや感情が移入して客観的な判断を鈍らせることから、良し悪しを考えなければならないことを示唆しています。

「孤独が好きな人もいる。私はそうではない。まわりに人がいたほうがよい。しかし、職場に友人をもたないことは私の務めだと思う。公正でなければならない。」
傍観者の時代P336

もう一つ大事なのは…
「リーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立すること」とあります。

これは、組織の使命を文書に残すことを要求していますね。
紙媒体である必要はないと思います。
でも、何かに書き留める必要があるということですね。

リーダーシップに関する関連表現も、とても参考になります。
「リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。」
非営利組織の経営P2

「ミッションとは、組織に働く者全員が自らの貢献を知りうるようにするものでなければならない。」
非営利組織の経営P4

「ミッションは永遠であって神の定めのものかもしれない。だが目標は常に具体的であるべきである。」
非営利組織の経営P5

リーダーシップについて、いろいろなことをいう人がいて、いろんなことが書かれています。
しかし、リーダーシップが組織の使命を書き留めることだというのが意外な盲点となっているのではないでしょうか？

この書き留めるという作業がないとリーダーシップではなく、営業マンシップになってしまうと思います。
注意が必要ですね。


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「組織が最高の仕事をするためには、そこに働く者が、自らの組織の行っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念としていなければならない。」
プロフェッショナルの条件P37

これを目にして、ふと思ったのが、賞味期限切れを偽装して販売していた業者で働いて社員は、どんな気持ちで働いていたのかということです。

少なくとも士気が高かったとは思えませんね。
「働く者は、組織の側が真剣であって、責任を負い、有能であると信じられなければ、自らの仕事、作業集団、職場コミュニティに責任を負おうとはしない。」
マネジメント上P340

賞味期限切れの偽装の発覚は、ほとんど内部告発だったそうです。
「人は上司がよい仕事をし、仕事を生産的なものにすることができるようにしてくれることを期待し、要求する。働く人は、真剣で有能な上司をもつ権利を有する。」
マネジメント上P340

内部告発は、「働く人は、真剣で有能な上司をもつ権利を有する」のあらわれだったともいえますね。
さて、あなたの職場は大丈夫でしょうか？

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「生産性の向上には継続学習が不可欠であるということである。仕事を改善し訓練するというテイラーが実践したことだけでは不十分である。知識労働者は自らが教えるときにもっともよく学ぶという事実がある。花形セールスマンの生産性をさらに向上させる最善の道は、ールスマン大会で成功の秘訣を語らせることである。」
プロフェッショナルの条件P64

仕事を改善し訓練するだけでは、不十分
ココで言っている仕事の改善というのは、例えばIT化による仕事の合理化を指していると思います。

また、訓練するというのは、マニュアル化でしょうか？
これらは、ある意味上層部の決定ですね。
でも、それだけじゃダメということです。

従業員の継続学習
ある意味、経営の参画を必要とするということですね。

関連するのが…
「誇りや達成感や自己重視の基礎となるものは、自らの仕事についての意思決定や、自らの属する職場のコミュニティの運営に対する積極的かつ責任ある参画だけである。」
現代の経営下P168

仕事に対して、誇りや達成感や自己実現がないと生産性は向上しないということですね。
「生産性を決定するものは働く人の動機である」
現代の経営下P104

「人に教えることほど自らの勉強になることはないのと同様、人の自己啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実、人の成長に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対する要求水準が上がるのは、人の成長に手を貸す時である。」
マネジメント中Ｐ６８

特に「人の自己啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。」という部分！
このブログは、みなさまの自己啓発に役立っているでしょうか？（微笑）

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「何かをすることに決めたならば，何を期待するかをただちに書きとめておく。9か月後，1年後に，その期待と実際の結果を照合する。」
「プロフェッショナルの条件P112

これが、ドラッカーのすすめるフィードバック分析です。
年末に目標を設定し、９か月後
ちょうど８月に振り返り、修正を加えたあと年末にもう一度振り返り、新たな目標を設定するというものです。

恥ずかしながら、これを始めて２年目になります。
たしかに、自分の意外な一面を知ることができますし、自分の考えが間違っていたことに気づき、恥ずかしくなることもあります。

できれば、これを他人に見てもらうといいですね。
恥を承知で（微笑）
自分自身の立てた目標は、仕事仲間に公開するようにしています。

経営者の多くは、何のために経営しているかと質問されたら、なんとなくと答える人が多いそうです。

でも、起業したときは、そうじゃなかったハズです。
もちろん、大きな夢もなく、ただ食べるだけのために起業する人もいます。
（自分のことかもだが・笑）

大きな夢がなく起業した人であっても、食べるためには、どれくらい稼げばいいかという目標を掲げることは、簡単です。
まさか、年商100万円を目標にする人はいないでしょう。
いくらにすればいいのかは、自ずとわかるハズです。

最初は、年商を書くだけでもいいですね。
最初の一歩です。
（この段階は、早く卒業すべきですが・微笑）

ところが、これすら書かない人が多いのに驚かされます。
そういう人が、なんとなくと答えるわけです。

「直感によるマネジメントは、企業の大小にかかわらず許されざる贅沢である」
現代の経営上P80

お金のない人ほど、贅沢であるということでしょうか？
だとすると、日本の中小零細企業は、贅沢三昧ということになりますね。

もうすぐ８月です。
年初の目標を検証修正する時期でもあり、何も計画していなかった人は、今年の目標を新たに設定するラストチャンスです。
これは、夏バテ防止にも役立ちますので、まだの人はぜひチャレンジしてみてください！

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「組織が最高の仕事をするためには、そこに働く者が、自らの組織の行っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念としていなければならない。」
プロフェッショナルの条件P37

これに関連するのがコレ
「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23

大事なことは、組織が最高の仕事をするためには、金銭ではなく、また働きやすい環境や人間関係にあるからではないということです。
金銭や働きやすい環境や人間関係は、必要条件ではなく、制約条件にすぎないということですね。

組織で働く人が、金銭や職場環境ではなく、「社会にとっての不可欠な貢献であることを信念としていなければならない。」という前提条件が成立するためには、次のようなことがいえないとダメですね。

「人を組織に引きつけるものは高い基準である。高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢献することを好む。」
非営利組織の経営P24

人はもともと貢献することを好む！
これに違和感を覚えるかも知れません。
人はもともと貢献することを好むを信じたがゆえに、裏切られることもあるでしょう。

「しかし、人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は、時には失望させられるかもしれない。しかし、マネジメントの第一の仕事は、人の強みを生かすことである。それができるのは、人が成果をあげることを欲する存在であるとするときだけである。」
マネジメント中P86

もし、裏切られたり失望させられたのであれば、「高い基準だけが誇りをもたらす。」
つまり、高い基準がなかったと考えるべきでしょうね。

「ばかな顧客の悪口をいってはならない」は、有名なドラッカーの教えです。
これは、つぎのように置き換えることも可能かも知れません。
「ばかな従業員の悪口をいってはならない」
組織が最高の仕事をするためには、どうしたらいいかを常日頃考えないといけないということですね。

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カリスマ性はリーダーを破壊させる。
柔軟性を奪い、不滅性を妄信させ、変化不能とする。プロフェッショナルの条件P184

リーダーシップは、カリスマ性に依存しない。プロフェッショナルの条件P184

「私が非営利組織の人たちからよく聞かれることが、『リーダーの資質とは何か』である。この問いは、まるでリーダーシップがすべてであって、それ自体が目的であると考えているかのようである。しかし、そのようなリーダーシップこそが間違ったリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

その間違ったリーダーシップをなぜか追い求める自分がいる（苦笑）
結局、なんで間違ったリーダーシップを追求してしまうんでしょうか？

「企業の精神は、どのような人たちを高い地位につけるかによって決まる。」
創造する経営者P299
「いかなる組織といえども、そのトップマネジメントを超えて優れたものとはなりえない。」
現代の経営上P223

たしかに、トップマネジメントの役割は重要です。
しかし、部下がトップにカリスマ性を求めるのも間違いであり、トップになる人もカリスマ性を身に付けないといけないと考えていたとしたら、それは誤りとしています。

トップにカリスマ性を求めるのは、思考回路の放棄になりかねません。
カリスマ性は、何か、天才的な超人的なものを求めることになります。

つまり、ある種の奇跡を求めていることになります。
奇跡を求めるということは、現状が閉塞感に陥っていることを意味します。

「絶望ゆえに奇跡に頼る。」
経済人の終わりP4
「われわれは、一瞬にして混沌を秩序に変えてくれる公式、呪文、仕掛けを必死に探している。」
経済人の終わり P69

つまり、閉塞感を一瞬で変えてくれるカリスマを求めていることになります。
要するに、自分たちでどうにかしようという思考回路の放棄ですね。
とても、危険です（苦笑）

しかも、そのようなカリスマはいないと考えるべきでしょう。
「われわれは、組織のマネジメントをスーパーマンの出現に頼みわけにはいかない。かかる人材はあまりに少なく、いつあらわれるかもわからない。組織に必要とされるものは、真摯に仕事をする有能なトップマネジメントであって、超人ではない。」
ネクスト・ソサイエティP56

リーダーシップにカリスマを求めることは、思考回路の放棄であり、あてにならない奇跡にすがる無責任さのあらわれではないでしょうか？

では、カリスマ性にあらざるリーダーシップとは？
「リーダーシップとは、人の視線を高め、成果の基準をあげ、通常の制約を超えさせるものである。」
現代の経営上P222

「私の知っているほとんどのリーダーが、生まれつきのリーダーでも育てられたリーダーでもなかった。自らをリーダーとしてつくりあげた人たちだった。」
非営利組織の経営P25

「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

まさに、「成果をあげることは一つの習慣である。」
経営者の条件P42

しかし、習慣とは日々の積み重ねですから、ある意味カリスマ性を身につけるより大変なことなのかも知れませんが…
こんなことを思いめぐらせたので、自選ドラッカー名言集に加えてみました。

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「真のリーダーは、他の誰でもなく、自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに、部下を恐れない。」
プロフェッショナルの条件P187

「有能な部下を恐れる者を昇進させてはならない。」
現代の経営下P221

実は、コレ
少なくとも自分には当てはまらないのですが、こういう上司にぶち当たったことがあるんで、不思議でしょうがなかったんですね。

なんで、恐れるのか？
要するに、自分の仕事をとられるのではないか？
自分の役割とか権威が危うくなるのが嫌なのではないか？
自分より出世するのが屈辱的？

観察すると、この3点にあるように思えてなりません。
と同時に、自分の成果が部下の失敗に足を引っ張られるのも怖いみたいです。

理由をいろいろ並べてみましたが、キーワードが浮かんできました。
それは、「自分」です。
部下を恐れる上司に共通するのが、「自分」なんですね。

「自らを重視するリーダーは、自らを殺し、自らの組織を殺す。」
非営利組織の経営P19

「優れたリーダーは、『私』とはいわない。意識していわないのではない。『私』を考えないのである。いつも『われわれ』と考える。」非営利組織の経営P21

要するに、この手の人は私利私欲のかたまりということです。
優れたリーダーは、「ダメなときは、仕方がない」という達観が必要です。

自分の仕事がとられてもいいし、部下の責任で仕事を失ったとしても、まかせた以上は仕方がない。
部下が、自分よりも優れているなら、自分より出世しても構わない。
自分の存在感がなくなれば、次代に継いでもらえばいい。
こういう気持ちがない人が部下を恐れるというわけです。

これで、思い出しましたが、自分のクライアントに会計はもちろん税務申告書まで作ってくれる会社があります。
ある程度、経営規模が大きくなったので、税務申告書まで作れるようにしたんですね。
こうなるまで、4年かかりましたけど（微笑）

こうすることによって、税理士としての仕事は殆どなくなります。
だからといって、顧問税理士としての地位や仕事がなくなるからといって、恐れたことはないですね。

クライアントが申告書を作成したとしても、最終責任は、自分が負うわけです。
税理士としての仕事がなくなったから、報酬が減るということも恐れませんでした。また、顧問契約解除になることも恐れませんでした。
クライアントが、そう考えるなら、それで結構ということです。

実際は、決算書にあらわれない数字を追ったり、事業計画に力を入れるようになったので、報酬はアップしました。
税理士としての仕事を廃棄したにもかかわらず、報酬をもらい続けるためには、もっとよい仕事をしなければならない訳ですから、プレッシャーがかかって好都合であると考えました。

創業まもない会社や経営規模が小さい会社は、税理士に全て任せた方が上手くいくし、そうすべきだと思います。
でも、経営規模がある程度大きくなったら、税理士としての業務を廃棄することを常に頭に入れています。

もちろん、そうすることによって、顧問契約が発展的解消をすることになるかも知れません。
しかし、全く問題はありません。

顧問契約など、どうなってもいいと思わないと仕事にならないと思います。
顧問契約を維持することよりも、顧客の成長に手を貸すほうがより重要なのですから！
こんなことを思いめぐらせたので、自選ドラッカー名言集に加えてみました。

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