【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。
機会中心ではなく問題中心である。問題に追われ
て日々を送る。たからこそ小企業の多くは成功で
きない。」
マネジメント下P69

問題に追われて日々を送るというのは，すなわち
貧乏暇なしということです。

貧乏暇なしから抜け出すには，確固たる戦略を
もって，機会を探るべきということになるのです
が，なかなか難しいことですね。

人間は，じっくり考えて行動することよりも，
その場の状況に応じて臨機応変に行動する方が
得意なのです。

これから，どのような戦略で行動すべきかと議論
しているときに，爆発音が聞こえたら議論は誰か
らの命令を受けることもなく自然と中断します。

この習性がなければ，人間は生きていくことが出
来ません。

爆発音が聞こえたら，どんなに白熱の議論が交わ
されていたとしても，まずは，安全を確保しどこ
に逃げるか考えないと命がいくつあっても足りま
せん。

人間は場当たり的な行動をすることに長けている
わけです。

われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々
を過ごしてきたことを考えると，じっくり時間を
かけて考える能力よりも，天敵があらわれたら，
逃げるか戦うかを瞬時に判断する臨機応変な思考
能力の方が優先されたと思われます。

しかし，現代社会は，差別化によって成果をあげ
る社会です。

じっくり時間をかけて考える能力が，場当たり的な
対応をする能力よりも劣っているからといって，
その他大勢と同じ行動をしていたら，成果をあげ
ることは出来ません。

そうはいっても.特に何もなければ，場当たり的な
対応をする人間に対して，戦略的な戦略を根付か
せるには，強制力がないと難しいように思います。

大企業であれば,自らの行動をチェックする上司
がいます。

そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係
者に会社の貢献度をチェックされています。

ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で
税務調査がない会社があったりします。

大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模より
も,むしろ第三者によるチェックが入るか否かと
いっていいかも知れません。

大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それな
りの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況
に置かれるのです。

ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力が
まるでないのです。
強制力がなければ，人間弱いものなんですね。

たまたま通りすがった人に，たまたま持ち合わせ
ていた商品を売るのではなく，何をどこで,誰に対
して売るかという戦略にもとづいて売るの違いが
意外と大きな差を産むわけです。

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」
という記述からして,戦略をもって行動している
小企業は，全体の5％もないということになるで
しょうか?

さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントで
しょうか?
それとも…

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「まとまりのある仕事を与えられず,要素動作だ
けを教えられるとき,学んだことを捨てる能力は
増大するどころか減少する。そのとき働く人たち
は,知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得す
る。さらにまた,計画するどころか知る必要もなく
単に実行しさえすればよいとするならば,あらゆ
る変化は働く人たちにとって理解不能なものと感
じられ,心理的な安定に対する脅威を意味する。」
現代の経営下P135

仕事は,習うより慣れろという世界が未だに幅を
きかせています。

理屈よりも,マニュアルに書いてあるとおりに仕
事をこなせば良いということです。

しかも,機械化が遅れていた分野では,人間が機械
のように働いてもらう必要がありました。

人間が機械であることを要求するような仕事では,
「知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得」す
ることがとても重要でした。

人権的な問題がありますが,そのように働いてく
れる方が,奴隷のように働いてもらうには好都合
だったと思われます。

ところが,多くの仕事が機械に置き換えられ,知識
産業の時代となりました。

そして人を奴隷のように扱うことは人権的に問題
であるとされる時代にもなったわけです。

そうなると,いままで有効であった仕事に対する
考え方を変えざるを得ません。

知識産業の時代になったがゆえに,仕事のやり方
を絶えず変えていかなくてはいけない時代となっ
たということです。

このような時代に,古典的ともいえる仕事の仕方
をされ,変化が理解不能なものと感じられ,脅威と
感じるような感覚でいると,いままでの常識を覆
すようなやり方で勝負を仕掛けてくるニューカマ
ーの餌食になってしまいます。

もちろん，仕事の中には，変わってはいけない
ものがあると思います。

高級な江戸前寿司店が，シャリを手ではなく機械
が握ってもらっては困ります。
伝統工芸品も手造りが基本であって欲しいですね。

ただ，こうした伝統的な手法を守らなければなら
ない仕事でも，習うより慣れよの丁稚奉公的な
仕事が見直されようとしています。

ミシュランガイドに，昔ながらの丁稚奉公的な
修行ではなく，合理的なやり方で修行され，
短期間で星を取った和食店や寿司店が出てきて
います。

最初の一年間は，魚も触らせてくれないという
世界でした。

最初の一年間は魚を触らせないというのは，大切
なお客様に一番良い状態でネタを提供するという，
それなりの意味があったのかも知れませんけど，
一人前になるには，もっと効率的な方法があったと
いうことですね。

しかも，我々の大部分は，伝統的な手法を守らな
ければならない産業に従事しているわけではあり
ません。

古い商慣習や今までと同じやり方を踏襲すれば，
やがては，市場から淘汰される産業に従事してい
る筈です。

では,あるべき仕事の仕方はどうなるのでしょう
か?

いわれたことをやるのではなく自分の役割を意識
し,なすべきことをなす(貢献する)ためにどうす
ればいいかを自らの判断で考えるということです。

もちろん，これを実践するには周囲と意見をぶつ
け合うことも必要です。
このやり方は，よくないんじゃないか？

こうした方がいいんじゃないかというコミュニケ
ーションなしに，黙って実行すると変な人になっ
てしまいます。

しかし,残念なことにまだ過渡期なのでしょうか?
われわれの意識も仕事の仕方も,昔ながらのやり
方を引きずっているように思います。

前任者がこのやり方をやっていたので，自分もそ
れに従いましたという言い訳が横行し，さらに始
末が悪いのは,上司が昔ながらのやり方を強制(パワ
ハラ)しかねないということですね。

ところが，習うより慣れろという世界に慣れ親し
んできたわれわれ人間とっては，習うより慣れろ
という世界から足を洗うことは，非常に難しいこ
とです。

気がついたら，習うより慣れろを強要し，馬車馬
のように扱ってしまうわけで，実際にブラック企
業とされるところは，未だにこのやり方です。

最近では，大手の中古車チェーン店が社会問題と
なっていますね。

しかも，そうした職場では，実力よりも年功序列
が幅を利かせ，組織が硬直化する傾向があるよう
に思います。

さて，あなたの仕事は，どうなっているでしょうか？
習うより慣れろの世界でしょうか？　

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「知識労働では,恐怖による生産性の向上はあり
えない。自ら動機をもち,自ら方向を決めるのでな
ければ,生産的に働くことはできない。自ら何かを
生み出せなければならない。」
マネジメント上P244

現代では,恐怖による生産性の向上などありえな
いというのは,すんなり来ると思うのですが,そう
でもなかった時代の方が長かったのかも知れません。

長いこと，狩猟採集生活をしていた人間にとって，
仕事（狩り）がないということは，餓死を意味し
ていました。

時代が下っても，人間にとって，仕事を失うこと
は，餓死を意味していたので，馬車馬のように働
かされる奴隷のような仕事でも，ないよりはまし
だったわけです。

もしかしたら，今でも，多少理不尽なことや,上司
からのパワハラがあったとしても,会社を辞めた
らマズいという恐怖心が忠誠心の源泉という状態
なのかも知れません。

いわゆる超優良企業が，実はブラック体質だとし
ても，転職すれば，給与も社会的地位な地位も下
がるのがハッキリすると，人は辞めるのを我慢し
て，なんとか食い下がろうとします。

しかし,会社を辞めて給与が下がることはあっても，
贅沢をいわなければ求人はあります。

邪魔をしているとすれば，いわゆる優良企業に勤
めているというプライドが邪魔するかも知れませ
ん。

つまらないプライドだといってしまうのは，簡単
ですけれども，優良企業に勤めているというステー
タスを捨てるのが怖いという「恐怖による生産性の
向上」がまかり通り，実情はブラック企業であった
としても，内部からの告発がないので，優良企業
のイメージを保っているケースが，意外と多いのか
も知れません。

「恐怖による生産性の向上」から脱却し，「自ら
動機をもち,自ら方向を決める」というあたらしい
仕事の仕方は,人間の歴史からみると極めて日が
浅いので，冷静な判断が出来なくなってしまうのも，
無理のないことなのかも知れません。

自分がどんな仕事をしているかよりも，どこの
会社に勤めているかで，人を判断する風潮が根強い
のも事実です。

この世間の風潮から抜け出すのは，容易なこと
じゃありません。

本人が優良企業の体質に合っていて満足して
いれば，問題ありませんが，本人の体質に合わず
満足もしていないとなると，辞めるに辞められず
本人にとっても企業にとっても，生産性の向上
につながらないので悲劇ですね。

生きていく為とはいえ，こうしたミスマッチが
未だに多く放置されているのは，残念なことで
す。

では,「恐怖による生産性の向上」ではなく「自
ら動機をもち,自ら方向を決める」ことによって,
生産的に働くにはどうしたら良いのでしょうか?

具体的には,「何かをすることに決めたら,何を期
待するかを書き留めて,定期的に検証することを
繰り返すことを通じて,自らの強みを知る」(明日
を支配するものP194参照)というフィードバック
分析です。

フィードバック分析を繰り返しながら,自らの強
みと仕事の仕方,価値観を見つけ出すことが必要
だということですね。

こうした生産性をあげる地道な習慣を積み重ねる
ことで,生産性をあげていくのが知識労働です。

さて,あなたの働く動機は何でしょうか?
優良企業の組織の一員としてのプライドでしょう
か？

それとも，「自ら動機をもち,自ら方向を決める」
ことにより何かを生み出す仕事の充実感でしょう
か？

生産性の向上に必要なものは何かを今一度考えて
みる必要がありそうですね。


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「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

今でこそ，人間は肥満による不摂生が原因で死に
至りますが，20世紀の半ばまでは，餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように，黙々と働いてもらう必要が
あったということです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら,黙って手足を
動かしてくれた方が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

そして，その当時働いていた人間も，仕事が面白
いかどうかは，あまり関係なく飢えをしのぐため
に働かざるを得なかったと思います。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は，単位あたりの生産量ではなく,ひと手間，
ひと工夫をすることによって，差別化に成功する
ことによってもたらされる時代になったわけです。

ひと手間やひと工夫をするためには，目の前の課
題を黙々とこなすだけでは，いい知恵が浮かんで
きません。

お客さまとの関わりの中から，見つけ出すわけで
すから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。

さて,冒頭に戻りましょう。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」

これは,知識労働者としての仕事の仕方と生産性
について述べられているものであるということです。

ところが,未だに生産性とは,いかに効率をあげて，
目の前の仕事をそつなくこなすかということに関
心が向かってしまっているように思います。

まあ，ムリもありません。
われわれ人間は，有史以来ずっと目の前の課題を
効率よくこなすことに夢中になってきたわけです。

しかし，効率化の落とし穴は，お客さまの望んで
いない商品やサービスを効率化して自己満足に陥
ってしまうことです。

ところが，効率化よりも，差別化だの，顧客に対
する責任や貢献が大事だといわれても，違和感を
感じるのが普通なのかも知れません。

いわゆるビジネス書も差別化や顧客満足よりも，
時短や効率化を題材にした本の方が売れていると
思います。

時短や効率化よりも手間暇のかかる差別化や顧客
満足は，どうも受けが悪いような気がします。

さて，あなたが仕事をすすめていくうえで，大事
だと思うのは，それでも効率化して，さっさと早
く帰ることでしょうか？

それとも，「いかなる成果について責任をもつべき
か,自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」
になっているでしょうか？

仕事の効率化よりも差別化を追求するのが，知識
労働だと思います。
そうでなければ，旧態依然の仕事です。

「いかなる成果について責任をもつべきか,自分と
この組織は何をもって憶えられたいか」を考え
差別化する仕事は出来ているでしょうか？

そういう自分は，どうなのよといわれると心苦し
いものがありますが，意外と見落としやすい盲点
ではないかと思います。

ドラッカーのいう働く者が問うべき究極の問い
忘れないようにしたいですね。


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「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。(中略)期待を事
前に書き留めておくことによってのみ,あとで検
討するうえで必要な信頼できる記録を用意するこ
とができる。」
創造する経営者P80-81

人間のご都合主義といいますか…
自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。

人間の脳には,記憶できる量に限界があるといわ
れてますので,頻度の高いものを優先的に記憶す
るように出来ているようです。

何度も聴いた曲は歌詞を全部覚えられますが,は
じめて聴くような曲は,せいぜいサビの部分だけ
です。

しかも,自分が気に入らないと思った曲であれば,
サビの部分ですら記憶に残りません。

自分にとって都合の悪い情報は記憶に残りにくい
といえるでしょう。

また,自分にとって都合の悪い情報をシャットア
ウトすることは,生き延びるための知恵だった可
能性も高いと思われます。

抗生物質のない時代では,疫病には無力でした。
病人がいたら感染をさけるために隔離され,排除
されたわけです。

ハンセン病患者の隔離は人類の黒歴史ですね。
自分の体調が悪くても,病状が悪化して倒れこむ
まで,何事もなかったように,振る舞うのは,生き
延びるための知恵だったと思われます。

もちろん,現代でも配偶者を得るために,男性は見
栄を張り,女性は美しくありたいと自分の実力以
上のものを求めることからして,抗生物質のなか
った狩猟採集生活の人間と現代の人間とは,ご都
合主義という点で変わりはないということになる
でしょう。

いってみれば,人間のご都合主義は本能的なもの
です。

これが失われ自分にとって都合が悪い情報が累積
すると,精神を病んでしまうわけですね。

裏を返せば，どうあがいてもムリとわかると体力
の消耗を避け，自らの手で身を滅ぼそうとします。

これには諸説がありますが，生きる希望を失った
ものは，自己を自らの手で破壊することによって，
限られた食糧を元気な人間により多く分配し，子
孫を残そうとする本能的とする見解があります。

人間が，都合の悪い情報に耳を貸さず，八方塞が
りになったときに，はじめて悪い情報に耳を傾け，
現実を認め意気消沈し死を選ぶという行動パター
ンでは，成果をあげることは出来ません。

これではその他大勢になってしまいます。
誰もがそのように行動するからです。
皆と同じことをやっていては,差別化できません。

差別化するためには,惰性で生きている人間とは
違うことをしないといけません。

小さな失敗に目を向けられるかどうかが勝負の分
かれ目となります。

しかし,そのためには人間の生得的な能力では克
服できません。

ご都合主義で,自分の思うとおりに事実関係をね
じ曲げてしまう人間の生得的な能力を超えるに
は,ちょっとした工夫がいるということです。

「期待を事前に書き留めておくことによってのみ,
あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用
意することができる。」とあるように,書き留める
ことによって,フィードバックしていくというこ
とです。

フィードバックによって，ご都合主義や都合の
悪い情報をシャットアウトする悪癖から，反省
することが可能となります。

書き留めておかなければ，人間の悪癖が顔を出し
その場に流されて生きていくしかありません。

何事も口約束だとあとで言った言わない
聞いた聞かないというトラブルは絶えません。

そういったトラブルを避けるためにも書き留める
ことは重要です。

トラブルになったとき，証拠のメールを見せて
相手をギャフンとさせるのも，処世術のひとつ
です。

さて,あなたは,何かをやろうと考えたとき…
期待を事前に書き留めているでしょうか?

答えがNOだと惰性で生きているということにな
りますね。
結構,耳が痛かったりしますが(苦笑)


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「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大
手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
って評価すべきものである。」
現代の経営上P91

サービスの本当の評価はどうあるべきか？
サービスの難しさを物語っていますね。

「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。

個人差はありますが，ライフスタイルはだいたい
10年単位で大きく変わると思います。

子育てに夢中になっている年代
子供の受験に振り回される年代

子育てが終わったと思ったら，親子介護
親の介護が終わったと思ったら，自分自身の健康
問題というように，大きな節目は，だいたい10
年サイクルです。

毎年のように，子供を連れて，食事に来てくれた
超お得意さまが，ある日突然パッタリと来なく
なります。

親の介護であったり，子供の受験が来なくなった
理由だったりしますが，お客さまは来なくなった
理由を積極的には，教えてくれません。

上っ面をなめる程度の内部の情報は,常に陳腐化
する危険があるということですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測
を誤る理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や
利用しなくなった人のデータがほとんど入って
いないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞
く」ことが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというもの
がヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
ホームステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。

狩猟採集生活を行っている部族では,部族外では
常に争いが絶えないといわれています。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れません
が,外部に身を委ねることは,生命の危険に関わる
問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。

それゆえ,なかなか顧客の情報
特に,ノンカスタマーの情報には,目を向けないか?

ノンカスタマーの情報に関心があっても,なにが
なんでも手に入れようとする執念に欠けるのかも
知れません。

われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ意識的に顧客(特にノンカスタマー)
の動向を気にかける習慣を身につけた方がいいか
も知れません。

個人情報保護法があるので,余計にその傾向に拍
車がかかっているのかも知れません。

とはいえ，個人情報保護法を言い訳にしてはいけ
ないように思います。

景品や商品券あるいは，ポイント付与をエサに，
アンケートと称して個人情報を得ようとする努力
は，むしろ個人情報保護法が出来る前よりも盛ん
になったように思います。

ノンカスタマーの情報を入手するなんて，とても
ムリだと努力もせずに言い訳するのは，マズいよ
うに思います。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょ
うか?
情報に変な偏りはないですか?

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「うまくいっているときほど『もっとうまくやれ
ないか』を考えなければならない。改善の戦略に
おいて原則とすべきものがこの成功の追究である。
うまくいったものをさらに改善することである。
変えることである。これら全ての責任はトップに
ある。組織の風土や姿勢に関わることはトップの
責任である。」
非営利組織の経営P76

成功は捨て去れとユニクロの柳井会長はいいますが
なかなかむずかしいですね。

うまくいっているときは,何もいじらない。
そのように行動してしまうものです。

うまくいっているときは,これといった問題は起
きません。
企業が倒産するという危機感もありませんね。

どのような生き物でも条件反射するようにプログ
ラムされています。

条件反射するものが何もないと惰性で過ごすしか
ありません。

おそらく,危機的な状況に追い込まれるまで行動
しないというのは,食糧事情が悪かった時代の名
残なのかも知れません。

行動するということは,カロリーを消費します。
しかも,人間の脳は他の生物と比較してカロリー
の消費が激しいことが知られています。

まあ,スマホやタブレットの電池消費量のような
ものです。

特に用がなければ,セーフモードにしておかない
とすぐに充電切れを起こしてしまいます。

電池切れが起きても,すぐに充電し直すことが出
来ると良いのですが,人類の歴史の大半は食糧事
情が劣悪でした。

危機的な状況でもないときに,無理して行動を起
こすと消費カロリーを補給できずに餓死してし
まうわけですね。

大企業病と揶揄されますが,いってみれば人間の
行動や価値観として極めて正しい!(笑)

ところが,いまは生活に必要な物資が行き届いた
過当競争の時代です。

人間も餓死する人よりも，肥満が原因で死亡する
人の方が多くなって来たわけです。

危機的な状況まで追い込まれてから行動するので
あれば,あっという間に置いてきぼりになります。

火事場の馬鹿力とよく言いますが，これに頼り
過ぎてはいけないということですね。

成功に甘んじるのではなく，成功は捨て去れと
いわれます。

とはいえ，うまくいっているときに，あえて行動
をするのは，生き延びるための知恵として，なる
べく消費カロリーをセーブするように刷り込まれ
た我々にとっては，非常に難しいことです。

音頭を取る人が必要とされるわけです。
つまり,「トップの責任である」ということですね。

トップが旗振り役を演じないと，人間は本能のま
まに流されるということです。

そのトップも，本能のままに行動してしまっては，
目も当てられないということになりますが，これ
が出来ていたら，企業の不祥事なんて起こり得ま
せん。

企業の不祥事が起きるということは，いかにわれ
われが本能に逆らって正しい経営判断をすること
が難しいかを物語っています。

しかし，難しいからといって，これを避けること
は許されないわけですね。

さて,あなたの会社のトップは,惰性で動く人でし
ょうか?

それとも惰性にながされず，あえて困難に立ち向
かって行動する人でしょうか?

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「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。むしろ
こちらのほうが直すのに手間がかかる。」
非営利組織の経営P28

人間は，目の前の仕事に没頭します。
仕事に没頭することは，いいことだという風潮も
ありますね。

ところが，する必要のない仕事に没頭されたらど
うでしょうか？

いまでは，ほぼ絶滅危惧種といってもいいかも知
れませんが，ひと昔前まで，手書き集計表を検算
する光景が見られました。

やっている本人は，マジメに仕事をしているのか
も知れませんが，こういった作業は表計算ソフト
があれば，一発で解決することです。

最近は，手書きの表を効率化し救世主的な存在で
あった表計算ソフトですが，他のシステムと上手
く連動せず，設定した算式にどんな意図があるの
かを作成者本人以外わからない（しかも，式が壊
れている・笑）ことが問題となっています。

ところが，表計算ソフトの作成に夢中になってい
ると，こうした問題には気がつかないわけですね。

さらに経営効率を考えるのであれば，集計作業自
体を外注した方がコストダウンとスピードアップ
につながる可能性もあるのかも知れません。

しかし，現場の仕事の虜になると，こういった発
想はなかなか出てこないものなんですね。

これに似たような話はいくらでもあると思います。
目の前の仕事に没頭すると，場当たり的なその場
しのぎの対応になってしまうということです。

これが，「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。
むしろこちらのほうが直すのに手間がかかる。」と
いうことの本質です。

しかし，人間とはじめとする生物のプログラムは，
敵が来たら戦うか逃げるか一瞬で判断するように
出来ています。

一瞬で判断せず，どうするか腕を組みながら熟考
していたら，敵に襲われて食われてしまいます。

自然界の厳しい生存競争で生き残るには，絶対必
要だった習性ですが，仕事となると災いをもたら
すようになったのは皮肉なことなのかも知れません。

われわれが，目の前の仕事に対して，それはホン
トにやるべき仕事なのか？

あるいは，もっと効率よくやれる方法はないかと考
える必要があるにも関わらず，何も考えないで，
とりあえず手をつけて終わらせようとするわけです。

皆さんにも心当たりがないでしょうか？
現場の仕事の虜になる前に，する必要のない仕事
は何か？

なされるべきことは何か？
これを立ち止まって考える必要があります。

実際に，仕事のデキる上司や先輩から，仕事に没頭
するだけじゃなく遊び心を忘れるなとか，たまには
息抜きも必要だよといわれたことはないでしょうか？

遊び心が違った発想や仕事のヒントを与えてくれる
というのは，よくあることです。

「現場の仕事の虜になっても過ちを生む」とあります
が，その解決法は，遊び心にあるのかも知れませんね。


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「非営利組織のマーケティングは,組織全体が達
成したいものを知り,組織内の全員がその目標と
その価値に合意し,成果をもたらすべく進み始め
たときに効果を発します。」
非営利組織の経営P94

マーケティングが効果を発するための秘訣が
書かれています。

非営利組織に限らず,あらゆる組織に参考になる
ことですね。
ところが,実際に実行するのは難しいことです。

組織全体の目標とその価値に合意したとしても,
日常の業務はイレギュラーの連続です。

理想や理念があっても,目の前にある仕事に忙殺
されて,場当たり的な対応になると,理想や理念と
いうものがどっかへ消えてしまいます。

こうなるのは,どんな重要な会議であっても,爆発
音が聞こえればとっさに,窓から外の様子をみる
ことからわかるように,目の前におきた現象が最
優先されるように脳がプログラムされているのが
原因でしょう。

このように脳がプログラムされていないと,われ
われの命はいくつあっても足りませんからね。

爆発音が聞こえても,これは重要な会議だからと
議論していたら,下手すると焼け死んでしまいます。

どんな重要な会議でも，とっさに中断できるという
本能は，ありがたいものがありますが，それが災い
となることが多いから困ったものです。

場当たり的な対応は,自然界で食うか食われるか
の世界では有効すが，知識労働社会で成果をあげ
る場合には，足かせとなります。

この足かせを取り払うことで成果をあげることが
出来るのですが，現場の仕事に没頭している立場
の人にとっては，場当たり的な対応から抜け出す
のは難しいことです。

しかも，自ら率先して，場当たり的な対応にストップ
をかけることを要求するのは，酷というものです。

やはり，ここは，大所高所から意見を言うべき立
場にいるリーダー的な役割の人が場当たり的な対
応にストップをかけるべきですし，それがまさに
リーダーとして，なされるべき仕事です。

ところが，肝心のリーダーが場当たり的な対応を
してしまうことがありますね。

特に業績が悪くなると，組織全体の目標を忘れて，
資金繰りだけに没頭し，反社会的な行動に陥る
リーダーがいます。

企業の不祥事は，ほとんどこれといってもいいで
しょう。

組織全体の目標と合うか合わないか？
また，組織全体の目標からして，廃棄縮小すべき
ものか？

そして，組織全体の目標として，なされるべき
仕事は何か？

これを考えないと成果をあげることは難しいとい
うことですね。

さて，あなたの仕事は，組織全体の目標を常に
頭の中に入れて行動しているでしょうか？

目の前の仕事に没頭して，そんなことを考える余
裕すらないのであれば，一度立ち止まって考える
必要がありそうですね。

コロナ禍で周りを取り巻く環境が激変している
今だからこそ，なされるべきことは何かを考える
時間に費やすべきなのでしょう。

われわれは，成果をもたらすべく進み始めなければ
ならないのですから…

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「これまで利益とされてきたものは,実は,明日の
ためのコストにすぎない。」
「したがって最大の問題は,リスクに見合うもの
だけのものがあるかどうかである。」

断絶の時代第二部第7章

「これまで利益とされてきたもの」とあるように,
利益というものは,あくまでも利益であって独立
した概念だったわけです。

今日の企業会計でも，利益とは，売上から原価（コ
スト）控除した余剰分であって，利益はコストと
はみなされません。

それはさておき，これからは,利益を明日のための
コストだと考えましょうとするのが，ドラッカー
からの提案です。

利益を狩猟生活時代の獲物として捉えるならば,
それは構成員に公平に分配すべきものであるとい
うことになります。

狩猟生活時代は,当然のことながら冷凍保存技術
などありません。

獲物は,すべて食べつくす必要があるからです。
この論理を現代の事業活動に当てはめると大変な
ことになります。

まず,構成員は誰かということになります。
ちょっと最近,あるいま今でも?

構成員は株主であるから,全部配当に回すべきで
あるという極端な企業乗っ取り屋が暗躍しました。

もう一つの考え方は,1960年代から1970年代頃が
全盛だったのでしょうか?

構成員は従業員であるから,従業員の待遇を向上
させるべきであるするもので,資本家は搾取する
存在であり,敵視の対象であるとするマルクス的
な労働争議となりました。

しかし,いずれもが無効であったといっていい
でしょう。

西武鉄道が以前，投資ファンドに乗っ取られそう
になりましたが，投資ファンドは，不採算路線の
廃止を提案してきました。

確かに経済効率を考えると不採算路線は廃止すべ
きとなりますが，鉄道には，交通弱者の貴重な足
であり，これを奪うことが許さていいのかという
公共的な側面があります。

経済効率だけを優先し，社会的責任は放棄しても
良しとすることに，違和感を抱く人が多いのでは
ないでしょうか？

また，企業は従業員のものであるとする考え方が
蔓延するのも問題です。

若い方はご存知ないかも知れませんが，かつての
国鉄（現在のJR）は，ストだらけで，車内は汚く，
駅のトイレは悪臭が漂っていました。

社員を幸せにする会社というのが，流行りました
が，私も意外と古い人間ですので（苦笑）

社員の幸せを最優先に考えた国鉄が，どんな醜態
を晒していたかをを思い出し，未だに社員を幸せ
にする会社というフレーズに強い嫌悪感があります。

会社は社員のためにあるとすると，肝心の顧客満
足度の視点がなくなり従業員の満足を顧客に押し
つけ，嫌なら乗るなみたいな体質になってしまい
ます。

結局，乗っ取り屋も従業員満足も，多くの支持を
得ることが出来ず，目論見通りには進みませんで
した。

利益は,狩猟生活時代の獲物とは違うということ
の証明だったといえるかも知れません。

ちょっと笑い話かも知れませんが,現代でも狩猟
生活を営んでいる部族がいます。

この部族に農業を根付かせようとヤギを与えた
ら,全部平らげてしまうので,農業がなかなか根付
かないそうです。

農業を根付かせるためには,自分たちが食べるヤ
ギと再生産が可能な分だけ,一部のヤギを繁殖に
まわさなければなりません。

これと全く同じ理屈が利益にも当てはまるという
ことです。

事業を継続可能な必要最小限利益を稼ぎ,将来に
投資しなければならないのです。

また,利益を獲物として捉えると多いほうがいい
ということになり,ムリをするとヤギを全部平ら
げてしまった部族のようになってしまいます。

そして,利益は多いほうがいいという考え方は,し
ばしば粉飾決算や不正行為の温床にもなります。

利益が獲物だった時代の仕事は,狩りに出かけて
獲物を仕留め,構成員に分配したら,終わりという
一過性のものだったわけです。

ところが,現代社会における事業活動は一過性の
ものでは困るわけです。
継続性が要求されるわけですね。

しかも,われわれの寿命も狩猟採集生活とは比べ
物にならないほど長くなりました。

狩りをしたら,それで一件落着という仕事の仕方
は長くて30年しか生きられない時代であれば,そ
れでいいのかも知れません。

しかし,われわれの多くは，,もはや狩猟採集生活
に戻ることは出来ません。

落ち着いて考えれば,わかりそうなものなのかも
知れませんが,先進国ですら,多くの人が飢えと戦
い,まさに食べるためだけに働いていた時代が長
かったので,利益をコストと考える感覚が定着し
にくいのかも知れません。

利益をコストだと考えないがゆえに，利益は
誰のものかという不毛な議論が起きるわけです。

利益は,明日に備えるためのコストとして捉える
感覚が，まだまだ一般的に受け入れがたく，利益
は，獲物の如く，分配すべきものと扱ってしまう
感覚がなかなか抜けないということですね。

われわれの感覚が利益を誤った方向に導く習性
が抜けないのであれば，いっその事，利益と呼ぶ
のはやめようというドラッカーの提案は，ある種
の解決策を示しているように思うのですが，いか
がでしょうか？

さて,あなたにとっての利益は何でしょうか?
やはり，利益は利益でしょうか？

それとも，未来のコストだという提案を受け入れ
られますか？

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