【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

「人に教えることほど自らの勉強になることはな
いのと同様,人の自己啓発を助けるほど自らの自
己啓発 「人に教えることほど自らの勉強になることはな
いのと同様,人の自己啓発を助けるほど自らの自
己啓発に役立つことはない。事実,人の成長に手を
貸すことなく自らが成長することはありえない。
自らの自らに対する要求水準が上がるのは,人の
成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと,これがドラッカーの
著作でよく取り上げられる貢献をいい現わしたも
のです。

弱肉強食の世界で生きていくのなら,自分の親族
以外の他人の成長に手を貸す必要はありませんで
した。

自分の遺伝子を後世に残すという動物的な本能が
そうさせているといっていいでしょう。

自分の遺伝子を後世に残す可能性のない異民族同
士は，物々交換でお互いに協力したこともありま
したが，同時に争いをもたらしました。

世界の何処かで未だに紛争が絶えないのが物語っ
ていますね。
根っこにあるのが貧困といわれています。

わずかな食糧を奪い合わないと餓死してしまうの
ですから，争うしかないというのは，悲しい現実
ですね。

ところが，餓死が非現実的になった先進国では，
人種や信条に関係なく「人の成長に手を貸す」必
要に迫られます。

争いによって，少ない食糧を奪い合うのではなく,
人が協力して生産性をあげることによって，食糧
のパイを増やしていくことが有利だということに
気がついたからだと思われます。

食糧が安定供給されると,人間とは不思議なもの
で,マズローの欲求5段階説からいうと認知欲求,
自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって,認知欲求に
芽生え,責任というものが生まれてきます。

責任とは,「自らの自らに対する要求水準が上がる」
ことをいいます。

すなわち,自己実現欲求を満たしていこうとする
わけです。

こうした貢献と責任が,認知欲求や自己実現欲求
といった高い次元の欲求を満たしていくことにな
るのですが,意外とこうしたことが軽視されてい
るか,お粗末な状態になってきてはいないでしょ
うか?

既に,われわれは餓死することは基本的にありま
せん。
むしろ，肥満が原因で死に至る社会です。

衣食住もある程度満たされています。
ファストファッションの普及で，服が傷んでなく
ても，処分する時代です。

そして,お金も…
少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は,兄弟に邪魔されずにある程度自分の
ものになります。

それにも関わらず,賃金体系だけで社員のやる気
を出すことを考えたり,会社の規模や知名度だけ
で就職することを煽る風潮がなかなか消えませんね。

そういうことにシラケてしまっているのが,ニー
トの存在なのかも知れません。

われわれの社会でいま求められているのは,マズ
ローの欲求5段階説でいうところの認知欲求なり,
自己実現欲求です。

これは,自分ではなく「人の成長に手を貸す」によ
って実現されるものなのです。
教え上手が成功の近道ともいえますね。

人が羨むような学歴を持ちながら,社会に出ると
鳴かず飛ばずになってしまうのも,これまでは試
験という自分との戦いだったのが,「人の成長に手
を貸す」によって成果をあげる知識労働社会に環
境が急変したことについていけないのかも知れま
せん。

自分になにが出来るのかで成果を測る学歴社会か
ら,自分が他人に何をしてあげられるのかによっ
て,成果をあげる知識労働社会への対応にわれわ
れは,まだ優れるに至っていないのかも知れませ
んね。

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「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間でない限り，自分の強
みも仕事の仕方も価値観も，自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると，人間どうなるか？
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に，外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより，トヨタのクルマを選んだほうが，
修理パーツは豊富にあるし，リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が，目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが，こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか？

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか？
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが，
大企業ばかりです。

このせいで，大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば，大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して，才能を発揮できるように配慮してくれます
が，そういう会社は稀なのかも知れません。

大抵の場合は，飼い殺しで，業績が良ければ，
定年まで面倒をみてくれますが，悪くなれば，
一気に整理の対象となってしまいます。

そうならないように，早い段階で，大企業向き
でない人間が，規模の小さな会社に就職すれば
良いかというと，そうでもない事情があるように
思います。

日本では，最初に小さな会社に就職してしまうと，
転職をするときに，最初に就職した会社より大き
な会社に就職するチャンスは，ほとんどないよう
に思います。

小さな会社に就職したけど，実は大企業向きだった
人材は，もはや大企業に就職するチャンスは，
限りなくゼロになってしまいます。

ほぼ一方通行なので，学生の就職ランキング上位
の会社に入れるチャンスがあるのであれば，
向いているか否かは，凡人の場合，やってみな
ければわからないので，ともかく大企業に就職
すべきなんでしょうね，

問題は，自分が大企業向きでないと気が付いた
ときに，どう行動すべきかということなんですが
雇用の流動性があるようでないのが日本社会だと
思います。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが，人材
を１００%いかしきれていない状態が，かれこれ
半世紀，いやそれ以上続いているというのは，
大きな問題ですね。

そして，人材の向き不向きと同様に，企業の規模
が大きければ大きいほど良いのかというと，そう
ではありませんね。

規模を大きくし，従業員も何人も抱え，一等地に
オフィスを構えるというのは，ステイタスでも
あり，わかりやすい成功パターンです。

しかし，事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も，立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば，これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが，支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち，顧客の離反を招くというのは，
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

大きな物体が小さな物体を弾き飛ばすのは，
自然の摂理であり，物理の基本法則です。

こうした自然の摂理を微妙に感じるから
こそ寄らば大樹の陰へと人間は行動する
ように出来ているように思います。

一等地にオフィスを構えて商売する方が，辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど，借金まみれ
の業績不振

片や，辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど，無借金で堅実な経営だったとしても，見た目
で，一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると，人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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「人は強く責任感があり貢献を欲する存在である
と見る者は,時には失望させられるかもしれない。
しかし,マネジメントの第一の仕事は,人の強みを
生かすことである。それができるのは,人が成果
をあげることを欲する存在であるとするときだけで
ある。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに
対して,性善説でみるというのが,マネジメントと
いうことですね。

たしかに,「時には失望させられるかもしれない。」
とあるように,性善説は,お人好しのイメージがあ
り,世の中そんなに甘くないよというしっぺ返し
を食らうかも知れません。

残念ながら,サイコパスな人間がいれば，「失望さ
せられる」ことが多く，なにをやっても改善される
見込みはないでしょう。

また，衣食住が満たされていない状況であれば,腹
が減って,身の回りに食い物がなければ,人のモノ
を盗む以外に生きていくすべがないという状況も
あるでしょう。

このような状況であれば,マネジメントどころで
はありません。

残念ながら北朝鮮やベネズエラあたりだと，
マネジメントの環境が整っているとは，到底
思えないところがあります。

しかし,心身ともに健康であり,衣食住がある程度
満たされるとマネジメントが有効となる土壌が生
まれます。

余剰食糧があれば,食べること以外に時間を使う
ことができるからです。
特に教育に力を入れることが出来ますね。

しかも，失望されられることになるサイコパス的
な人間も，統計的には，ごく少数です。

少数の人間に失望させられることがあっても，前
を向いていかなければなりません。

ところが,雇う人間が「人は強く責任感があり貢献
を欲する存在」とみることをあまりしていない場
合があるように思いますし,働く側も,自分自身が
「強く責任感があり貢献を欲する存在」だという
ことに気がついていないように思います。

働くという言葉が「にんべん」に動くということ
からして,そもそも働くという行為が,肉体労働を
意味していました。

肉体労働で成果をあげるためには,人道的な問題
は別として，アメとムチを使い分け，懸命に手足
を動かすように仕向けることです。

そこには，責任感は二の次三の次ということにな
ります。

言い換えると，いわれたことを忠実にこなさない
人間をいかに排除するかが肉体労働の生産性をあ
げるために必要なことでした。

このような状況では性悪説にならざるを得ません。
病気で弱った者を排除し,いわれたことに対して
忠実でない者に体罰を与えるか，処刑することが
人道的な問題は別として,成果をあげるためには
重要な事だったわけです。

人類の歴史の99%が,このような仕事だったわけ
です。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみ
る必要が出てきたのは物資があふれ先進国で餓死
が非現実的となった20世紀後半になってからと
思われます。

このような急激な変化にわれわれが本能的に持っ
ている思考回路が追いつくのは至難のワザなのか
も知れません。

働くということが肉体労働を意味してきただけに,
いわれたことを忠実にこなさない人間を排除しな
ければならないという思考形態を離れて,「人は強
く責任感があり貢献を欲する存在」とみることを
不得手にしている可能性が高いといえそうです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とい
うのは,極めてモチベーションの高い人間であり
カリスマ的な存在だと思えるかもしれません。
確かに人のモチベーションには個人差があります。

しかし，知識労働の成果は,差別化によってもたら
されますが,一人の傑出したカリスマの知恵だけ
では,あまりにも心細いものです。

特にお客様の声は,カリスマ的な存在の人間には
届かないものです。

こうした声は,現場に近いごく普通の人が知って
います。

差別化するためには,多くの人の知識と知恵を統
合する必要があります。

そのためには,「人は強く責任感があり貢献を欲す
る存在」とする性善説によって現場の声を引き出
すようなマネジメントに変えざるを得なくなった
わけですね。

モチベーションの有無や能力差,本人が意識して
いるかどうかに関わらず,「強く責任感があり貢献
を欲する存在」として考えないと知識労働社会で
生き残ることが難しくなってきたということです。

人間の労働が長い間,性悪説の論理で動いていた
からこそ,「人は強く責任感があり貢献を欲する存
在」と考えること自体が画期的であり,そのように
考えることに多くの人間が慣れていないがゆえに,
差別化の原動力となるのです。

さて,あなたは,「人は強く責任感があり貢献を欲
する存在」だということを素直に受け入れられる
でしょうか?

また,頭で理解出来ても実際の行動にあらわれな
いということはないでしょうか?

人に失望させられても，前を向いていかなければ
なりませんね。


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「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社
が,マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内
に倒産している。」
創造する経営者P155

いわゆる中小企業生存率というものです。
100社のうち75社が倒産というと高い確率ですね。

このデータは，おそらくニューヨーク大学教授の
時代にとった統計と思われます。

では，このデータが日本でも当てはまるのか？
ガセだという意見と肯定的な意見の両方です。

ガセだという意見は，日本政策金融公庫などの統
計だと5年以内生存率は，7割から8割なので，
100社のうち25社しか生存できないとするデー
タと大きく異なります。

肯定的な意見としては，飲食店の廃業率です。
これだと100社のうち25社しか生存できないと
いう確率に，ほぼ近いのではないでしょうか？

これには根拠があると思います。
店舗の不動産契約期間は概ね3年から5年です。

この間に業績が悪ければ家賃の更新料を払うまで
もなく，撤退するというのは理に適っています。

そして厨房設備自体の寿命が10年ほどです。
業績不振であれば当然のことながら更新するはず
もなく撤退ですよね。

もちろん，飲食店の撤退が必ずしも倒産と結びつ
くわけではありませんが，飲食店自体の5年以内
の生存率は低いといわざるを得ないのではないで
しょうか？

最近は，飲食店のような初期投資が大きい業種で
はなく設備投資をさほど必要としないネット関連
の起業が多いので，起業してから5年以内の生存
率は上がっていくかもしれません。

5年以内の生存率をどう捉えるかについては，参
入しようとする業種や起業家の性格によって，ど
のデータを活用するかを考えればよろしいのでは
ないでしょうか？

悲観的すぎる人は，平均して7割から8割生き残
るから自分も大丈夫だと勇気を持てばいいと思い
ます。

あまりにも楽観視すぎる人は100社のうち75社
が倒産するのだから自分の起業プランに落ち度が
ないかをいま一度考える機会を持てばいいのだと
思います。

いずれにしろ，こうした厳しい競争を勝ち抜くに
はどうすればいいのでしょうか？

ヒト・モノ・カネが充分あれば大丈夫でしょうか？
もちろん有利であることには間違いありません。

しかし，ヒト・モノ・カネが全てであれば，大手
飲食チェーンの店で閉店するような店はないとい
うことになりますが，実際には閉店しています。

大手飲食チェーンですら5年以内の閉店率は結構
高いのです。

そこで冒頭のマネジメントの失敗によって倒産す
るという指摘がいきてきます。

つまり,ヒト・モノ・カネではなくマネジメントの
失敗によって倒産するということです。

マネジメントの失敗は，ヒトモノカネの不足より
罪が重いということになりますね。

マネジメントの失敗でもっとも深刻なのが差別化
の失敗です。
差別化によって固定客をいかにつなぎとめるかです。

大手飲食チェーンの画一的なサービスに対抗する
には，差別化しかないといっても過言ではないで
すね。

しかし,あまりにも多くの人がヒト・モノ・カネに
夢中になっているような気がします。

ダメなのは人材があつまらないから…
ダメなのは立地が悪いから…
ダメなのはカネがないなら…

たしかに，この3要素を無視することは出来ません。
しかし，これが全てではありません。

大手飲食チェーンでも閉店する店があることが証
明しています。

大手飲食チェーンは人材が集まるし，比較的立地
も良く，お金もあります。

ヒト・モノ・カネの3要素は，無視出来ませんが，
我々が考えるほど重要ではなく,あくまでも二義
的な要素にすぎないといえないでしょうか？

固定客が，まるで自分の家でお酒を飲むように，
何もいわなくても好みの酒と手料理がサッと出て
くる。

簡単かもしれませんが，これが差別化であり大手
ではマネの出来ないことです。
マネジメントの第一歩ともいえるでしょう。

さて，あなたが上手くいかないのはヒト・モノ・
カネのせいでしょうか？
それとも，マネジメントのせいでしょうか？

拙者もあんまり偉そうなこと言えませんし耳の痛
い話ですが，じっくり考えてみる必要がありそう
です。


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「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜け
ている。仕事の分析は,必要な作業を明確にするこ
とから始まるのではない。望ましい最終商品を規
定することから始まる。」
マネジメント上P255

一般的に,業務のマニュアル化にとって最も重要
なステップは,必要な作業を明確にすることから
始めることです。

テイラーが提唱したといわれる科学的管理法も
目の前に与えられた仕事を効率的なものにするに
はどうしたら良いかからスタートしました。

そもそも,その仕事がする必要のない仕事なのか
どうかを検討することは,あまりなかったのです。

もともと,人間というより生物の脳みそは,目の前
の危険に対して，対処するのか，逃げるのかを
瞬時に判断するように出来ています。

銃も自動車もない太古の昔で,目の前に提示され
た課題を前にして,その課題がする必要のない仕
事なのか否かをじっくり考えていたら,天敵に襲
われてしまいます。

思うより先に行動せよ，そうでなければ，食われ
るぞの世界だったわけですね。

ところが，現代社会では，思うより先に行動した
ら，いろいろと支障をきたします。

「オレだよ，かあちゃん，実は事故にあっちゃっ
てお金が必要になったから，すぐにお金を振り込
んでよ」といわれて，振り込んだら大変です。

しかし，われわれの祖先が，厳しいサバイバル競
争を生き抜く過程のなかで，思うより先に行動せ
よという方程式で成功をしてきただけに，なんで
もかんでも思うより先に行動するようですね。

振込詐欺による被害額が，なんと200億円以上と
いうことからして，いかに人間が思うより先に行
動してしまうのかを物語っているといえそうです。

仕事の分析も，思うより先に行動してしまうと大
変です。

たとえば，その仕事が本来,自ら手がける仕事では
なく,アウトソーシングすべき仕事であったので
あれば,いくら効率化しても無駄な努力です。

人間の思考が,まず仕事ありきでスタートする習
性があるがゆえに陥るワナなんですね。

はじめからマニュアル化ありきではなく,望まし
い最終商品は何かを規定することからスタートし
ないと，無駄な仕事を効率化してしまいます。

仕事の分析を考えるうえで，陥る罠というわけ
ですね。

望ましい最終商品はなにかという問いは,お客様
の満足とは何かを問うことであり,われわれの事
業は何か,何になるか,何であるべきかを問うこと
からスタートするということから始まります。

しかし,それはマニュアル化のように初めから答
えが与えられ,いろいろなツールが利用できるよ
うな代物ではないだけに,無視されるか,なおざり
にされるかのどちらかになってしまいがちです。

無駄な仕事は，誰でもやりたくありません。
しかし，その仕事が無駄かどうかは，ぼーっと
していたら，気が付きません。

どうしようもなく，手遅れの状態になって，
はじめて気が付くわけですが，それでは，困る
わけですね。

無駄な仕事を事前に把握する，おそらく唯一の方
法が，望ましい最終商品（あるいはサービス）を
規定することです。

これを規定し，そこから外れたものは，無駄な仕
事なので，仕事の分析の対象から外し，縮小撤退
を検討し，規定に合致したものだけに集中するわ
けですね。

とはいっても，人間の習性は，無駄かどうかより
も，まず目の前の課題の始末を優先しようとする
だけに，実行は難しいわけですね。

そもそも，望ましい最終商品を規定する必要性す
ら感じないのが普通だと思いますが，成果をあげ
るためには，避けて通れない道なのです。

さて,あなたの業務の効率化は,マニュアル化から
スタートしているでしょうか?

それとも,望ましい最終商品を規定することから
スタートしていますか?
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「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

新型コロナウイルスの影響で，なんとなく落ち着か
ない感じがするのも，本心では以前のような日常
生活を望んでいるからだと思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
新型コロナウイルスの影響による急激な変化は
交通事故のようなものです。

こうした新型コロナウイルスのような特別な事情
を除けば，変化は，急激にあらわれることはあり
ません。

ジリ貧のような感じで徐々に下降し，問題を先送り
しているうちに，やがて致命傷になっていきます。

ところが,ややジリ貧のときは，お尻に火がついて
いないので，様子見をしながら問題を先送りして
何も変えることなく，周りの状況に流されて，差別
化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は，多くの人が出来ないだけに，
それだけで，差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

継続と変化のバランスを上手くとるのは，本当に
難しいですね。

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「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適
切さである。」
マネジメント上P52

仕事の仕方と，仕事の適切さはイコールではあり
ません。

もちろん，どちらも大切ですが，どちらかという
と仕事の仕方が重視され，仕事の適切さが軽視
されているように思います。

仕事の仕方という観点から，業務を効率化する
ツールは山ほどあり日々進化しています。

ところが，仕事の適切さにつながる成果は,人間
的な要因であるために画期的なツールがあるわけ
ではありません。

もしかしたら,近い将来,ＡＩが成果をあげる画期的な
ツールになりうるかも知れませんが,そのためには,
仕掛けが不足しているように思います。

なぜなら,成果をあげるためには,意思決定をしな
くてはいけません。

しかし,意思決定をするかしないかは,人間の行動
力にかかっています。

特にやめるかやめないかの決定は,勇気がいるだ
けに,データを目にしたとしても,直ちに行動でき
るとは限らないのです。

行動を起こすためには,怪しい宗教のようにヘッ
ドギアをつけて,ＡＩが正しい意思決定だと判断し
たら,人間の脳に実行をを促すように電気的な刺
激を与えることが出来たとしたら,ＡＩは成果をあ
げる画期的なツールになる得るのかも知れません。

しかし,それが出来たとしても,そのような苦痛に
我々の肉体と精神が耐えることが出来るかどうか
わかりません。

もしかしたら,いま以上に自殺者が増えるかも知
れませんし，殺し合いに発展するかも知れません。

ＡＩが成果をあげるためのツールになるためには,
相当高いハードルを越えなくてはいけないという
ことです。

そして,もう一つ忘れてはいけないのが知識労働
の時代になったということですね。

知識労働の成果は,差別化です。
ところが,われわれがこれまでやってきた労働は
肉体労働でした。

肉体労働の成果は,仕事の効率をあげれば自動的
に成果が約束されたわけです。

仕事の効率をあげて，いままで10分かかってい
た作業が3分短縮すれば，生産量がそれだけ増え
るわけですからね。

もしかしたら,これが誤解の原因になっているの
かも知れません。

仕事をマニュアル化し,効率をあげれば必ず成果
があがるというのはあくまでも,日常の繰り返し
仕事の分野です。

ファーストフードの社員教育で強みを発揮する分
野ですね。

しかし,それで業績が保証されるのかというとそ
うではないというのはご承知のとおりです。

期間限定のメニューを投入したり,店舗の再編な
どの意思決定をして,差別化することで業績があ
がるわけですね。

ところが，肉体労働の中心に世の中が回っていた
時代が人類の歴史の99.9%を占めていたわけです
から,効率をあげれば業績があがるという単純な
発想をしてしまう習性があるように思えるのです。

いままで10分かかっていた作業が3分短縮すれ
ば，生産量が増えますが，それが陳腐化した製品
だとすると売れ残りの在庫の山となり，効率化し
たことによって経営がむしろ悪化することもある
わけです。

仕事を効率化しても成果があがらない理由が隠さ
れているわけですね。

それだけに,「効率とは仕事の仕方であり,成果と
は仕事の適切さである。」という言及は単純ですが,
実は奥が深いといえないでしょうか?

業務を効率化して，要領よく仕事をこなして，
定時になったら，サッサと帰るという努力は，
大事なことです。

しかし，業務の効率化は，万能薬ではありません。
する必要のない仕事を効率化しても，何の自慢
にもならないのです。

さて，あなたの考える効率化は最初に成果ありき
の効率化になっているでしょうか？
それとも，最初に効率化ありきの効率化ですか？

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「何もかもできる組織はない。金があっても人が
いない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成
果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよ
りはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返
せばいかに集中が難しいかということのあらわれ
ともいえます。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に
駆け寄って,一気に水を汲む。

一見,これは正しいように思えますが,そんなこと
をしたら確実に死んでしまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも
知れません。

そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも
知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水
を汲むことに集中することは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,
周囲や水面を見渡して危険がないことを確認して
から,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出
来ません。

一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ
手がけることは,危険回避として,本能的なものか
も知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだっ
たら,BSEの問題が起きただけで,人類存亡の危機
が訪れたことでしょう。

一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能性が
あるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっ
ているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中
が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本
能を満足させ心地よいのかも知れません。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃
棄または縮小するというのは,なんとなく不安を
感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したもの
だけが成果をあげる時代となった以上は,勇気を
振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵
で仕事をしているのか,それとも,不安を感じるけ
れども成果をあげる活動に集中しているのか考え
てみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち
止まって考えると,あらゆることを少しづつ手が
けている仕事が意外と多いことに気づかされます。

いわゆる八方美人は，最悪の選択ということです。
さて,あなたの仕事はどうでしょうか?
一度立ち止まって考える必要がありそうですね。

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「いかに集中が望ましくとも,多角化との調和が
必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。
同時にいかに多角化が望ましくとも,あるいは避
けがたくとも集中が必要である。さもなければ分
裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要で
ある。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。
この二つを対立させてはならない。調和させなけ
ればならない。共通の軸によって多角化を一本化
させることこそ,トップマネジメントの仕事であ
る。」
マネジメント下P132

いきなり難題をふっかけられてしまいました。
成果をあげるためには，集中は大事なことです。

なぜなら,集中することが出来る人が少ないがゆ
えに差別化できるからです。

平常時には,人は放っておくとあらゆることを少
しづつ出掛けます。

いろんなことを手がけることは,一方がダメでも
片方は大丈夫というようにリスク回避ができるか
らです。

もし,我々のタンパク源が牛肉だけだったとしたら?
あるいは,鶏だけだったとしたら?

我々はBSEや鳥インフルエンザで餓死寸前まで追い
詰められたことでしょう。

あらゆる食材を少しづつ摂取する雑食性は,餓死
するリスクを回避するために不可欠な生き延びる
ための知恵です。

皮肉なことに,われわれが経済的な活動をする上
においても,リスク回避の行動を取るわけですね。

業績のカギは集中であるにも関わらず,人間の本
質的な思考回路が集中を許さず,あらゆることを
少しづつ手がけるリスク回避の行動をとるわけです。

こうしたリスク回避の行動を打破し,集中できた
者がその他大勢から抜け出し,差別化に成功する
わけなのです。

ところが，牛丼専門店が，BSEで業績不振に苦しん
だ過去があるように，過度の専門化には，落とし穴
があります。

過度の専門化は，危険を伴いますが，それを回避
しようと，むやみな多角化は，自らの首を絞めます。

リスク回避を免罪符にして，多角化をすることに
つながるからです。

どこまでが，リスク回避で，どこまで多角化した
ら危険水準なのか？

この線引きは，非常に難しく，リスク回避が本能
となっている人間の能力と少々異なるがゆえに,
工夫を用いないと上手くいかないわけなんです。

カギとなるのは，「共通の軸によって多角化を一本
化させることこそ,トップマネジメントの仕事で
ある。」とあるように,共通の軸に求められます。

すなわち,事業の定義によって人間の本質的な場
当たり的な行動を経済的な成果をあげる行動に仕
向ける必要があるわけです。

そのためには,事業の定義の明文化と周知徹底が
求められるというわけです。
これを決めるのが事業の定義です。

さて,あなたの手がけている仕事は過度の集中な
のか，分裂と分散なのか？

それを線引きする共通の軸があるでしょうか？
ちょっと考えながら仕事をしていかないといけま
せんね。

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「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」
経営者の条件P113

天才的な人間が何を意味するか難しいところです。
天才的な人間が一代で財を成すカリスマ的な経営者
を指しているのであれば，そのような人間が次に
あらわれることを期待するのはないものねだりです。

カリスマ的な人間に頼らなくても，事業がまわって
いく組織体制を構築すべきであるといっている部分
もあると思います。

実際に，そのようにしなければ，事業が継続できま
せん。

本田技研もパナソニックも，本田宗一郎や松下幸之助
の再来ともいうべきカリスマ経営者は，未だにあら
われていませんが，事業は継続できています。

「平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
という部分を体現しているわけですね。

また，ドラッカーはしばしば，一番あてにならない
のは，学校の成績といっていることからして，天才
的な人間がいわゆるエリートを指しているとも受け
とれます。

事実上,エリート大学出身でないと就職できない
企業があります。

大抵の会社は,そんなことはないと否定しますけ
どね(笑)

ところが,業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例
するわけではありません。

比較的学歴のいい社員が多い会社でも倒産するわ
けです。
これには，いろいろな理由があるように思います。

エリートは保守的で冒険をしたがりません。
ペーパーテストは，100点が上限です。

ペーパーテストに上限がなければ，もう少し
違う結果になったかも知れません。

ところが，100点という上限が設定されると，
得点を積み上げるよりは，むしろ，いかに
ミスをしないか勝負の分かれ目です。

エリートは，100点満点のテストをいかに
少ない失点で，切り抜けるかを体得した
人間の集団です。

エリートが保守的になるのも当然です。
そして，保守的であるがゆえに，失敗を
極端に恐れ結果的に隠蔽工作に走るのも
無理のない習性なのかも知れません。

また，組織に学歴の高い人間を集めても，
お客さまが庶民であれば，ミスマッチが生じ
業績不振となる可能性があります。

エリートならば，当然カンタンと思われる操作
方法が，そうでない人にとっては，非常に使い
にくいものになります。

エリートがエリート相手に商売をして利益をあげ
ることも可能でしょうが，あまりにも，マーケット
が狭すぎます。

素人にもわかる商品サービスでなければ，支持を
得られません。

素人にもわかる商品サービスなどの使い勝手を
判断するには，平凡な人間の思考回路を理解で
きる人間がいなければなりません。

もちろん，それを見つけるのが得意な天才的な
人間もいまずが，必ずしもエリートであるとは
限りません。

実際に大衆受けする音楽家や芸人は，ある意味
天才ですが，東大卒のエリートではありません。

エリートは大抵の場合，保守的で素人感覚や
庶民の感覚とはズレていることが多いものです。

素人や庶民の感覚がわかる学校の成績が必ずしも
優秀ではなかった人が，創意工夫をして成果を
あげるのが，現代社会での成功です。

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」といっているのも，そういうところ
から来ているように思います。

とはいえ，人間の能力を評価することは，とても
難しいことです。

少なくとも，ある程度の学歴がある人間を採用
しておけば，社内文書で誤字脱字が少なく，英文
をある程度理解してくれるだろうと思います。

組織がエリートを優遇するというあやまった
判断基準で動くのも無理のないことなのかも
知れません。

しかし，成果は社内文書で誤字脱字が少ない
とか，英文を読解する能力とは関係のない
ところにあります。

お客さまの要求を汲み取る能力や語学力より
も，赴任した国の文化に溶け込み現地の人間
と友達になれる能力の方が大事です。

そうした能力をカンタンに測定できる物差し
がないだけに，われわれは，天才的な人間を
追い求め，本当に力のある人材を見逃して
しまっているのかも知れません。

そして，業績が悪くなると，ウチの社員は
能力がないと嘆くことになるわけです。

しかし，それは間違いで，ホントは，力の
ある人材なのに活用出来ていないのかも
知れません。

組織を評価する基準は，あくまでも「平凡
な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
だからです。

さて，あなたの組織を評価する基準はどう
なっているでしょうか？

力がなく頼りなさそうな感じだけど，何か
のきっかけで，とんでもない力を発揮する
人材を見逃していないでしょうか？

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