【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

我々は経営資源のシフトについては議論しますが、コスト削減という議論はんどしていません。
マクドナルドの社長のインタビューで出てきたこの発言
とてもいいですね。
特に見逃せないのは、コスト削減という議論をしない前提として、経営資源のシフトについて議論していることです。

しかし、不景気になればなるほど、コスト削減が叫ばれ、コスト削減のノウハウがもてはやされるのかも知れません。

「ほとんどの企業において、春の鼻風邪と同じように、毎年同じように、毎年コスト削減が行われている。そのうっとうしさも同じである。」
創造する経営者P85

うっとうしさも同じ
この辺が、なかなか皮肉ですね。
コスト削減が、効果を上げればよいのですが、そうそう上手くいくものではありません。

「しかし、半年もすればコストは元どおりとなる。そして再び次のコスト削減準備が始まる。」
創造する経営者P85

なぜコスト削減の不毛の連鎖になるのか？
多くの場合、コストの絶対額の削減に目にいくからでしょうね。
例えば、売上が落ち込むと交際費が突出して見えるものです。
だから、交際費を削るということになります。

しかし、交際費を削れば売上が伸びるでしょうか？
そうならないハズです。
「したがって問題はコストの絶対額ではない。」
創造する経営者P85

「コスト管理の最も効果的な方法は、業績のあげるものに資源を集中することである。」
創造する経営者P85

つまり、儲かっている商品の発送料と儲かっていない商品の発送料は、分量が同じであれば、発送料は同じです。
したがって、儲かっていない商品の発送に手間がかかれば、利益率はさらに低下します。
反対に、儲かっている商品の発送に集中すれば、利益率は高くなる。

「我々は経営資源のシフトについては議論しますが、コスト削減という議論はんどしていません。」というマクドナルド社長の発言は、コレを言っているということなんですね。

さて、あなたの会社のコスト削減は、経営資源のシフトについて議論をしているでしょうか？

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「メイド・フォー・ユー」を全店に導入しました。「できたてのものを、お待たせしないでお出しする」という「基本中の基本を」を実現するために取った措置です。これまでのように需要を予測して事前に作るのではなく、注文を受けてからすぐに作り、それをお出しする。このため、最高の状態で食べていただける。
「メイド・フォー・ユーの仕組みは、商品を出すのが遅くなるのではないか」という指摘があります。しかし、結果は逆。米国では「以前よりも製品を出す速度が
全体的に上がった」という結果が出ています。

需要を予測して事前に作り、一定の時間が経過すれば廃棄する。
これが、マクドナルドのやり方でした。
いまでは、注文を受けてから作っていますね。

それでいて、提供時間はむしろ早くなる。
不思議ですね。
もっとも、これには仕掛けがあります。

レジで注文した結果がすぐに調理場に伝達されるというIT投資です。
手書き伝票と口頭での伝達では難しいでしょう。
なるほど、IT革命はスゴイということになるんでしょうが…

それだけでは、なさそうです。
しかも、これまでのやり方を転換するわけですから、現場の反対もあります。
「そんなことをしたら、商品を出すのが遅くなる」というヤツです。

どんなにITが発達しても、需要を予測して事前に作る方法には、負けます。
ところが、客がレジにたどり着いて、商品を受け取るまでのプロセスに問題があったということですね。

「店舗のメニューボードに21種類のメニューを掲示していた。現在はこれを7種類に絞り込んだ。種類が少ないほど、顧客がメニューを選ぶ時間が短くなり、売り上げ拡大につながる」

注文を受けてから商品を作る時間よりも、お客様がメニューを選んでいる時間の方が長かったということです。
「そんなことをしたら、商品を出すのが遅くなる」と反対した社員は、認識ギャップがあったということですね。

「産業内部の者が物事を見誤り、現実について誤った認識をもつとき、その努力は間違った方向に向かう。」
イノベーションと企業家精神P52

反対した社員は、注文を受けてから、商品をつくる時間だけを見ていたということです。
「変化への抵抗の底にあるものは無知である。未知への不安である。」
マネジメント- 基本と原則P271

注文を受けてから、商品をつくる時間よりも、お客様が何を注文しようかと悩んでいる時間の方が長いという現実がわかれば、打つ手は比較的簡単です。
メニューの種類を簡単にする。
そして、お客様が何を注文しようか一番悩む確率が高いドリンクは最後に聞くということです。

お客様が、どんなハンバーガーを選択したかは、料金の精算前に調理場に伝わっています。
ドリンクを何にしようか迷っているうちに、メインディッシュは出来あがっているというわけです。

「認識ギャップは産業や社会部門全体について見られる現象である。しかしその解決策は通常、的を絞った単純で小さなイノベーションである。」
イノベーションと企業家精神P54

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ビジネスの最前線で勝ち残るための必要な情報が凝縮　日経ビジネス  

当社の戦略の優先順位は、やはり1番にランチ、2番に朝食です。優先順位が
最も低いのがディナーです。
それでは、これからディナーの時間帯に対して、何か手を打っていくということですか。
ディナーが落ち込んだので、何か対策を講じるのかいうと、そうではなくて、やはり一番大事なのはランチであり、次に朝食、そして深夜ということになり、戦略は変わりません。

いやあ、ブレないですね。
ふつうは、弱い分野をなんとかしようというのが人間の性
強みを発揮するランチ、朝食は上手くいっているのだから、何も手を打たなくても大丈夫だと考える。

にもかかわらず、弱いディナーは対策を打たないのだと言い切ってしまう。
いわば、捨てるという戦略ですね。

こういうので、ホントに大丈夫なんでしょうか？
「業績をあげるには、コストの改善が業績に大きな影響を与える数少ない分野、すなわち、わずかな能率の向上が大きく業績を改善する分野に仕事と労力を集中しなければならない。」
創造する経営者P14

「数少ない分野」に「集中しなければならない。」というのであれば、ランチ、朝食に集中するのは、正解となります。

しかし、どうして本能的に弱い分野をなんとかしようと思ってしまうのでしょう。
興味深い考察があります。
「人には驚くほど多様な能力がある。人はよろず屋である。」
経営者の条件P138

しかし、人はよろず屋なので本能的に、「あらゆることを少しずつ」やろうとします。
ところが、厳しい現実に直面するんですね。
「二つはおろか、一つでさえ、よい仕事をすることは難しいという現実が集中を要求する。」

よろず屋である人間は、悲しいかな多様な能力を持つ半面、卓越した成果を上げる能力には、恵まれていないようです。
一人の例外を除いて…

「もちろんモーツァルトがいた。彼はいくつかの曲を同時に作曲した。すべてが傑作だった。彼は唯一の例外である。」
経営者の条件P138

モーツァルトになれない人間は、本能的に弱い分野をなんとかしようとする欲求に負けずに、成果のあがる領域に集中する必要があるということなんですね。

「企業家的なビジョンは、社会や知識のすべての領域にわたるものではなく、一つの小さな領域についてのものであるという事実にこそ、活力の源泉がある。」
「成功に必要なものは、ある小さな特定の発展だけである。」
創造する経営者P245

マクドナルドの弱いディナーは対策を打たないという捨てる戦略は、やはりセオリー通りということですね。

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就任したその日、原田は幹部社員に向かってこう告げた。「1年間はQSC（品質・サービス・清潔さ）の向上だけに取り組んでほしい。それ以外のことは何もやらなくていい」

あれもやりたい、これもやりたいというのが人間の性
しかし、「それ以外のことは何もやらなくていい」と言い切るのは、勇気が要りますね。

「なされるべきことはほとんど常に複数である。しかし、成果をあげるには手を広げすぎてはならない。一つのことに集中する必要がある。」
経営者の条件P4

つまり、「それ以外のことは何もやらなくていい」と言い切るのは、セオリー通りということです。
しかし、ホントは、「なされるべきことはほとんど常に複数である。」
一つでは、ダメです。

つまり、複数の課題をこなすために、優先順位とつけるということなんでしょうね。
ひとつの課題をやっつけたら、次の課題というように…

「したがって、なされるべきことを考えたならば、そこに優先順位を付け、それを守らなければならない。」
経営者の条件P4

優先順位をつけるという作業は、集中するためです。
では、なんで集中なんでしょう。
あれこれやってはいけない理由は？

いろいろあると思いますが、一日は24時間しかなく、しかも平等に与えられるからというのが理由のひとつだと思います。
能力のある人が、36時間
能力のそれほどない人が8時間しかなければ、集中する必要がありません。

ところは、時間だけは、24時間で平等です。
能力が多少劣っても、集中すれば、能力に圧倒的な差がない限り、追い付き追い越すことが可能だからでしょう。

「集中が必要なのは仕事の本質と人の本質による。いくつかの理由はすでに明らかである。貢献を行うための時間よりも、行わなければならない貢献のほうが多いからである。」
経営者の条件P138

「成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない。」
経営者の条件P138

「1年間はQSC（品質・サービス・清潔さ）の向上だけに取り組んでほしい。それ以外のことは何もやらなくていい」という発言は、こうしたセオリーに忠実だったということですね。

しかし、最も重要なこと以外は何もやらないという決断はとても勇気がいると思います。
普通は、勇気がなくて妥協してしまうでしょうね（苦笑）

そんなとき、思いだして欲しいのがコレ
「集中とは、『真に意味のあることは何か』『最も重要なことは何か』という観点から時間と仕事について自ら意思決定をする勇気のことである。この集中こそ、時間や仕事の従者となることなくそれを主人となるための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

さて、あなたは、最も重要なこと以外は何もやらないという決断ができるでしょうか？

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最近、個人的にはまっているのがマクドナルドの原田 泳幸社長
快進撃を続けるマクドナルドの原動力ですね。
そして、社長のインタビューはすごく参考になります。
例えば、これなんか

「あの人に認められたい」。それが藤田時代の同社の原動力だった。一方で原田の「私に認められたいという思いで仕事をしている社員はいない」という言葉は、まるで正反対だ。

あの人とは、藤田田氏

Den Fujitaの商法〈1〉頭の悪い奴は損をする (ワニの新書)
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外食産業を代表するカリスマ経営者だったといえるでしょうね。
しかし、カリスマ亡き後のマクドナルドは迷走しました。

「 リーダーにとって最悪のことは、辞めたあと組織ががたがたになることである。」非営利組織の経営P23
これと同じ状態になってしまいました。

「リーダーシップは、カリスマ性に依存しない。カリスマ性はリーダーを破壊させる。柔軟性を奪い、不滅性を妄信させ、変化不能とする。」
プロフェッショナルの条件P184

特に、カリスマ性はリーダーを破壊させる。

インタビュー記事からの引用です。
―「藤田さんが決めてくれる」「藤田さんに任せていれば間違いない」。藤田というカリスマを産み落としたのは、組織の一人ひとりの、そんな依存心や思考停止の連鎖ではなかったか。―

なるほどと考えさせられますね。
「私に認められたいという思いで仕事をしている社員はいない」
これと関連するなと思われるのが…

「信頼するということは、必ずしも好きになることではない。常に同意できるということではない。リーダーの言うことが真にであると確信を持てることである。」プロフェッショナルの条件P187

社員に好かれることなど眼中にありませんね。
この辺も参考になりそうです。

「組織の文化とは、仲よくやっていくことではない。大切なことは、仲のよさではなく、仕事ぶりのよさである。」現代の経営［上］P200

「私に認められたいという思いで仕事」をするのではなく、「仕事ぶりのよさである。」ということを重視しています。

「重要なのはカリスマ性ではない。ミッションである。」
非営利組織の経営P2

脱カリスマ経営
これが、マクドナルドの成功の原点になっているんでしょうね。
特に、二代目社長には、参考になるのではないでしょうか？

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マクドナルドが好調ですね。
最近では、喫茶店がわりに立ち寄りますし、昼食は100円マックに水という組み合わせで良く利用させていただいてます。

まあ、普通は期間限定のハンバーガーがお目当てらしく、昼食時に100円しか払わない人は、自分以外に見かけませんが（苦笑）

マクドナルドといえば、藤田田というカリスマ経営者がいました。

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まさにカリスマ経営者といっていいでしょうね。
「しかしわれわれは、組織のマネジメントをスーパーマンの出現に頼むわけにはいかない。」
「組織に必要とされるものは、真摯に仕事をする有能なトップマネジメントであって、超人ではない。」
ネクスト・ソサイエティP56

いまのマクドナルドの社長
顔と名前が一致する人が何人いるだろうか？
少なくとも、京セラの稲盛氏、ユニクロの柳井氏、ソフトバンクの孫氏と比べれば、カリスマ性がないといっていいでしょう。

しかし、最近のマクドナルドは絶好調ですね。
「リーダーシップはカリスマ性に依存しない」プロフェッショナルの条件P183
これを体現していると思います。

そうこうしているウチに、マクドナルド社長のことが気になってきてしまいました。
ネット検索で、偶然インタビュー記事を発見しました。

そのインタビューでの発言にうなってしまいました。
この記事は永久保存モノですよ。

「経営は、弱いところを克服するよりも、強いところを強くしていくことの方が重要です。」
「『強みは何か』をトップから社員までが共通の認識としてとらえることは、大変重要なことなのです。」

このインタビューの受け答えでわかる。
きっとこの社長は、ドラッカーを知っている！
まるで、オウム返しのようなメッセージですね。

「不得意なことで何かを行わせてはならない。」
非営利組織の経営P165
「外の世界のニーズと機会に自らの能力と強みをマッチさせるとき成果が得られる。」
非営利組織の経営P238
「強みこそが機会である。強みを生かすことは組織に特有の機能である。」
経営者の条件P102

成功の秘訣は、社長が普段話している会話でわかります。
どおりで、最近マクドナルドが調子がいいのか理解できました。
カリスマ性とは無縁の有能な経営者がいるということですね。

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日経トップリーダー２月号
ハイディ日高の会長が出ています。

主力業態は、ラーメン居酒屋といわれる日高屋
代替居酒屋という画期的なコンセプトですが、その誕生秘話はあまりにも単純！

「ラーメンじゃ、つまみにならないのかな」
「つまり、すごい哲学があって、『日高屋』に替えたわけじゃない。」（日経トップリーダー２月号Ｐ37）

こんなんでいいの？というくらい、驚くべきほど単純です。
もっとも、この単純な発想には、次のような下地があるんですけどね。
「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」実践する経営者―成果をあげる知恵と行動
クチコミを見る
P89

この下地さえあれば、「つまり、すごい哲学があって、『日高屋』に替えたわけじゃない。」という頼りなさそうものでも十分ということになるようです。

「大きな意思決定と行動のためには、短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分である。分析も通常の手法で十分である。」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
クチコミを見る
P177

「短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分である。」
なぜ十分なのかは、こんなところにも現れます。

「イノベーションに成功するには、小さくスタートしなければならない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
クチコミを見る
P158

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画はうまくいかない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
クチコミを見る
Ｐ159

ようするに、大々的に攻勢に打って出るのではなく小さくスタートするのです。
小さくスタートする以上は、「短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分である。」ということなんですね。

実際に、日高屋もスタート当初は、小さくスタートしています。
日高屋の成功は、「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画」ではなかったということなんですね。
実際には、産業に革命を起こしたことになるんですけど…

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日経トップリーダー２月号
ハイディ日高の会長が出ています。

主力業態は、ラーメン居酒屋といわれる日高屋
この日高屋は、中華料理店の来来軒から派生した業態なんだそうです。

来来軒で、アルコールが出たので、「ラーメンじゃ、つまみにならないのかな」（日経トップリーダー２月号Ｐ37）という驚くほど単純な発想らしい。

しかし、居酒屋でもないのに、アルコールが出ていることに注目することは実は難しいことだったのではないでしょうか？
中華料理店だったら、客の入りを良くするには、割引券や値引き、目玉となるメニューの開発に目がいきやすい。

これも、会長の口癖？でもある「どんなお客さんが来るの？」（日経トップリーダー２月号Ｐ35）から来るんだろうなと思います。

「どんなお客さんが来るの？」は、次の問いに簡単に答えられるようになるでしょうね。
「顧客が何を買うか」「顧客は何を価値あるものとするか」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
クチコミを見る
Ｐ70-71

自分の店は、居酒屋代わりに使われているということに気づくことができたんでしょうね。
とはいえ、このことは、料理人としては認めたくない真実、いや屈辱ともいえる出来事なのかも知れません。
客は、味を求めていないし、期待もしていないということの裏返しなんでしょうから…

「マネジメントにとって、予期せぬ成功を認めることは容易ではない。勇気がいる。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
クチコミを見る
Ｐ20

だからこそ、つぎのことが言えるんでしょうね。
「予期せぬ成功ほど、イノベーションの機会となるものはない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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Ｐ18
さて、あなたの身の回りに認めたくない真実はあるでしょうか？

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日経トップリーダー２月号
ハイディ日高の会長が出ています。

「1都3県にある全249店をすべて1年で回りきるのが目下の目標だ。」
日経トップリーダー2月号Ｐ35
とにかく、足をつかう経営者です。

これは、マクドナルドを育て上げたレイ・クロックと同じですね。
「他界する直前まで自分の店を毎週ニ、三軒訪れ、品質や清潔さ、親しみやすさと点検していた。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
クチコミを見る
Ｐ240

ハイディ日高の会長は、店長に対しての質問内容は、「どんなお客さんが来るの？」「時間帯はいつが込むの？」（日経トップリーダー2月号Ｐ35）なんだそうです。

実は、この質問がラーメン居酒屋といわれるハイディ日高の躍進のヒミツだったりするんですけどね。
記事には、そう書いていなかったけどきっとそうです。

でも、外に向かうのは簡単そうで難しいですね。
なぜなら…
「エクゼクティブの目に最もよく見えるものは、常に組織の内部の世界である。また急を要するものが存在するのも組織の内部の世界である。」ドラッカー名著集1　経営者の条件
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Ｐ33
それゆえ、「人は容易に内部に没入し、外部の世界から遊離する。」ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営
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Ｐ134

トヨタのリコール問題も、根っこにあるのはこの部分なんでしょうね。

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日経トップリーダー2月号
ラーメンの日高屋が出ていました。
埼玉県を代表する話題の企業ですね。

元気なベンチャー企業の創業者は、いわゆる学歴がないことが多いですね。
日高屋の創業者の神田正氏も、いわゆる学歴がありません。
しかし、中卒というのは珍しいかも知れませんね。

社会人になって、数年もすれば仕事は学歴ではないことは肌で感じると思います。
でも、正直なところ不思議ですね。
いくら学歴が関係ないといっても、中卒で上場会社の社長になる人もいれば、米国のMBAを持っている人でも、引きこもりになっている人がいるわけですから…

現代の経営でも、学歴は関係ないといっている文言があります。
「真摯さよりも頭脳を重視する者を昇進させてはならない。」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
クチコミを見る
P219

「大卒者だけをマネジメントの地位につけ、それ以外の従業員から昇進の機会を奪うことも、反企業家的な世論と政策を招く。現場管理者から経営管理者へ昇進する道を狭め、アメリカ社会における伝統的な成功への階段のうち最も重要なものを否定することも、同じ結果を招く。」ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
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P270

「今日許されざるものの一つが、特別な地位、特権を与えようとするエリート養成機関である。」
「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。実際に仕事をさせるしかない。逆に、最も頼りにならない方法が学校の成績である。」
断絶の時代―いま起こっていることの本質
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P389-390

いわゆる学歴というものを全然、重視していませんね。
それは、こんな理由もあるからだと思います。
「利益は、賢さの違いからではなく、愚かさの違いから生まれる」（デヴィッド・リカード）イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P306
賢い必要は、全くないといっています。愚かさの違いで十分だと…

「成果をあげる人に共通するものは、つまるところ成果を上げる能力だけである。」
「成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の集積である。実践的な能力は修得することができる。それは単純である。」ドラッカー名著集1　経営者の条件
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P42

「成果をあげることは一つの習慣である。」というのは、仕事は学歴ではないことの証明になるのでしょうが、習慣というのは、毎日の厳しい鍛錬を要求するだけに、結構キツイですね（苦笑）

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