【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所

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ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人

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決して達成されることがない目標

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「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成されることがない。それどころか達成に近づくほどいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

どんな試験でも、百点満点をとることは難しいですね。
しかし、試験に合格するためには百点満点ではなく合格点をとればいいわけです。

「目標は、大義ではなく費用対効果に関わるものとしてとらえなければならない。いかに努力しても達成できない目標は目標として間違っているとすべきである。」
イノベーションと企業家精神P215

目標は、費用対効果を常に考えるということです。
しかも、目標はひとつではないからです。

「つまるところ、マネジメントとは多様なニーズをバランスさせることである。そのためには、目標は複数でなければならない。」
マネジメント上P129

費用対効果を考えない目標は、いつまでも細かいことにこだわって身動きがとれなくなることを意味します。
大事なのは、身動きがとれないことではなく、身を軽くして次の行動へ移すことです。
意外と神経質で完璧主義者の人は、費用対効果を考えない目標を追い求める傾向があるので注意が必要ですね。

費用対効果を考えない目標を追い求めると…
「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」（経営者の条件P85）という状態になってしまいます。
さて、あなたの目標は大丈夫でしょうか？

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才能がないと言い訳は通用しない？

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「イノベーションの機会は暴風雨のようにではなく、そよ風のように来て去る。」
イノベーションと企業家精神P312

「イノベーションに対する最大の賛辞は、『なぜ、自分には思いつかなかったか』である。」
イノベーションと企業家精神P158

電気自動車やipadのような商品は、自分には造ることが出来ないか、思いつかない商品です。
ところが、世の中には、自分が思いつきそうな商品が意外と多いものです。

代表例が「地下鉄乗り換えマップ」でしょう。
地下鉄で乗り換えをするとき、どの車両に乗ると一番近いかを一目でわかるようにした地図です。
これを考えたのは、平凡な主婦だったというから、更に驚きですね。

では、なぜ自分が思いつかないのでしょうか？
才能がないから？
自分も、このようなアイデア商品を発明したことがないので、才能がないと言い訳したいのですが…

そうではない！誰でもできるというのがドラッカーです。
具体的には、この無料レポートを見てください（微笑）

しかし、一番大事なのはコレでしょう。
「未来に何かを起こすには勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。その場しのぎの仕事に身を任せていたのでは、未来はつくれない。」
創造する経営者 P254

地下鉄乗り換えマップ誕生秘話を見てもらえば、おわかりの通り…
地下鉄乗り換えマップを考えた人は、おそらく他にもいたのだと思います。
何度も何度も断られても足を運び続ける信念がすごいと思いませんか？

なぜ自分が思いつかないのでしょうか？
才能がないからだと諦める前に、「勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。」ことが単純に足りないのだということですね。
結構、耳が痛かったりしますが（苦笑）

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気のない女性を振り向かせる努力は、一度だけ？

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「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成されることがない。それどころか達成に近づくほどいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

わたしは、完全主義者ではないので、この名言はすんなり頭に入ってしまうのですが、世の中には完全主義者というか潔癖症の方が少なからずいますね。

「いかに努力しても達成できない目標は目標として間違っているとすべきである。目標を達成できないからといってさらに努力すべき理由としてはならない。」
イノベーションと企業家精神P215

あまり数学が得意ではありませんが（苦笑）
達成できないことに執着しすぎることは、数学的にも間違いということなんですね。

「数学の世界ではすでに三〇〇年前に明らかにされているように、成功の確率は回を追うごとに下がる。常に前回の半分以下となる。」
イノベーションと企業家精神P215

こうした確率論を知らないということは、損だと思いますね。
経営者の思い入れが激しい事業や商品サービスで、残念ながら成功していないものほど最悪なものはありません。

こうしたものに、あとちょっとで成功するという幻想をいだくと、見込みがないのに、さらに資源を投入することになります。
「成功の確率は回を追うごとに下がる。常に前回の半分以下となる。」という確率論を忘れてしまうんですね。

「資源を投入すれば見通しがよくなるという考えほど、大きな幻想はない。」
創造する経営者P76

そうならないためにも、「あらゆる新製品について、期待に応えるべき時限を設定しなければならない。」（創造する経営者P77）ということです。

そして期限を定めたら、「一度で成功しなければ、一度だけやり直せ。そして次は、ほかのことをせよ」（創造する経営者P76）を徹底させるということです。
気のない女性を振り向かせる努力は、一度だけともいえますね（微笑）

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最も利益のあがる活動に進出するのは、大正解？

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「自らの事業の性格を変えてはならない。多角化ではなく展開でなければならない。」
イノベーションと企業家精神P44

自らの強みに合致した事業の展開ということですね。
特に、儲かりそうだからという誘惑に負けないようにしなければなりません。

「あらゆるマネジメントが、あらゆることを行えるわけではない。あらゆる企業が、客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

現代の経営が世に出てから、半世紀が経ちます。
にもかかわらず、この原則が守られていませんね。

「大金持ち間違いなしというアイデアをもとに事を起こす企業家、特に急ぎすぎる企業家は、必ず失敗する。失敗を運命づけられている。」
イノベーションと企業家精神P14

事業の安易な多角化は、大金持ち間違いなしという欲望から出発するということですね。
とはいえ、以前は事業を多角化した巨大企業は、寄らば大樹の陰とばかりに、就職先として大変人気がありました。
そして、事業を多角化した巨大企業が、いわゆる時価総額の高い企業でした。

ところが、いまはそうではありませんね。
時価総額の高い企業は、大きな工場も製鉄所もありません。

もはや、「製造の力では、製品を差別化しきれない。」（ネクスト・ソサエティP100）時代になってしまったからです。
広大な土地と資金と人を必要とする装置産業から知識産業の時代になりました。

つまり、「機械を基盤とする経済」から「知識を基盤とする社会と経済」に変わってしまったので、「製造の力では、製品を差別化しきれない。」のは必然です。
ところが、知識産業には大きなカベが存在します。

「知識は急速に陳腐化する。」
ネクスト・ソサエティP24

「知識とは専門化である。」
ネクスト・ソサエティP26

知識は、急速に陳腐化し専門化が要求されるので、「いかなる事業であっても焦点を絞らなければならない。」（ネクスト・ソサエティP111）ということです。
しかし、知識を基盤とする社会と経済に移行したのが、最近のことであるために、多くの経営者が「機械を基盤とする経済」で花形だった多角化に走ってしまうのでしょうか？

「外の世界のニーズと機会に自らの能力と強みをマッチさせるとき成果が得られる。」
非営利組織の経営P238

どうみても、安易な多角化は成果をあげることができそうにありませんね。
それでも、あなたは、「何か儲かる話はないか？」を口癖にしたいですか？

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どんな目標をたてると上手くいくのか？

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「ほとんどの目標は、最大でなく最適の水準をもって規定することができる。またそのように規定する必要がある。
そうして初めて『達成した』ということができる。」
イノベーションと企業家精神 P215

目標は、一定の基準を超えると急にハードルが高くなります。
やさしい問題であれば、努力で80点を取ることは可能です。

しかし、絶対に100点を取らなければならないという目標であれば、小学生が解けるような問題であっても難しいですよね？
最大でなく最適の水準というのは、100点をとることではなく合格点をとることだと理解すればいいでしょうか？

合格点というのは、言い換えると…
「「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度に、しかし、かなり頑張らなければならない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

では、さらに進んで不合格点の目安は、どの辺にあるのでしょうか？
「成果とは常に成功することではない。それは打率のことである。そこには、間違いや失敗を許す余地がなければならない。あってはならないものは、自己満足と低い基準である。」
マネジメント中P100

目標設定で難しいのは、100点をとらなければならないという最大値に設定するか…
かんたんに自己満足してしまうような低い基準（不合格点）に設定してしまうことでしょう。

最大値に設定した目標は…
「業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こすため、企業の将来はもとより、短期的な成果についてですら正しい決定を下すことはまず無理だろう。」
（経営者の真の仕事）P.Fドラッカー経営論P169

低い基準に設定した目標は…
「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によってではなく、自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

どちらの目標も上手くいかないということです。
しかし、これが理解できない人は、「「成果をあげられない人のほうが多くの時間働いている。」（経営者の条件P141）状態になってしまうかも知れませんね。
あなたは、大丈夫でしょうか？

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いっそうの検討と分析がもたらすワナ！

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「予期せぬ失敗が要求することは、トップマネジメント自身が外へ出て、よく見、よく聞くことである。」
イノベーションと企業家精神P36

この前提となるのが…
「マネジメント、特に大組織のマネジメントは、予期せぬ失敗に直面すると、いっそうの検討と分析を指示する。」
イノベーションと企業家精神P36

しかし、検討と分析が行われるならまだましでしょう。
検討や分析の前に犯人探しが始まるのではないでしょうか？

「何かが上手くいかなくなると、検察官が登場してくる。『誰の責任か』と聞く。そうではなく『誰が撤回するか』『誰がいかに立て直すか』と聞かなければならない。」
非営利組織の経営P146

そして、『誰が撤回するか』の答えは、トップマネジメントであり、『誰がいかに立て直すか』の問いに答えるために、「トップマネジメント自身が外へ出て、よく見、よく聞くことである。」ということなんですね。

外とは、顧客のことです。
「顧客が価値とするものは、あまりに複雑であって彼らにしか答えられないものである。憶測してはならない。常に顧客のところへ行って答えを求める作業を系統的に行わなければならない。」
現代の経営上P73

特に「憶測してはならない。」の部分
その憶測の最たるものが、「いっそうの検討と分析を指示する。」ことですね。
もちろん検討と分析も大事です。

しかし…
「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

「予期せぬ失敗に直面すると、いっそうの検討と分析を指示する」ことは、間違った問いに対する正しい答えということになってしまうんですね。

しかも、最初に、「いっそうの検討と分析を指示」をすると顧客視点ではなく内部の視点
つまり、どうしても誰が悪いのかに行ってしまうということです。

外へ出かけて得たものについて、「いっそうの検討と分析を指示する」ものでないと意味がないということになるわけです。
ところが、人間は起きた出来事に対して直感が先に働くだけに、問題の本質ではなく目の前の起きた現象をみてしまうんですね。

しかし、本当に必要なのは直感ではなく、本質をみる洞察力です。
困難に直面したとき、外へ出るという知識をもっているか持っていないかの差です。
あなたが困難に直面したとき、外へ出るという引き出しを持っているでしょうか？

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客単価と販売数量の呪縛！

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「経済学は、完全独占以外で大きな利益を得る方法はコストと価格との差しかないと認識してきた。しかし、コストと価格との差によって利益を得る試みは、必ず失敗する。それは競争相手に傘をさしかけてやることになる。」
イノベーションと企業家精神P274

これに関連して…
「『生産コストをカバーし、かつ資本コストをカバーして適正な利益を計上するには、Yドルを得なければならない』ということには意味がある。しかし、『したがって、顧客は製品Aに対し現金Yドルを支払わなければならない』ということにはならない。」
イノベーションと企業家精神P306

利益計画をたてるときに、客単価を上げ、販売量を多くすることからスタートしてはならないということですね。
たしかに計画上の数字を取り繕うことは出来るかも知れません。

しかし、達成されない計画になってしまうということですね。
コストと価格の差によって利益を得ようとしても、顧客は満足するものにしかお金を払わないということです。

コストと価格の差によって利益を得るのではなく、「企業は客のニーズを満足させることによって対価を得る。」（イノベーションと企業家精神P228）ということです。

つまり、利益は財務的な操作ではなく「顧客に満足を与え、顧客が買いたいものを提供したこと、彼らの支払う額に見合うものを提供したことによって得たものである。」（イノベーションと企業家精神P307）ということです。

客単価と販売数量を考えるのは、顧客を満足させるものを構想したあとに考えるということです。
さて、あなたは顧客を満足させることが先に来るでしょうか？
それとも客単価と販売数量の方が大切ですか？

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一攫千金に心を惹かれたら？

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「企業家たる者は、いかにもろもろの成功物語に心惹かれようとも、単なるアイデアによるイノベーションに手をつけるべきではない。」
イノベーションと企業家精神 P153

「いかにもろもろの成功物語に心惹かれようとも」の部分
現実問題として、アイデアによるイノベーションによるイノベーションの成功事例があることを示唆しています。

青色LEDなんかも、この部類に入るでしょうか？
しかし、「単なるアイデアによるイノベーションに手をつけるべきではない。」といっているのは、なぜでしょう？
あまりにも成功確率が低いからですね。

実際のところ、陽の目を見ない特許があまりにも多いですね。
このようなリスクの高いイノベーションではなく、もっと成功確率の高いイノベーションがあるということです。
具体的には、この無料レポートをご覧ください（微笑）

「イノベーションに成功する者は保守的である。保守的たらざるをえない。彼らはリスク志向ではない。機会思考である。」
イノベーションと企業家精神P164

このことは、ギャンブルや宝くじといった一攫千金を狙わないことにも通じます。
実際に、ギャンブルや宝くじで生計を立てている人がいます。

しかし、企業家として生きていくことを決意したのであれば、リスク志向ではなく機会志向になるということです。
もっと端的にいえば、何か儲かる話はないか？
何かいい話はないかを口癖にしないことですね。

どうすれば、顧客を満足させられるか？
われわれの事業は何であるべきかが口癖にならなければいけないということです。
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客のニーズを変えることで、儲かるか？

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「企業は客のニーズを変えることによって対価を得ることではないというマーケティングの基本を受け入れなければならない。企業は客のニーズを満足させることによって対価を得る。」
イノベーションと企業家精神P228

マーケティングの基本をつい見失ってしまいませんかね？
客の目先を変えてみよう。
客をおどろかせてみようという言葉はよく耳にします。

正確には、客のニーズを満足させるために目先を変えてみよう。
客のニースを満たすためにおどろかせてみようでなければならないということです。

「戦略はニーズに始まり満足に終わる。したがって顧客にとっての満足が何であるかを知る必要がある。」
非営利組織の経営P115

そのために、外へ出るということですね。
「顧客が価値とするものは、あまりに複雑であって彼らにしか答えられないものである。憶測してはならない。常に顧客のところへ行って答えを求める作業を系統的に行わなければならない。」
現代の経営上P73

これをわすれて、客のニーズを変えることに夢中になりすぎると誇大広告に走ってしまいます。
危機感や不安を煽るようなタイトルで関心を引きよせるという手法です。
しかし、あまり誇張するようなタイトルは返って信用をなくすように思います。

期待したものと、実際のギャップが大きければ大きいほど「がっかり感」が大きいものです。
口コミでよくないうわさがながれることもありますね。
「企業は客のニーズを満足させることによって対価を得る」という原点を見失わないことです。

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