2023年06月29日
現場の仕事には罠が多い
「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。むしろ
こちらのほうが直すのに手間がかかる。」
非営利組織の経営P28
人間は，目の前の仕事に没頭します。
仕事に没頭することは，いいことだという風潮も
ありますね。
ところが，する必要のない仕事に没頭されたらど
うでしょうか？
いまでは，ほぼ絶滅危惧種といってもいいかも知
れませんが，ひと昔前まで，手書き集計表を検算
する光景が見られました。
やっている本人は，マジメに仕事をしているのか
も知れませんが，こういった作業は表計算ソフト
があれば，一発で解決することです。
最近は，手書きの表を効率化し救世主的な存在で
あった表計算ソフトですが，他のシステムと上手
く連動せず，設定した算式にどんな意図があるの
かを作成者本人以外わからない（しかも，式が壊
れている・笑）ことが問題となっています。
ところが，表計算ソフトの作成に夢中になってい
ると，こうした問題には気がつかないわけですね。
さらに経営効率を考えるのであれば，集計作業自
体を外注した方がコストダウンとスピードアップ
につながる可能性もあるのかも知れません。
しかし，現場の仕事の虜になると，こういった発
想はなかなか出てこないものなんですね。
これに似たような話はいくらでもあると思います。
目の前の仕事に没頭すると，場当たり的なその場
しのぎの対応になってしまうということです。
これが，「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。
むしろこちらのほうが直すのに手間がかかる。」と
いうことの本質です。
しかし，人間とはじめとする生物のプログラムは，
敵が来たら戦うか逃げるか一瞬で判断するように
出来ています。
一瞬で判断せず，どうするか腕を組みながら熟考
していたら，敵に襲われて食われてしまいます。
自然界の厳しい生存競争で生き残るには，絶対必
要だった習性ですが，仕事となると災いをもたら
すようになったのは皮肉なことなのかも知れません。
われわれが，目の前の仕事に対して，それはホン
トにやるべき仕事なのか？
あるいは，もっと効率よくやれる方法はないかと考
える必要があるにも関わらず，何も考えないで，
とりあえず手をつけて終わらせようとするわけです。
皆さんにも心当たりがないでしょうか？
現場の仕事の虜になる前に，する必要のない仕事
は何か？
なされるべきことは何か？
これを立ち止まって考える必要があります。
実際に，仕事のデキる上司や先輩から，仕事に没頭
するだけじゃなく遊び心を忘れるなとか，たまには
息抜きも必要だよといわれたことはないでしょうか？
遊び心が違った発想や仕事のヒントを与えてくれる
というのは，よくあることです。
「現場の仕事の虜になっても過ちを生む」とあります
が，その解決法は，遊び心にあるのかも知れませんね。
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ライン公式アカウント「@zeimu110」
http://accountpage.line.me/zeimu110
ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人
発行者：税務の110番！ 税理士 大林 茂樹
〒３５０−１１２６
埼玉県川越市旭町１−４−３８
お問い合わせは，いつでもどうぞ！
http://wp.me/P2JWBR-22
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こちらのほうが直すのに手間がかかる。」
非営利組織の経営P28
人間は，目の前の仕事に没頭します。
仕事に没頭することは，いいことだという風潮も
ありますね。
ところが，する必要のない仕事に没頭されたらど
うでしょうか？
いまでは，ほぼ絶滅危惧種といってもいいかも知
れませんが，ひと昔前まで，手書き集計表を検算
する光景が見られました。
やっている本人は，マジメに仕事をしているのか
も知れませんが，こういった作業は表計算ソフト
があれば，一発で解決することです。
最近は，手書きの表を効率化し救世主的な存在で
あった表計算ソフトですが，他のシステムと上手
く連動せず，設定した算式にどんな意図があるの
かを作成者本人以外わからない（しかも，式が壊
れている・笑）ことが問題となっています。
ところが，表計算ソフトの作成に夢中になってい
ると，こうした問題には気がつかないわけですね。
さらに経営効率を考えるのであれば，集計作業自
体を外注した方がコストダウンとスピードアップ
につながる可能性もあるのかも知れません。
しかし，現場の仕事の虜になると，こういった発
想はなかなか出てこないものなんですね。
これに似たような話はいくらでもあると思います。
目の前の仕事に没頭すると，場当たり的なその場
しのぎの対応になってしまうということです。
これが，「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。
むしろこちらのほうが直すのに手間がかかる。」と
いうことの本質です。
しかし，人間とはじめとする生物のプログラムは，
敵が来たら戦うか逃げるか一瞬で判断するように
出来ています。
一瞬で判断せず，どうするか腕を組みながら熟考
していたら，敵に襲われて食われてしまいます。
自然界の厳しい生存競争で生き残るには，絶対必
要だった習性ですが，仕事となると災いをもたら
すようになったのは皮肉なことなのかも知れません。
われわれが，目の前の仕事に対して，それはホン
トにやるべき仕事なのか？
あるいは，もっと効率よくやれる方法はないかと考
える必要があるにも関わらず，何も考えないで，
とりあえず手をつけて終わらせようとするわけです。
皆さんにも心当たりがないでしょうか？
現場の仕事の虜になる前に，する必要のない仕事
は何か？
なされるべきことは何か？
これを立ち止まって考える必要があります。
実際に，仕事のデキる上司や先輩から，仕事に没頭
するだけじゃなく遊び心を忘れるなとか，たまには
息抜きも必要だよといわれたことはないでしょうか？
遊び心が違った発想や仕事のヒントを与えてくれる
というのは，よくあることです。
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2023年06月28日
マーケティングが効果を発する前提条件
「非営利組織のマーケティングは,組織全体が達
成したいものを知り,組織内の全員がその目標と
その価値に合意し,成果をもたらすべく進み始め
たときに効果を発します。」
非営利組織の経営P94
マーケティングが効果を発するための秘訣が
書かれています。
非営利組織に限らず,あらゆる組織に参考になる
ことですね。
ところが,実際に実行するのは難しいことです。
組織全体の目標とその価値に合意したとしても,
日常の業務はイレギュラーの連続です。
理想や理念があっても,目の前にある仕事に忙殺
されて,場当たり的な対応になると,理想や理念と
いうものがどっかへ消えてしまいます。
こうなるのは,どんな重要な会議であっても,爆発
音が聞こえればとっさに,窓から外の様子をみる
ことからわかるように,目の前におきた現象が最
優先されるように脳がプログラムされているのが
原因でしょう。
このように脳がプログラムされていないと,われ
われの命はいくつあっても足りませんからね。
爆発音が聞こえても,これは重要な会議だからと
議論していたら,下手すると焼け死んでしまいます。
どんな重要な会議でも，とっさに中断できるという
本能は，ありがたいものがありますが，それが災い
となることが多いから困ったものです。
場当たり的な対応は,自然界で食うか食われるか
の世界では有効すが，知識労働社会で成果をあげ
る場合には，足かせとなります。
この足かせを取り払うことで成果をあげることが
出来るのですが，現場の仕事に没頭している立場
の人にとっては，場当たり的な対応から抜け出す
のは難しいことです。
しかも，自ら率先して，場当たり的な対応にストップ
をかけることを要求するのは，酷というものです。
やはり，ここは，大所高所から意見を言うべき立
場にいるリーダー的な役割の人が場当たり的な対
応にストップをかけるべきですし，それがまさに
リーダーとして，なされるべき仕事です。
ところが，肝心のリーダーが場当たり的な対応を
してしまうことがありますね。
特に業績が悪くなると，組織全体の目標を忘れて，
資金繰りだけに没頭し，反社会的な行動に陥る
リーダーがいます。
企業の不祥事は，ほとんどこれといってもいいで
しょう。
組織全体の目標と合うか合わないか？
また，組織全体の目標からして，廃棄縮小すべき
ものか？
そして，組織全体の目標として，なされるべき
仕事は何か？
これを考えないと成果をあげることは難しいとい
うことですね。
さて，あなたの仕事は，組織全体の目標を常に
頭の中に入れて行動しているでしょうか？
目の前の仕事に没頭して，そんなことを考える余
裕すらないのであれば，一度立ち止まって考える
必要がありそうですね。
コロナ禍で周りを取り巻く環境が激変している
今だからこそ，なされるべきことは何かを考える
時間に費やすべきなのでしょう。
われわれは，成果をもたらすべく進み始めなければ
ならないのですから…
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成したいものを知り,組織内の全員がその目標と
その価値に合意し,成果をもたらすべく進み始め
たときに効果を発します。」
非営利組織の経営P94
マーケティングが効果を発するための秘訣が
書かれています。
非営利組織に限らず,あらゆる組織に参考になる
ことですね。
ところが,実際に実行するのは難しいことです。
組織全体の目標とその価値に合意したとしても,
日常の業務はイレギュラーの連続です。
理想や理念があっても,目の前にある仕事に忙殺
されて,場当たり的な対応になると,理想や理念と
いうものがどっかへ消えてしまいます。
こうなるのは,どんな重要な会議であっても,爆発
音が聞こえればとっさに,窓から外の様子をみる
ことからわかるように,目の前におきた現象が最
優先されるように脳がプログラムされているのが
原因でしょう。
このように脳がプログラムされていないと,われ
われの命はいくつあっても足りませんからね。
爆発音が聞こえても,これは重要な会議だからと
議論していたら,下手すると焼け死んでしまいます。
どんな重要な会議でも，とっさに中断できるという
本能は，ありがたいものがありますが，それが災い
となることが多いから困ったものです。
場当たり的な対応は,自然界で食うか食われるか
の世界では有効すが，知識労働社会で成果をあげ
る場合には，足かせとなります。
この足かせを取り払うことで成果をあげることが
出来るのですが，現場の仕事に没頭している立場
の人にとっては，場当たり的な対応から抜け出す
のは難しいことです。
しかも，自ら率先して，場当たり的な対応にストップ
をかけることを要求するのは，酷というものです。
やはり，ここは，大所高所から意見を言うべき立
場にいるリーダー的な役割の人が場当たり的な対
応にストップをかけるべきですし，それがまさに
リーダーとして，なされるべき仕事です。
ところが，肝心のリーダーが場当たり的な対応を
してしまうことがありますね。
特に業績が悪くなると，組織全体の目標を忘れて，
資金繰りだけに没頭し，反社会的な行動に陥る
リーダーがいます。
企業の不祥事は，ほとんどこれといってもいいで
しょう。
組織全体の目標と合うか合わないか？
また，組織全体の目標からして，廃棄縮小すべき
ものか？
そして，組織全体の目標として，なされるべき
仕事は何か？
これを考えないと成果をあげることは難しいとい
うことですね。
さて，あなたの仕事は，組織全体の目標を常に
頭の中に入れて行動しているでしょうか？
目の前の仕事に没頭して，そんなことを考える余
裕すらないのであれば，一度立ち止まって考える
必要がありそうですね。
コロナ禍で周りを取り巻く環境が激変している
今だからこそ，なされるべきことは何かを考える
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われわれは，成果をもたらすべく進み始めなければ
ならないのですから…
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2023年06月27日
利益は誰のものでもないという思考に慣れる
「これまで利益とされてきたものは,実は,明日の
ためのコストにすぎない。」
「したがって最大の問題は,リスクに見合うもの
だけのものがあるかどうかである。」
断絶の時代第二部第7章
「これまで利益とされてきたもの」とあるように,
利益というものは,あくまでも利益であって独立
した概念だったわけです。
今日の企業会計でも，利益とは，売上から原価（コ
スト）控除した余剰分であって，利益はコストと
はみなされません。
それはさておき，これからは,利益を明日のための
コストだと考えましょうとするのが，ドラッカー
からの提案です。
利益を狩猟生活時代の獲物として捉えるならば,
それは構成員に公平に分配すべきものであるとい
うことになります。
狩猟生活時代は,当然のことながら冷凍保存技術
などありません。
獲物は,すべて食べつくす必要があるからです。
この論理を現代の事業活動に当てはめると大変な
ことになります。
まず,構成員は誰かということになります。
ちょっと最近,あるいま今でも?
構成員は株主であるから,全部配当に回すべきで
あるという極端な企業乗っ取り屋が暗躍しました。
もう一つの考え方は,1960年代から1970年代頃が
全盛だったのでしょうか?
構成員は従業員であるから,従業員の待遇を向上
させるべきであるするもので,資本家は搾取する
存在であり,敵視の対象であるとするマルクス的
な労働争議となりました。
しかし,いずれもが無効であったといっていい
でしょう。
西武鉄道が以前，投資ファンドに乗っ取られそう
になりましたが，投資ファンドは，不採算路線の
廃止を提案してきました。
確かに経済効率を考えると不採算路線は廃止すべ
きとなりますが，鉄道には，交通弱者の貴重な足
であり，これを奪うことが許さていいのかという
公共的な側面があります。
経済効率だけを優先し，社会的責任は放棄しても
良しとすることに，違和感を抱く人が多いのでは
ないでしょうか？
また，企業は従業員のものであるとする考え方が
蔓延するのも問題です。
若い方はご存知ないかも知れませんが，かつての
国鉄（現在のJR）は，ストだらけで，車内は汚く，
駅のトイレは悪臭が漂っていました。
社員を幸せにする会社というのが，流行りました
が，私も意外と古い人間ですので（苦笑）
社員の幸せを最優先に考えた国鉄が，どんな醜態
を晒していたかをを思い出し，未だに社員を幸せ
にする会社というフレーズに強い嫌悪感があります。
会社は社員のためにあるとすると，肝心の顧客満
足度の視点がなくなり従業員の満足を顧客に押し
つけ，嫌なら乗るなみたいな体質になってしまい
ます。
結局，乗っ取り屋も従業員満足も，多くの支持を
得ることが出来ず，目論見通りには進みませんで
した。
利益は,狩猟生活時代の獲物とは違うということ
の証明だったといえるかも知れません。
ちょっと笑い話かも知れませんが,現代でも狩猟
生活を営んでいる部族がいます。
この部族に農業を根付かせようとヤギを与えた
ら,全部平らげてしまうので,農業がなかなか根付
かないそうです。
農業を根付かせるためには,自分たちが食べるヤ
ギと再生産が可能な分だけ,一部のヤギを繁殖に
まわさなければなりません。
これと全く同じ理屈が利益にも当てはまるという
ことです。
事業を継続可能な必要最小限利益を稼ぎ,将来に
投資しなければならないのです。
また,利益を獲物として捉えると多いほうがいい
ということになり,ムリをするとヤギを全部平ら
げてしまった部族のようになってしまいます。
そして,利益は多いほうがいいという考え方は,し
ばしば粉飾決算や不正行為の温床にもなります。
利益が獲物だった時代の仕事は,狩りに出かけて
獲物を仕留め,構成員に分配したら,終わりという
一過性のものだったわけです。
ところが,現代社会における事業活動は一過性の
ものでは困るわけです。
継続性が要求されるわけですね。
しかも,われわれの寿命も狩猟採集生活とは比べ
物にならないほど長くなりました。
狩りをしたら,それで一件落着という仕事の仕方
は長くて30年しか生きられない時代であれば,そ
れでいいのかも知れません。
しかし,われわれの多くは，,もはや狩猟採集生活
に戻ることは出来ません。
落ち着いて考えれば,わかりそうなものなのかも
知れませんが,先進国ですら,多くの人が飢えと戦
い,まさに食べるためだけに働いていた時代が長
かったので,利益をコストと考える感覚が定着し
にくいのかも知れません。
利益をコストだと考えないがゆえに，利益は
誰のものかという不毛な議論が起きるわけです。
利益は,明日に備えるためのコストとして捉える
感覚が，まだまだ一般的に受け入れがたく，利益
は，獲物の如く，分配すべきものと扱ってしまう
感覚がなかなか抜けないということですね。
われわれの感覚が利益を誤った方向に導く習性
が抜けないのであれば，いっその事，利益と呼ぶ
のはやめようというドラッカーの提案は，ある種
の解決策を示しているように思うのですが，いか
がでしょうか？
さて,あなたにとっての利益は何でしょうか?
やはり，利益は利益でしょうか？
それとも，未来のコストだという提案を受け入れ
られますか？
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「したがって最大の問題は,リスクに見合うもの
だけのものがあるかどうかである。」
断絶の時代第二部第7章
「これまで利益とされてきたもの」とあるように,
利益というものは,あくまでも利益であって独立
した概念だったわけです。
今日の企業会計でも，利益とは，売上から原価（コ
スト）控除した余剰分であって，利益はコストと
はみなされません。
それはさておき，これからは,利益を明日のための
コストだと考えましょうとするのが，ドラッカー
からの提案です。
利益を狩猟生活時代の獲物として捉えるならば,
それは構成員に公平に分配すべきものであるとい
うことになります。
狩猟生活時代は,当然のことながら冷凍保存技術
などありません。
獲物は,すべて食べつくす必要があるからです。
この論理を現代の事業活動に当てはめると大変な
ことになります。
まず,構成員は誰かということになります。
ちょっと最近,あるいま今でも?
構成員は株主であるから,全部配当に回すべきで
あるという極端な企業乗っ取り屋が暗躍しました。
もう一つの考え方は,1960年代から1970年代頃が
全盛だったのでしょうか?
構成員は従業員であるから,従業員の待遇を向上
させるべきであるするもので,資本家は搾取する
存在であり,敵視の対象であるとするマルクス的
な労働争議となりました。
しかし,いずれもが無効であったといっていい
でしょう。
西武鉄道が以前，投資ファンドに乗っ取られそう
になりましたが，投資ファンドは，不採算路線の
廃止を提案してきました。
確かに経済効率を考えると不採算路線は廃止すべ
きとなりますが，鉄道には，交通弱者の貴重な足
であり，これを奪うことが許さていいのかという
公共的な側面があります。
経済効率だけを優先し，社会的責任は放棄しても
良しとすることに，違和感を抱く人が多いのでは
ないでしょうか？
また，企業は従業員のものであるとする考え方が
蔓延するのも問題です。
若い方はご存知ないかも知れませんが，かつての
国鉄（現在のJR）は，ストだらけで，車内は汚く，
駅のトイレは悪臭が漂っていました。
社員を幸せにする会社というのが，流行りました
が，私も意外と古い人間ですので（苦笑）
社員の幸せを最優先に考えた国鉄が，どんな醜態
を晒していたかをを思い出し，未だに社員を幸せ
にする会社というフレーズに強い嫌悪感があります。
会社は社員のためにあるとすると，肝心の顧客満
足度の視点がなくなり従業員の満足を顧客に押し
つけ，嫌なら乗るなみたいな体質になってしまい
ます。
結局，乗っ取り屋も従業員満足も，多くの支持を
得ることが出来ず，目論見通りには進みませんで
した。
利益は,狩猟生活時代の獲物とは違うということ
の証明だったといえるかも知れません。
ちょっと笑い話かも知れませんが,現代でも狩猟
生活を営んでいる部族がいます。
この部族に農業を根付かせようとヤギを与えた
ら,全部平らげてしまうので,農業がなかなか根付
かないそうです。
農業を根付かせるためには,自分たちが食べるヤ
ギと再生産が可能な分だけ,一部のヤギを繁殖に
まわさなければなりません。
これと全く同じ理屈が利益にも当てはまるという
ことです。
事業を継続可能な必要最小限利益を稼ぎ,将来に
投資しなければならないのです。
また,利益を獲物として捉えると多いほうがいい
ということになり,ムリをするとヤギを全部平ら
げてしまった部族のようになってしまいます。
そして,利益は多いほうがいいという考え方は,し
ばしば粉飾決算や不正行為の温床にもなります。
利益が獲物だった時代の仕事は,狩りに出かけて
獲物を仕留め,構成員に分配したら,終わりという
一過性のものだったわけです。
ところが,現代社会における事業活動は一過性の
ものでは困るわけです。
継続性が要求されるわけですね。
しかも,われわれの寿命も狩猟採集生活とは比べ
物にならないほど長くなりました。
狩りをしたら,それで一件落着という仕事の仕方
は長くて30年しか生きられない時代であれば,そ
れでいいのかも知れません。
しかし,われわれの多くは，,もはや狩猟採集生活
に戻ることは出来ません。
落ち着いて考えれば,わかりそうなものなのかも
知れませんが,先進国ですら,多くの人が飢えと戦
い,まさに食べるためだけに働いていた時代が長
かったので,利益をコストと考える感覚が定着し
にくいのかも知れません。
利益をコストだと考えないがゆえに，利益は
誰のものかという不毛な議論が起きるわけです。
利益は,明日に備えるためのコストとして捉える
感覚が，まだまだ一般的に受け入れがたく，利益
は，獲物の如く，分配すべきものと扱ってしまう
感覚がなかなか抜けないということですね。
われわれの感覚が利益を誤った方向に導く習性
が抜けないのであれば，いっその事，利益と呼ぶ
のはやめようというドラッカーの提案は，ある種
の解決策を示しているように思うのですが，いか
がでしょうか？
さて,あなたにとっての利益は何でしょうか?
やはり，利益は利益でしょうか？
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られますか？
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2023年05月30日
人間を疲労させる要因を探る
「人は,一つの動作しかしないと疲労する。心理的
な退屈以前の問題として,生理的な疲労が出る。乳
酸がたまり視力が落ちる。反応が遅くなりムラが
出る。」
マネジメント上P234
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要されるほど,人を疲れさせ,抗わせ ,いらつか
せるものはない。人はみな,それらのことに耐えら
れない。」
マネジメント上P235
人間の特性をよくあらわしていると思います。
ところが,人間の特性をいかしていない仕事がま
かり通ることがあります。
いわゆるブラック企業は，「自らのものではないス
ピード,リズム,持続力を強要」しているように思
います。
ブラック企業のような仕事の仕方は，今に始まっ
たことではありません。
人間が集団で仕事をするようになった太古の昔か
ら続いている仕事の仕方といえます。
人類の歴史で,人権的な問題はさておき奴隷の存
在は切っても切れない関係にありました。
奴隷は,「自らのものではないスピード,リズム,持
続力を強要」されていたわけです。
そして,動けなくなると虫けらのように処分され
ていました。
人間の出来た指揮官に恵まれた場合は，それなり
に丁重に扱われたこともあったらしいですが，
大抵は，動けなくなると処刑でした。
人権などあったものではありません。
しかし,当時と現代とで大きく違うのは,食糧事情
があまりにも悪かったということですね。
そして,ブルトーザーもクレーンもありませんで
した。
人間がブルトーザーやクレーンの役割を担い,農
地を開墾し,水害などの危険から身を守らなけれ
ばなりませんでした。
当時の人が奴隷に対してどのような感情を持って
いたのか?
当時の人の人権に対する考え方や価値観がどのよ
うなものであったのか?
本当のところは,よくわかりませんが,人権よりも
飢餓や災害の危機を回避することが,全てに優先
したのではないかと思います。
明治時代の女工哀史に代表されるように,女工は
結核に罹り,10年も働くことは出来ませんでした。
しかし,女工という働き口があったことによって,
間引きや餓死が減ったという事実があるようです。
特に女性は間引きの対象になりやすかったらしい
のです。
皮肉な事実なのかも知れませんが,結核で命を落
とした女工は,結核に罹る以前に,間引きや餓死で
命を落とす可能性が高かったということです。
女工にとって,餓死と結核のどちらが幸せだった
のか複雑なところですが,少しでも長く生きると
いう意味では,女工になる方が幸せだったのだろ
うと思います。
実際に結核を患わずに仕事を全うした女工は，当
時としては，恵まれた暮らしをしたようです。
とはいえ,今日では少なくとも餓死する可能性は
ほとんどなく，むしろ肥満が原因で命を落とす時
代です。
しかも,多くの肉体労働が機械に置き換わりました。
ところが,時代の進歩に仕事の仕方や価値観が追
いついていないような場面に遭遇します。
人が,ブルトーザーやクレーンの代わりをやらざ
るを得なかった時代の仕事ぶりから抜けきること
は,思ったほど簡単ではないようです。
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」するブラック企業があとを絶ちません。
ブラック企業として槍玉にあがった企業がありま
すが，創業者や一代で財をなす人は，たいていブ
ラック企業的な長時間労働をしてきた人です。
定時に帰って，土日はしっかり休み，お盆と正月
は実家に帰るようなことをしていたら，宝くじに
当たるか，稀有な才能がない限り，財をなすこと
はムリだと思います。
休日返上で，長時間労働あたり前の世界でないと
ダメで残業もせずに成果をあげるなんて，詐欺か
まやかしだというのは，ある程度当たっていると
と思います。
実際に，ビル・ゲイツの起業物語を読むと，不眠
不休で働いています。
ビル・ゲイツは，残業せずにサッサと帰り，効率
よく仕事をしたから成果をあげたわけではないの
です。
ブラック企業といわれても，幹部の人間は，ピン
と来ないのかも知れません。オレは，常にこれだ
けやってきたんだと開き直るかも知れません。
しかし，同じ長時間労働でも，「自らのものではな
いスピード,リズム,持続力を強要」されるのが従業
員です。
自らの野心のために率先して長時間労働を買って
出たものは，「自らのスピード,リズム,持続力を
強要したもの」ですから，休日返上でも，疲労感
は少ないはずです。
しかし，世の中の人がみな，野心のために率先し
て仕事をするわけではなく，そのような働きに耐
えられるわけでもないのです。
また，奴隷時代のように，要求した仕事が出来な
ければ，処刑するか餓死させることが許された時
代でもありません。
もちろん，ゼロの状態から，何かを為すには，
今も昔も馬車馬のように働く人を必要とすることに
変わりないと思います。
いわゆる昔ながらのモーレツ社員が全く過去のも
のになったわけではない筈です。
しかし，全員に要求するのは，やはり間違ってい
ます。
自らの野心のための長時間労働とごく普通の平凡な
人間の長時間労働は，本質的に異なることを意外
とオーナー社長は気がついていないことが多い
かも知れません。
しかも，奴隷時代のような馬車馬のような働きでは
なく，その人の強みや創造性によって成果をあ
げる時代になったことも忘れてはいけません。
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」することは，社会的責任として許されない
というだけでなく，肝心の業績も働くひとの創造
性が失われて，命取りになる可能性があるという
ことですね。
さて，あなたの職場はどうでしょうか？
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」されていますか？
それとも，ある程度の裁量が許されているでしょ
うか？
長時間労働の全てが悪いというわけではないと
思います。
財を成した人は，詐欺やまやかしでなければ，
みな長時間労働をした人であることは，評伝を
読めばわかることです。
問題は，長時間労働の質がどうだったかという
ことですね。
人間が披露する要因を探り，要求している仕事
に無理がないかを見極める。
それが，ブラック企業とホワイト企業の差では
ないでしょうか？
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発行者：税務の110番！ 税理士 大林 茂樹
〒３５０−１１２６
埼玉県川越市旭町１−４−３８
お問い合わせは，いつでもどうぞ！
http://wp.me/P2JWBR-22
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な退屈以前の問題として,生理的な疲労が出る。乳
酸がたまり視力が落ちる。反応が遅くなりムラが
出る。」
マネジメント上P234
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要されるほど,人を疲れさせ,抗わせ ,いらつか
せるものはない。人はみな,それらのことに耐えら
れない。」
マネジメント上P235
人間の特性をよくあらわしていると思います。
ところが,人間の特性をいかしていない仕事がま
かり通ることがあります。
いわゆるブラック企業は，「自らのものではないス
ピード,リズム,持続力を強要」しているように思
います。
ブラック企業のような仕事の仕方は，今に始まっ
たことではありません。
人間が集団で仕事をするようになった太古の昔か
ら続いている仕事の仕方といえます。
人類の歴史で,人権的な問題はさておき奴隷の存
在は切っても切れない関係にありました。
奴隷は,「自らのものではないスピード,リズム,持
続力を強要」されていたわけです。
そして,動けなくなると虫けらのように処分され
ていました。
人間の出来た指揮官に恵まれた場合は，それなり
に丁重に扱われたこともあったらしいですが，
大抵は，動けなくなると処刑でした。
人権などあったものではありません。
しかし,当時と現代とで大きく違うのは,食糧事情
があまりにも悪かったということですね。
そして,ブルトーザーもクレーンもありませんで
した。
人間がブルトーザーやクレーンの役割を担い,農
地を開墾し,水害などの危険から身を守らなけれ
ばなりませんでした。
当時の人が奴隷に対してどのような感情を持って
いたのか?
当時の人の人権に対する考え方や価値観がどのよ
うなものであったのか?
本当のところは,よくわかりませんが,人権よりも
飢餓や災害の危機を回避することが,全てに優先
したのではないかと思います。
明治時代の女工哀史に代表されるように,女工は
結核に罹り,10年も働くことは出来ませんでした。
しかし,女工という働き口があったことによって,
間引きや餓死が減ったという事実があるようです。
特に女性は間引きの対象になりやすかったらしい
のです。
皮肉な事実なのかも知れませんが,結核で命を落
とした女工は,結核に罹る以前に,間引きや餓死で
命を落とす可能性が高かったということです。
女工にとって,餓死と結核のどちらが幸せだった
のか複雑なところですが,少しでも長く生きると
いう意味では,女工になる方が幸せだったのだろ
うと思います。
実際に結核を患わずに仕事を全うした女工は，当
時としては，恵まれた暮らしをしたようです。
とはいえ,今日では少なくとも餓死する可能性は
ほとんどなく，むしろ肥満が原因で命を落とす時
代です。
しかも,多くの肉体労働が機械に置き換わりました。
ところが,時代の進歩に仕事の仕方や価値観が追
いついていないような場面に遭遇します。
人が,ブルトーザーやクレーンの代わりをやらざ
るを得なかった時代の仕事ぶりから抜けきること
は,思ったほど簡単ではないようです。
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」するブラック企業があとを絶ちません。
ブラック企業として槍玉にあがった企業がありま
すが，創業者や一代で財をなす人は，たいていブ
ラック企業的な長時間労働をしてきた人です。
定時に帰って，土日はしっかり休み，お盆と正月
は実家に帰るようなことをしていたら，宝くじに
当たるか，稀有な才能がない限り，財をなすこと
はムリだと思います。
休日返上で，長時間労働あたり前の世界でないと
ダメで残業もせずに成果をあげるなんて，詐欺か
まやかしだというのは，ある程度当たっていると
と思います。
実際に，ビル・ゲイツの起業物語を読むと，不眠
不休で働いています。
ビル・ゲイツは，残業せずにサッサと帰り，効率
よく仕事をしたから成果をあげたわけではないの
です。
ブラック企業といわれても，幹部の人間は，ピン
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自らの野心のための長時間労働とごく普通の平凡な
人間の長時間労働は，本質的に異なることを意外
とオーナー社長は気がついていないことが多い
かも知れません。
しかも，奴隷時代のような馬車馬のような働きでは
なく，その人の強みや創造性によって成果をあ
げる時代になったことも忘れてはいけません。
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」することは，社会的責任として許されない
というだけでなく，肝心の業績も働くひとの創造
性が失われて，命取りになる可能性があるという
ことですね。
さて，あなたの職場はどうでしょうか？
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」されていますか？
それとも，ある程度の裁量が許されているでしょ
うか？
長時間労働の全てが悪いというわけではないと
思います。
財を成した人は，詐欺やまやかしでなければ，
みな長時間労働をした人であることは，評伝を
読めばわかることです。
問題は，長時間労働の質がどうだったかという
ことですね。
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2023年05月29日
ノーという人間も顧客である
「ノーということのできる者を顧客と呼ぶならば,
非営利組織には何種類もの顧客がいる。」
非営利組織の経営P60
ノーという人間は，顧客ではないというのは簡単
です。
ノーという人間も顧客である発想は，なかなか難
しいですね。
かつて，小学生に租税教室の講師を担当し，中高
生を相手に，税理士の職業とは何かについてお話
をしたことがあります。
小学生も中高生も，本来であれば，直接の顧客と
はなりえない存在です。
しかし，小学生や中高生を相手に，税理士の役割
とは何かをわかりやすく伝えるには，どうしたら
よいかを考えることは，税理士の顧問報酬とは何
なのか？
税務調査で税理士が立ち会う理由は何なのかにつ
いて，お客様に，わかりやすく説明するのに，大
きく役立ちました。
NOといわれる顧客は，たしかに報酬という目に
みえた形では，成果をもたらすことはありません
でした。
しかし，いま行っている業務を再点検するキッカ
ケを与えてくれたという意味では，顧客だったわ
けですね。
ノーということのできる者を顧客と呼ぶという発
想は，非営利組織に限らず,あらゆる組織にとって
も有意義なことだといえるのではないでしょう
か？
古い事例で恐縮ですが，日本マクドナルドの創業
者である藤田田氏は，店の前を通過する通行人を
追いかけて,なぜウチの店に入らなかったのかを
聞いていたそうです。
追いかけられた人はさぞかし迷惑だったでしょう
が，ノーという人間も，顧客であるという発想を
本能的に知っていたということですね。
会社にはいろんなデータが入ってきます。
しかし,ほとんどのデータは既存客のデータです。
ノーという人間のデータが，ほとんど入ってい
ないということになりますね。
ということは,会社が保有しているデータは，
膨大のようでいて，実はデータの母集団は非常に
小さいということになろうかと思います。
データの母集団が小さいとどういう現象が起きる
でしょうか?
プロ野球で甲子園経験者は約半分いるそうです。
では,甲子園でベスト4に入った好守好打の中心
選手がプロ野球の選手になれるでしょうか?
なれると答えた人は,プロ野球で甲子園組は約半
分いるというデータに惑わされたことになります。
実際にはなれない可能性の方が高いのです。
甲子園に出た高校生がドラフトで指名される確率
は,約5%です。
プロ野球で甲子園組は約半分いるというデータ
は,プロ野球選手という極めて少ない母集団にお
けるデータです。
正確に判断するには，プロになれなかったドラフ
ト候補ともいうべき人間を母集団にいれて，その
中からドラフトに指名される確率を考えなければ
ならないのです。
母集団がプロ野球選手だけという極めて小さいも
のだと判断を誤ってしまうのです。
しかしながら，われわれは，母集団が小さいこと
による判断の誤りをやらかしてしまいます。
特に，最新のテクノロジーを駆使してデータを集
計したデータに騙されやすいのです。
もちろん，かなり尤もらしいデータは集まります。
しかし，そのデータにはノンカスタマのデータは
ほとんど入ってきません。
最近は個人情報保護の観点から，特に集まりにく
くなっているので大変です。
参考にするのは結構ですが，絶対視は危険なのです。
しかし，われわれは，尤もらしいデータがあれば
それを信じる傾向があります。
信頼できる人間が逃げろといわれたら，われわれ
は疑うことなく危険からの回避行動をとります。
もし，この能力がもしなければ，われわれは逃げ
遅れて絶滅していたかも知れません。
もしかしたら，信頼できる人間が逃げろといった
ことが，実は勘違いだったということもあるかも
知れません。
しかし，大抵の場合，それが勘違いである確率は，
かなり低いでしょうから，大きな問題とはならな
かったのでしょう。
われわれが，生きるか死ぬかも弱肉強食の世界を
生き抜くには，尤もらしい情報を得たら，疑うこ
となく受け入れるというのは，とても大切な能力
でした。
ところが，われわれは，経済的な活動をしている
わけです。
尤もらしい情報を得たら，疑うことなく受け入れ
るというワンパターンな行動では困るのです。
ある意味，われわれの本能的な能力に反するのか
も知れませんが，信頼できそうな情報を得ても，
鵜呑みにするのはやめるということを習慣とし
なければならないのです。
尤もらしい情報には，ノンカスタマの情報は入っ
ていないのだという
警鐘を鳴らす必要があるわけですね。
さて,あなたの扱っているデータはカスタマーオ
ンリーでしょうか?
それとも,ノンカスタマーも入っていますか?
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非営利組織には何種類もの顧客がいる。」
非営利組織の経営P60
ノーという人間は，顧客ではないというのは簡単
です。
ノーという人間も顧客である発想は，なかなか難
しいですね。
かつて，小学生に租税教室の講師を担当し，中高
生を相手に，税理士の職業とは何かについてお話
をしたことがあります。
小学生も中高生も，本来であれば，直接の顧客と
はなりえない存在です。
しかし，小学生や中高生を相手に，税理士の役割
とは何かをわかりやすく伝えるには，どうしたら
よいかを考えることは，税理士の顧問報酬とは何
なのか？
税務調査で税理士が立ち会う理由は何なのかにつ
いて，お客様に，わかりやすく説明するのに，大
きく役立ちました。
NOといわれる顧客は，たしかに報酬という目に
みえた形では，成果をもたらすことはありません
でした。
しかし，いま行っている業務を再点検するキッカ
ケを与えてくれたという意味では，顧客だったわ
けですね。
ノーということのできる者を顧客と呼ぶという発
想は，非営利組織に限らず,あらゆる組織にとって
も有意義なことだといえるのではないでしょう
か？
古い事例で恐縮ですが，日本マクドナルドの創業
者である藤田田氏は，店の前を通過する通行人を
追いかけて,なぜウチの店に入らなかったのかを
聞いていたそうです。
追いかけられた人はさぞかし迷惑だったでしょう
が，ノーという人間も，顧客であるという発想を
本能的に知っていたということですね。
会社にはいろんなデータが入ってきます。
しかし,ほとんどのデータは既存客のデータです。
ノーという人間のデータが，ほとんど入ってい
ないということになりますね。
ということは,会社が保有しているデータは，
膨大のようでいて，実はデータの母集団は非常に
小さいということになろうかと思います。
データの母集団が小さいとどういう現象が起きる
でしょうか?
プロ野球で甲子園経験者は約半分いるそうです。
では,甲子園でベスト4に入った好守好打の中心
選手がプロ野球の選手になれるでしょうか?
なれると答えた人は,プロ野球で甲子園組は約半
分いるというデータに惑わされたことになります。
実際にはなれない可能性の方が高いのです。
甲子園に出た高校生がドラフトで指名される確率
は,約5%です。
プロ野球で甲子園組は約半分いるというデータ
は,プロ野球選手という極めて少ない母集団にお
けるデータです。
正確に判断するには，プロになれなかったドラフ
ト候補ともいうべき人間を母集団にいれて，その
中からドラフトに指名される確率を考えなければ
ならないのです。
母集団がプロ野球選手だけという極めて小さいも
のだと判断を誤ってしまうのです。
しかしながら，われわれは，母集団が小さいこと
による判断の誤りをやらかしてしまいます。
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もちろん，かなり尤もらしいデータは集まります。
しかし，そのデータにはノンカスタマのデータは
ほとんど入ってきません。
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それを信じる傾向があります。
信頼できる人間が逃げろといわれたら，われわれ
は疑うことなく危険からの回避行動をとります。
もし，この能力がもしなければ，われわれは逃げ
遅れて絶滅していたかも知れません。
もしかしたら，信頼できる人間が逃げろといった
ことが，実は勘違いだったということもあるかも
知れません。
しかし，大抵の場合，それが勘違いである確率は，
かなり低いでしょうから，大きな問題とはならな
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われわれが，生きるか死ぬかも弱肉強食の世界を
生き抜くには，尤もらしい情報を得たら，疑うこ
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でした。
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わけです。
尤もらしい情報を得たら，疑うことなく受け入れ
るというワンパターンな行動では困るのです。
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も知れませんが，信頼できそうな情報を得ても，
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なければならないのです。
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2023年05月17日
凡事徹底も有効な差別化要因
「成功に必要なものは，ある小さな特定の発展だ
けである。」
創造する経営者P245
成功に必要なたったひとつ条件
それは，ある小さな特定の発展だといっています。
成功に必要なものは，画期的なもので，業界に革
命を引き起こすものでなければいけないと思って
しまうものです。
古くは，エジプトのピラミッドや万里の長城なん
かが思い浮かびます。
蒸気機関やライト兄弟の飛行機も画期的なもので
した。
もちろん，これからも画期的で革命を引き起こす
ようなものが生み出されることでしょう。
しかし，成功とは必ずしも画期的で革命を引き起
こすようなものである必要はないということですね。
物資が乏しい社会では，新しいモノは画期的なも
のとして受け入れやすい土壌があったと思われます。
しかし，今日のような物資が行き渡った現代社会
では，新しいものは奇抜なもの，コストに見合わ
ないものと判断されがちです。
それよりも，今あるものをひと手間かけて差別化
することの方が望まれているわけですね。
誰でも思いつきそうなもので，意外とありそうで
なかったものが受けるわけです。
クール宅急便やポストイットなんかが代表例かと
思います。
モノではなくサービスの質に重点が置かれる社会
になったからこそ，なんでもないことを，微妙な
さじ加減で違いを意味出すことが重要になってき
たということなのかも知れません。
しかし，人間とは不思議なもので，今までなかっ
たような画期的で革命を引き起こすようなものが，
強く印象に残り，そうでないものは，過小評価して
しまう傾向があります。
飛行機事故で亡くなる人間より，自動車事故で亡
くなる人間の方が圧倒的に多いのに，飛行機事故
の方が印象に残ります。
飛行機事故による犠牲者は，自動車事故に比べると，
一族郎党の血統が絶えるだけの数になるので，DNAを
後世に残す人間の本能からして，恐怖を抱くものなの
かも知れません。
しかし，ほんとうに気をつけなければならないのは，
印象に強くのこらない自動車事故の方です。
現代社会は，差別化によって成果をあげる時代です。
あたりまえのことをきちんとやるという凡事徹底
だけでも，大きな差別化要因です。
ところが，あたかも飛行機事故のように，革命的な
大成功こそが成功であり，実は，確率の高い成功要因
である凡事徹底を軽視してしまうわけですね。
革命を引き起こすのではなく，差別化を狙うとい
うことです。
さて，あなたの考える成功のイメージは何でしょ
うか？
革命ですか？
それとも，差別化でしょうか？
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けである。」
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成功に必要なたったひとつ条件
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成功に必要なものは，画期的なもので，業界に革
命を引き起こすものでなければいけないと思って
しまうものです。
古くは，エジプトのピラミッドや万里の長城なん
かが思い浮かびます。
蒸気機関やライト兄弟の飛行機も画期的なもので
した。
もちろん，これからも画期的で革命を引き起こす
ようなものが生み出されることでしょう。
しかし，成功とは必ずしも画期的で革命を引き起
こすようなものである必要はないということですね。
物資が乏しい社会では，新しいモノは画期的なも
のとして受け入れやすい土壌があったと思われます。
しかし，今日のような物資が行き渡った現代社会
では，新しいものは奇抜なもの，コストに見合わ
ないものと判断されがちです。
それよりも，今あるものをひと手間かけて差別化
することの方が望まれているわけですね。
誰でも思いつきそうなもので，意外とありそうで
なかったものが受けるわけです。
クール宅急便やポストイットなんかが代表例かと
思います。
モノではなくサービスの質に重点が置かれる社会
になったからこそ，なんでもないことを，微妙な
さじ加減で違いを意味出すことが重要になってき
たということなのかも知れません。
しかし，人間とは不思議なもので，今までなかっ
たような画期的で革命を引き起こすようなものが，
強く印象に残り，そうでないものは，過小評価して
しまう傾向があります。
飛行機事故で亡くなる人間より，自動車事故で亡
くなる人間の方が圧倒的に多いのに，飛行機事故
の方が印象に残ります。
飛行機事故による犠牲者は，自動車事故に比べると，
一族郎党の血統が絶えるだけの数になるので，DNAを
後世に残す人間の本能からして，恐怖を抱くものなの
かも知れません。
しかし，ほんとうに気をつけなければならないのは，
印象に強くのこらない自動車事故の方です。
現代社会は，差別化によって成果をあげる時代です。
あたりまえのことをきちんとやるという凡事徹底
だけでも，大きな差別化要因です。
ところが，あたかも飛行機事故のように，革命的な
大成功こそが成功であり，実は，確率の高い成功要因
である凡事徹底を軽視してしまうわけですね。
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うことです。
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2023年05月16日
知識労働者と企業家精神
「知識労働者は,自らのためにも,貢献,集中,目的
的な企業家精神にコミットしなければならない。」
創造する経営者P306
経営者が,貢献,集中,目的についてコミットしな
ければならないといのは,当然です。
さもなければ,倒産するか,倒産しないまでも下請
け的な仕事しかできません。
ところが,経営者ではなく,労働者(知識労働者)が
コミットするというのは,なかなか難しいものだ
と思います。
マニュアル化された業務手順にしたがって仕事を
することが要求されるだけで,終わっている場合
も多いのではないでしょうか?
会社によっては,上司から人事考課も兼ねて目標
シートを記入するように強制されてコミットさせ
られるような場合もあるかも知れませんが,もし
強制されなかったら,自らの意思でコミットでき
るでしょうか?
強制されなければ,自らの意思でコミットするこ
とは,よほど意思の強い人でない限り,難しいと思
います。
そもそも,その必要がない仕事があまりにも多か
ったからです。
春になったら,種をまく,秋になったら収穫する。
身の危険が迫ったら,逃げるか戦う。
コミットをしなくても,季節の変化や周囲の状況
の変化が教えてくれたわけです。
われわれの脳や肉体は,その場の状況に応じてそ
つなく対処するにはどうしたらいいかという観点
から進化したといわれています。
もしもの事態や仮定の話から出発して,何かを成
し遂げる能力も備わっていますが,その場の状況
に応じて対処することが常に優先されます。
実際,そうでないと困りますよね。
考え事をしているときに,火事が起きたら逃げな
いといけません。
火事から危険を回避するより,考え事の方が優先
されたら命がいくつあっても足りません。
つまり,われわれは,自然とコミットが出来るよう
な体の構造をしていないということです。
しかも,われわれのかつての仕事が,春になったら
種をまく仕事が機械に変わり,害虫や病気に強い
苗をつくるにはどうしたらいいかという知識労働
に変わったということです。
その場の状況に応じて対処する仕事では,状況を
あらかじめ予想して対処する仕事にかなうわけが
ないのです。
それゆえのコミットというわけです。
ところが,コミットをするという作業は,われわれ
が本質的に備えている能力ではありません。
常に後回しにされ,忘れ去られる運命にあります。
それゆえに,なんども繰り返し，ときには挫折を重
ねながら，習慣化することによって克服していく
ということですね。
「成果をあげることは習慣である。」(経営者の条
件P15)ということに繋がっていきます。
これを書いている拙者がうまく実践できているか
といわれると非常に耳が痛いですけどね（苦笑）
しかも，コミットしたことが，上手くいけばいい
ですけれども，上手くいかないときは，自分のコ
ミットから，目をそらしたくなります。
人間の脳は，ある意味ご都合主義ですし，失望や
不満足が続くと脳にストレスがかかるので，逃れ
ようとする習性があります。
コミットするということは，良いことばかりでは
なく，失望や不満足な結果と向き合わざるを得な
いので，本能的に避けたいものなのです。
そしてコミットしたことが，未達成に終わると
周囲の目が気になって恥ずかしい思いをするかも
知れません。
それに対して敢えて向き合える人が，現代社会で
成果をあげる人です。
さて,あなたは,自らの仕事にコミットをする習慣
を身に着けているでしょうか?
それとも,周囲の目を気にしながら,そつなく仕事を
こなすことに夢中ですか?
確かにどちらも大事ですが，周囲の目を気にしす
ぎてコミットすることを恐れないようにしたい
ものですね。
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ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人
発行者：税務の110番！ 税理士 大林 茂樹
〒３５０−１１２６
埼玉県川越市旭町１−４−３８
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http://wp.me/P2JWBR-22
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的な企業家精神にコミットしなければならない。」
創造する経営者P306
経営者が,貢献,集中,目的についてコミットしな
ければならないといのは,当然です。
さもなければ,倒産するか,倒産しないまでも下請
け的な仕事しかできません。
ところが,経営者ではなく,労働者(知識労働者)が
コミットするというのは,なかなか難しいものだ
と思います。
マニュアル化された業務手順にしたがって仕事を
することが要求されるだけで,終わっている場合
も多いのではないでしょうか?
会社によっては,上司から人事考課も兼ねて目標
シートを記入するように強制されてコミットさせ
られるような場合もあるかも知れませんが,もし
強制されなかったら,自らの意思でコミットでき
るでしょうか?
強制されなければ,自らの意思でコミットするこ
とは,よほど意思の強い人でない限り,難しいと思
います。
そもそも,その必要がない仕事があまりにも多か
ったからです。
春になったら,種をまく,秋になったら収穫する。
身の危険が迫ったら,逃げるか戦う。
コミットをしなくても,季節の変化や周囲の状況
の変化が教えてくれたわけです。
われわれの脳や肉体は,その場の状況に応じてそ
つなく対処するにはどうしたらいいかという観点
から進化したといわれています。
もしもの事態や仮定の話から出発して,何かを成
し遂げる能力も備わっていますが,その場の状況
に応じて対処することが常に優先されます。
実際,そうでないと困りますよね。
考え事をしているときに,火事が起きたら逃げな
いといけません。
火事から危険を回避するより,考え事の方が優先
されたら命がいくつあっても足りません。
つまり,われわれは,自然とコミットが出来るよう
な体の構造をしていないということです。
しかも,われわれのかつての仕事が,春になったら
種をまく仕事が機械に変わり,害虫や病気に強い
苗をつくるにはどうしたらいいかという知識労働
に変わったということです。
その場の状況に応じて対処する仕事では,状況を
あらかじめ予想して対処する仕事にかなうわけが
ないのです。
それゆえのコミットというわけです。
ところが,コミットをするという作業は,われわれ
が本質的に備えている能力ではありません。
常に後回しにされ,忘れ去られる運命にあります。
それゆえに,なんども繰り返し，ときには挫折を重
ねながら，習慣化することによって克服していく
ということですね。
「成果をあげることは習慣である。」(経営者の条
件P15)ということに繋がっていきます。
これを書いている拙者がうまく実践できているか
といわれると非常に耳が痛いですけどね（苦笑）
しかも，コミットしたことが，上手くいけばいい
ですけれども，上手くいかないときは，自分のコ
ミットから，目をそらしたくなります。
人間の脳は，ある意味ご都合主義ですし，失望や
不満足が続くと脳にストレスがかかるので，逃れ
ようとする習性があります。
コミットするということは，良いことばかりでは
なく，失望や不満足な結果と向き合わざるを得な
いので，本能的に避けたいものなのです。
そしてコミットしたことが，未達成に終わると
周囲の目が気になって恥ずかしい思いをするかも
知れません。
それに対して敢えて向き合える人が，現代社会で
成果をあげる人です。
さて,あなたは,自らの仕事にコミットをする習慣
を身に着けているでしょうか?
それとも,周囲の目を気にしながら,そつなく仕事を
こなすことに夢中ですか?
確かにどちらも大事ですが，周囲の目を気にしす
ぎてコミットすることを恐れないようにしたい
ものですね。
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2023年04月27日
人と組織を麻痺させる仕事に注意する
「大きく設計した仕事が害をなすことはない。た
とえ害があったとしても,直ちに直すことができ
る。ところが小さく設計した仕事は,人と組織を知
らぬ間に麻痺させる。」
マネジメント中P34
大きく設計した仕事というのは，大手企業のよう
に日本全国あるいはグローバルに展開する仕事と
いう意味ではありません。
小さく設計した仕事というのも，中小企業が大手
のやらないニッチな分野で小さな穴を深く掘るよ
うな仕事という意味でもありません。
ドラッカーが「イノベーションに成功するには小
さくスタートしなければならない。」（イノベーシ
ョンと企業家精神P158）といっているようなテス
トマーケティングの話でもありません。
ここでいうところの大きく設計した仕事とは，高
い基準を求める仕事であり，小さく設計した仕事
というのは，誰でもカンタンに出来るような無難
でリスクのない低い基準の仕事という意味でいっ
ています。
狭く設計した仕事は,低い基準の仕事ということ
になり,停滞するということです。
人間は,無理のない程度に高い基準を与えた方が
良い結果が出ることが多いようです。
時計やGPSもない時代から,人類は,太陽の位置や
潮の満引きなどを利用して行動してきたことが知
られています。
人間はなんらかの指標を頼りに行動する習性が
備わっているようです。
日本の年間自殺者の数は2万人より多いか少ない
かと問われた場合と3万人より多いか少ないかと
問われた場合とでは,2万人より多いか少ないか
と問われた場合の方が自殺者の数を少なめに予測
するようです。
あきらかに,最初にいわれた数字に引っ張られて
しまうんですね。
こうした人間の習性をいい意味で利用するならば
,目標が高い方が良い結果が出るということなの
です。
もう一つ与えられた数字で面白いのは，日本の年
間自殺者の数は，100億人より多いか少ないかと問
われると，問題として成立しません。
日本の人口よりも多い100億という数字は，あまり
にもバカげた数字なのでこの数字には，ほとんど
引っ張られないわけですね。
こうした人間の習性を上手く利用するのであれば，
仕事は大きく設計しバカげていない程度にちょっ
と頑張らないと達成出来ないような高い基準を設
けた方がよい仕事が出来るということです。
しかし，人間には，低い基準で満足するという事
なかれ主義的な発想も同時に持っています。
同じ獲物でも，確実に仕留められるちょっと弱っ
た個体を狙うという発想です。
あまりにも，強い個体を仕留めるには，反撃され
命を危うくする危険があるわけですから，リスク
を冒さずに無難な線を狙うわけです。
大企業病ともいわれますが，人間は誰しも，本質
的にリスクを冒さず無難な線を狙う習性も持って
いるといっていいでしょう。
問題は，どうバランスを取るかです。
人間には，リスクのあるちょっと頑張らないと達
成できないような目標を与えるといい仕事が出来
るという側面をがあります。
それと，同時にリスクを冒さず無難な線を狙おう
とするという矛盾した側面を持っているわけです
から，両者のバランスを取るのは大変ですね。
この辺が，リーダースップの問題として組織の成
否をわけるように思います。
リーダーは，リスクを冒さず無難な線を狙おうと
する本能的な衝動を抑えて，あえて，リスクのあ
るちょっと頑張らないと達成できないような目標
に挑戦する姿勢を見せなくてはいけないというこ
とです。
なかなか厳しいかも知れません。
厳しいからこそ，チャレンジした人間は報われる
ということですね。
さて，あなたの仕事は大きく設計されているでし
ょうか？
それとも無難な線を狙って小さく設計し，人と組
織を麻痺させるような仕事になっていないでしょ
うか？
大風呂敷をひろげ，大口をたたいて，実際に出来
ないと恥ずかしいものです。
でも，何かを成し遂げる人は，案外叩かれるのを
承知で，大風呂敷をひろげ，大口をたたける人な
のかも知れませんね。
大口をたたくのも才能のうちということですかね。
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とえ害があったとしても,直ちに直すことができ
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大きく設計した仕事というのは，大手企業のよう
に日本全国あるいはグローバルに展開する仕事と
いう意味ではありません。
小さく設計した仕事というのも，中小企業が大手
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うな仕事という意味でもありません。
ドラッカーが「イノベーションに成功するには小
さくスタートしなければならない。」（イノベーシ
ョンと企業家精神P158）といっているようなテス
トマーケティングの話でもありません。
ここでいうところの大きく設計した仕事とは，高
い基準を求める仕事であり，小さく設計した仕事
というのは，誰でもカンタンに出来るような無難
でリスクのない低い基準の仕事という意味でいっ
ています。
狭く設計した仕事は,低い基準の仕事ということ
になり,停滞するということです。
人間は,無理のない程度に高い基準を与えた方が
良い結果が出ることが多いようです。
時計やGPSもない時代から,人類は,太陽の位置や
潮の満引きなどを利用して行動してきたことが知
られています。
人間はなんらかの指標を頼りに行動する習性が
備わっているようです。
日本の年間自殺者の数は2万人より多いか少ない
かと問われた場合と3万人より多いか少ないかと
問われた場合とでは,2万人より多いか少ないか
と問われた場合の方が自殺者の数を少なめに予測
するようです。
あきらかに,最初にいわれた数字に引っ張られて
しまうんですね。
こうした人間の習性をいい意味で利用するならば
,目標が高い方が良い結果が出るということなの
です。
もう一つ与えられた数字で面白いのは，日本の年
間自殺者の数は，100億人より多いか少ないかと問
われると，問題として成立しません。
日本の人口よりも多い100億という数字は，あまり
にもバカげた数字なのでこの数字には，ほとんど
引っ張られないわけですね。
こうした人間の習性を上手く利用するのであれば，
仕事は大きく設計しバカげていない程度にちょっ
と頑張らないと達成出来ないような高い基準を設
けた方がよい仕事が出来るということです。
しかし，人間には，低い基準で満足するという事
なかれ主義的な発想も同時に持っています。
同じ獲物でも，確実に仕留められるちょっと弱っ
た個体を狙うという発想です。
あまりにも，強い個体を仕留めるには，反撃され
命を危うくする危険があるわけですから，リスク
を冒さずに無難な線を狙うわけです。
大企業病ともいわれますが，人間は誰しも，本質
的にリスクを冒さず無難な線を狙う習性も持って
いるといっていいでしょう。
問題は，どうバランスを取るかです。
人間には，リスクのあるちょっと頑張らないと達
成できないような目標を与えるといい仕事が出来
るという側面をがあります。
それと，同時にリスクを冒さず無難な線を狙おう
とするという矛盾した側面を持っているわけです
から，両者のバランスを取るのは大変ですね。
この辺が，リーダースップの問題として組織の成
否をわけるように思います。
リーダーは，リスクを冒さず無難な線を狙おうと
する本能的な衝動を抑えて，あえて，リスクのあ
るちょっと頑張らないと達成できないような目標
に挑戦する姿勢を見せなくてはいけないというこ
とです。
なかなか厳しいかも知れません。
厳しいからこそ，チャレンジした人間は報われる
ということですね。
さて，あなたの仕事は大きく設計されているでし
ょうか？
それとも無難な線を狙って小さく設計し，人と組
織を麻痺させるような仕事になっていないでしょ
うか？
大風呂敷をひろげ，大口をたたいて，実際に出来
ないと恥ずかしいものです。
でも，何かを成し遂げる人は，案外叩かれるのを
承知で，大風呂敷をひろげ，大口をたたける人な
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2023年04月26日
総花主義は危険な兆候
「何もかもできる組織はない。金があっても人が
いない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる
成果もあげられない。間違った優先順位でも,
ないよりはましである。」
マネジメント上P150
総花主義ではなく,集中ということですね。
まあ,理屈がわかっていながら,なかなかできない
のが集中です。
むしろ,あらゆることを少しづつ手がけるのが普
通といってもいいのではないでしょうか?
あらゆることを少しづつ手がける習性というのは,
人間のリスク回避本能からして理にかなっています。
人間が雑食性なのも,ひとつの食糧に依存すると
供給が不安定になったときに,餓死するという
リスク回避行動のひとつです。
あらゆる食材を少しづつ食べることによって,淘
汰圧に打ち勝ってきたわけです。
こうした,本能的にそなわっているリスク回避行
動をやめることは,至難の業です。
あらゆることを少しづつ手がけることをやめるこ
とは,心理的に相当な抵抗を受けます。
しかし,誰もがそのように感じるわけです。
誰もが感じることを同じように感じていては，
その他大勢に甘んじるということであり，成果を
あげるための差別化をすることが出来ません。
それゆえ,「あらゆることを少しづつ手がけること
は最悪」となるわけです。
もっとも,「あらゆることを少しづつ手がける」こ
とが出来るということは,会社に余裕があるから
出来ることです。
資金がなければ,「あらゆることを少しづつ手がけ
る」余裕がありません。
余裕があるからこそ,保守的になり過度のリスク
回避行動をとるわけです。
ちょうど,満腹のライオンが狩りをしないのと同
じですね。
ところが，どれもこれもつまみ食い程度で本腰を
入れているわけではありません。
一点集中で勝負を仕掛ける競争相手には惨敗してし
まう確率が高いといえます。
そうなることがわかっていても，雑食性で生き残
ってきた人間にとっては，つまみ食いの衝動を抑
えて「あらゆることを少しづつ手がける」習性か
ら逃れることは難しいのかも知れません。
ひとつのことに絞ることに，不安を感じたり，疑
問を感じて落ち着いていられなくなるのが人間です。
それゆえに,差別化出来ずに,自滅してしまう企業が
後を絶たないのかも知れませんね。
さて,あなたの組織は，つまみ食いの衝動を抑える
ことが出来ているでしょうか？
つまみ食いはダイエットの大敵でもあります。
それと同じように，ビジネスにおいても，つまみ
食いは避けたいものですね。
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まあ,理屈がわかっていながら,なかなかできない
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人間のリスク回避本能からして理にかなっています。
人間が雑食性なのも,ひとつの食糧に依存すると
供給が不安定になったときに,餓死するという
リスク回避行動のひとつです。
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こうした,本能的にそなわっているリスク回避行
動をやめることは,至難の業です。
あらゆることを少しづつ手がけることをやめるこ
とは,心理的に相当な抵抗を受けます。
しかし,誰もがそのように感じるわけです。
誰もが感じることを同じように感じていては，
その他大勢に甘んじるということであり，成果を
あげるための差別化をすることが出来ません。
それゆえ,「あらゆることを少しづつ手がけること
は最悪」となるわけです。
もっとも,「あらゆることを少しづつ手がける」こ
とが出来るということは,会社に余裕があるから
出来ることです。
資金がなければ,「あらゆることを少しづつ手がけ
る」余裕がありません。
余裕があるからこそ,保守的になり過度のリスク
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ちょうど,満腹のライオンが狩りをしないのと同
じですね。
ところが，どれもこれもつまみ食い程度で本腰を
入れているわけではありません。
一点集中で勝負を仕掛ける競争相手には惨敗してし
まう確率が高いといえます。
そうなることがわかっていても，雑食性で生き残
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ら逃れることは難しいのかも知れません。
ひとつのことに絞ることに，不安を感じたり，疑
問を感じて落ち着いていられなくなるのが人間です。
それゆえに,差別化出来ずに,自滅してしまう企業が
後を絶たないのかも知れませんね。
さて,あなたの組織は，つまみ食いの衝動を抑える
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2023年04月14日
計画する能力を養う
「計画する能力をもつほど仕事の責任をもつこと
ができる。それだけ生産性も高くなる。いわれた
ことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138
「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在
となる。」の部分ですが，いわゆる奴隷制度のあっ
た時代では,「いわれたこと」以上の仕事をする人
間は,支配者に対する反抗であり,むしろ有害な存在
でした。
そして,いわれたことしかできない方が有益だった
からです。
工作機械もコンピュータもない時代は,人間が機械
のように,命令には絶対服従で,いわれたことを黙々
とこなしてもらう必要性があったのです。
ところが,現代では肉体労働のほとんどが機械化さ
れ人間が機械のような働き方をしてもらっても,機
械の方がはるかに力強く正確です。
AIの時代になれば，なおさら，人間は，これまで
の仕事と違った，あたらしい仕事のやり方が求め
られているわけです。
ところが,人間の歴史でいうと肉体労働が機械化さ
れたのがつい最近のことなのです。
そもそも,家庭の主婦が衣類の乾燥までやってくれる
全自動洗濯機をつかうようになってから,30年も経過
していないのです。
ということは,「いわれたこと」以上の仕事をするこ
との必要性や「いわれたこと」以上の仕事をするやり
方がよくわかっていないという現象があらわれるわけ
です。
では,「いわれたこと」以上の仕事をするということ
は,どうすればよいのでしょうか?
これまでは,成果をあげるためには,いわれたことを
忠実にこなすことでした。
もちろん,いわれたことを忠実にこなすことが全く
意味をなさなくなったわけではありません。
しかし,今日の知識労働社会における成果は,差別化
によって手に入れることが出来るわけです。
ところが，いわれたことを淡々とこなす世界に慣れて
いるだけに，他には簡単にマネできないような差別化
に挑戦することは，心理的に強い抵抗を感じるので，
難しいのです。
普段の仕事の中から，こうした方が良い。
あるいは，昔からあたり前のようにやっているやり方
は，やめようと上司に進言し，あるいは，部下に指示
することが差別化の第一歩です。
それが出来るようになれば，「計画する能力をもつほ
ど仕事の責任をもつことができる。」という段階に入
ることが出来ます。
落ちついて考えれば，当たり前のことで，いわれた
仕事を淡々とやるだけなら，計画はあまり必要があり
ません。
むしろ，計画よりも搾取的な？ノルマの方が大事です。
ノルマは，目標となる数値を設定し，馬車馬のように
働くことを半ば強制するものです。
これに対して計画は，いままでのやり方をガラリと変
えるという改革を必然的に伴うものになります。
お客様を満足するために，達成すべきことが何である
かを定義し，そのために，必要でないものと必要な
ものを明らかにする作業です。
この過程で，いままでのやり方をがらりと変えなけれ
ばならないという必要性に迫られます。
とはいえ，本来いわれたことを黙々とこなす習性を
持っている人間にとっては，今までのやり方を変える
ことに，心理的な抵抗を受けるか，いままでのやり方
を変えようと進言した人間に対して，杭は打たれる式
に生意気だと潰しにかかるかのどちらかになってしまう
わけですね。
実際に，こうしたいいたいことを言えない組織が意外
と多いからこそ，逆にいいたいことをぶつけ合って，
改善していく組織が差別化に成功し，生き残っていく
わけです。
なかなか高いハードルですが,あなたはいわれたこと
以上の仕事をしているでしょうか？
あるいは，部下が，いわれたこと以上の仕事をする
と生意気だと感じて，潰そうとしていないでしょう
か？
「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在
となる。」という指摘に対して，組織には，2通り
のパターンがあるということになるかと思います。
いわれたことしか出来ない消極的な人間と，いわれ
たことを強制する人間です。
むしろ，いわれたことを強制する人間の方が，罪
が重いように思います。
何と言っても，権限をもっている人間ですからね。
最近，問題となっているパワハラの原因も，もし
かしたら，この辺に原因があるのかも知れません。
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ことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138
「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在
となる。」の部分ですが，いわゆる奴隷制度のあっ
た時代では,「いわれたこと」以上の仕事をする人
間は,支配者に対する反抗であり,むしろ有害な存在
でした。
そして,いわれたことしかできない方が有益だった
からです。
工作機械もコンピュータもない時代は,人間が機械
のように,命令には絶対服従で,いわれたことを黙々
とこなしてもらう必要性があったのです。
ところが,現代では肉体労働のほとんどが機械化さ
れ人間が機械のような働き方をしてもらっても,機
械の方がはるかに力強く正確です。
AIの時代になれば，なおさら，人間は，これまで
の仕事と違った，あたらしい仕事のやり方が求め
られているわけです。
ところが,人間の歴史でいうと肉体労働が機械化さ
れたのがつい最近のことなのです。
そもそも,家庭の主婦が衣類の乾燥までやってくれる
全自動洗濯機をつかうようになってから,30年も経過
していないのです。
ということは,「いわれたこと」以上の仕事をするこ
との必要性や「いわれたこと」以上の仕事をするやり
方がよくわかっていないという現象があらわれるわけ
です。
では,「いわれたこと」以上の仕事をするということ
は,どうすればよいのでしょうか?
これまでは,成果をあげるためには,いわれたことを
忠実にこなすことでした。
もちろん,いわれたことを忠実にこなすことが全く
意味をなさなくなったわけではありません。
しかし,今日の知識労働社会における成果は,差別化
によって手に入れることが出来るわけです。
ところが，いわれたことを淡々とこなす世界に慣れて
いるだけに，他には簡単にマネできないような差別化
に挑戦することは，心理的に強い抵抗を感じるので，
難しいのです。
普段の仕事の中から，こうした方が良い。
あるいは，昔からあたり前のようにやっているやり方
は，やめようと上司に進言し，あるいは，部下に指示
することが差別化の第一歩です。
それが出来るようになれば，「計画する能力をもつほ
ど仕事の責任をもつことができる。」という段階に入
ることが出来ます。
落ちついて考えれば，当たり前のことで，いわれた
仕事を淡々とやるだけなら，計画はあまり必要があり
ません。
むしろ，計画よりも搾取的な？ノルマの方が大事です。
ノルマは，目標となる数値を設定し，馬車馬のように
働くことを半ば強制するものです。
これに対して計画は，いままでのやり方をガラリと変
えるという改革を必然的に伴うものになります。
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かを定義し，そのために，必要でないものと必要な
ものを明らかにする作業です。
この過程で，いままでのやり方をがらりと変えなけれ
ばならないという必要性に迫られます。
とはいえ，本来いわれたことを黙々とこなす習性を
持っている人間にとっては，今までのやり方を変える
ことに，心理的な抵抗を受けるか，いままでのやり方
を変えようと進言した人間に対して，杭は打たれる式
に生意気だと潰しにかかるかのどちらかになってしまう
わけですね。
実際に，こうしたいいたいことを言えない組織が意外
と多いからこそ，逆にいいたいことをぶつけ合って，
改善していく組織が差別化に成功し，生き残っていく
わけです。
なかなか高いハードルですが,あなたはいわれたこと
以上の仕事をしているでしょうか？
あるいは，部下が，いわれたこと以上の仕事をする
と生意気だと感じて，潰そうとしていないでしょう
か？
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いわれたことしか出来ない消極的な人間と，いわれ
たことを強制する人間です。
むしろ，いわれたことを強制する人間の方が，罪
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