2023年09月28日
生産的な職場という理想を追求する
「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リ
ズム,持続時間を自らコントロールできなければ
ならない。」
マネジメント上P235
人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると
乳酸がたまり著しく効率が悪くなるそうです。
実際に，自分の趣味には何時間でも没頭できます。
スピード，リズム，持続時間を自らコントロール
できるからです。
ところが，長時間労働を強制すると人は心身に
支障をきたします。
文字通り，スピード，リズム，持続時間を自らコ
ントロール出来ないからです。
経営者や創業者の立場にある人は，比較的長時間
労働を苦にしない方が多いように思います。
スピード，リズム，持続時間を自らコントロール
できる権限を持っているからです。
本人が思っているほど，経営者と従業員の能力に
大きな開きがあるのではなく，一番の差は，スピ
ード，リズム，持続時間を自らコントロールでき
る権限があるか否かの差が大きいと思います。
うちの社員はろくなものがいないなんて，たやす
く言えるほどの能力差があるわけではないのです。
それくらい，経営者の方には，自分の能力について
謙虚にならなければいけないと思います。
ですので，自分が長時間労働をやっているからと
いって，従業員にも同じ働き方を求めるというの
は，そもそも論としてお門違いということになり
ますね。
実際に，経営者でもスピード，リズム，持続時間
を自らコントロールが出来なくなったときには，
心身に支障をきたします。
資金繰りが上手くいかずに金融機関のコントロー
ル下になったときなどは，スピード，リズム，持
続時間をコントロールする権限を失うからです。
ところが，仕事に関していうと，スピード,リズム,
持続時間を自由にコントロールするのではなく，
強制させるような環境が意外と多いと思います。
そもそも，仕事の歴史から振り返ると，奴隷を馬
車馬のように働かせることが重要視される時代が
ありました。
馬車馬のように，働かせるためには，スピード,リ
ズム,持続時間を強制させる必要がありましたし，
自らコントロールするなど，もっての外だったわ
けです。
酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨
てとなります。
人権うんぬんを議論するよりも,工作機械もなく，
明日の飯を心配しなければいけない時代だったか
らこそ,許されたということでしょうか?
食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対
する意識も変化しましたが,変化したのは意識だ
けというのでは困るということですね。
人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け
切れず，悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷
的な酷使をし，理不尽なことがまかり通ったりす
る傾向があります。
中古車販売店の大手企業のブラック企業ぶりが
報道されていますが，まさに使い捨ての駒のよ
うな扱いですよね。
ところが，仕事のスピード,リズム,持続時間を自
らコントロールすることが生産性を高めるといわ
れても，各々が，勝手に動き出されても困るわけ
です。
仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコント
ロールするのではなく，仕事のスピード,リズム,
持続時間を強制させた方が管理しやすいのも事
実だと思います。
こうして，仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールすることが，生産性を高める
のだといわれても，なかなか踏み出せない理由な
のかも知れません。
そこで，重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時
間を各々がコントロールされたら，組織はカオス
になります。
ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。
あるいは，A地点からB地点に運ぶというのもミ
ッションですが，下手するとミッションではなく
ノルマに変わってしまいます。
一日1000個作れなかったら？
あるいは，A地点からB地点に運べなかったら？
そのときは，罰ゲームというミッションでは，奴
隷時代の労働と何一つ変わっていないことになり
ます。
ミッションは，共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなけ
ればなりません。
そうでないと，ミッションがいつの間にかノルマ
に変わってしまいます。
ちょっと抽象的かも知れませんが，一日1000個
作るというミッションではなく，一日1000個作
ることで，1000人の子どもたちの笑顔が見られる。
A地点からB地点に運ぶというミッションではな
く，A地点からB地点に運ぶことによって，素晴
らしい出会いを応援する。
たったこれだけで，ノルマに変わってしまうミッ
ションから，意味のあるミッションに変わってい
きます。
そして，自らが共感を得る目標に向かって，どん
な貢献が出来るか，そして，そのためには，どん
な責任を負うべきかを考えさせるものであること
です。
それが，仕事のスピード,リズム,持続時間を強制
するのではなく，自らが仕事のスピード,リズム,
持続時間をコントロールする第一歩となります。
しかし，こうしたミッションを考え抜き，組織に
浸透されるには，大変な時間と労力が必要です。
そして，もっと大変なのが，自らがどんな貢献し
て，どんな責任を負うべきかを考えることですね。
それゆえに，ミッションではなくノルマを課して
コントロールした方が楽だからでしょうか？
ブラック企業というものがなくならないわけです。
さて，あなたの職場は，仕事のスピード,リズム,
持続時間をある程度コントロール出来るでしょうか？
それとも，厳しいノルマが幅を利かせていますか？
われわれは，ノルマとミッションの違いをもう少し
真剣に考える必要があるように思います。
生産的な職場というのは，理想ですけれども，実
現するあるいは，そういう職場に巡り会えるのは，
もしかしたら，大変なことなのかも知れませんね
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ドラッカー名著集のお買い求めは，こちらです！
→ http://ow.ly/2UDs1
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メルマガ紹介やPRをしたい方は下記より承ります。
（審査あり）
http://wp.me/P2JWBR-22
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川越駅を西向けば税務の110番はこちらです！
http://zeimu110.com
ライン公式アカウント「@zeimu110」
http://accountpage.line.me/zeimu110
発行者：税務の110番！ 税理士 大林 茂樹
〒３５０−１１２６
埼玉県川越市旭町１−４−３８
お問い合わせは，いつでもどうぞ！
http://wp.me/P2JWBR-22
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スピード，リズム，持続時間を自らコントロール
できるからです。
ところが，長時間労働を強制すると人は心身に
支障をきたします。
文字通り，スピード，リズム，持続時間を自らコ
ントロール出来ないからです。
経営者や創業者の立場にある人は，比較的長時間
労働を苦にしない方が多いように思います。
スピード，リズム，持続時間を自らコントロール
できる権限を持っているからです。
本人が思っているほど，経営者と従業員の能力に
大きな開きがあるのではなく，一番の差は，スピ
ード，リズム，持続時間を自らコントロールでき
る権限があるか否かの差が大きいと思います。
うちの社員はろくなものがいないなんて，たやす
く言えるほどの能力差があるわけではないのです。
それくらい，経営者の方には，自分の能力について
謙虚にならなければいけないと思います。
ですので，自分が長時間労働をやっているからと
いって，従業員にも同じ働き方を求めるというの
は，そもそも論としてお門違いということになり
ますね。
実際に，経営者でもスピード，リズム，持続時間
を自らコントロールが出来なくなったときには，
心身に支障をきたします。
資金繰りが上手くいかずに金融機関のコントロー
ル下になったときなどは，スピード，リズム，持
続時間をコントロールする権限を失うからです。
ところが，仕事に関していうと，スピード,リズム,
持続時間を自由にコントロールするのではなく，
強制させるような環境が意外と多いと思います。
そもそも，仕事の歴史から振り返ると，奴隷を馬
車馬のように働かせることが重要視される時代が
ありました。
馬車馬のように，働かせるためには，スピード,リ
ズム,持続時間を強制させる必要がありましたし，
自らコントロールするなど，もっての外だったわ
けです。
酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨
てとなります。
人権うんぬんを議論するよりも,工作機械もなく，
明日の飯を心配しなければいけない時代だったか
らこそ,許されたということでしょうか?
食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対
する意識も変化しましたが,変化したのは意識だ
けというのでは困るということですね。
人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け
切れず，悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷
的な酷使をし，理不尽なことがまかり通ったりす
る傾向があります。
中古車販売店の大手企業のブラック企業ぶりが
報道されていますが，まさに使い捨ての駒のよ
うな扱いですよね。
ところが，仕事のスピード,リズム,持続時間を自
らコントロールすることが生産性を高めるといわ
れても，各々が，勝手に動き出されても困るわけ
です。
仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコント
ロールするのではなく，仕事のスピード,リズム,
持続時間を強制させた方が管理しやすいのも事
実だと思います。
こうして，仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールすることが，生産性を高める
のだといわれても，なかなか踏み出せない理由な
のかも知れません。
そこで，重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時
間を各々がコントロールされたら，組織はカオス
になります。
ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。
あるいは，A地点からB地点に運ぶというのもミ
ッションですが，下手するとミッションではなく
ノルマに変わってしまいます。
一日1000個作れなかったら？
あるいは，A地点からB地点に運べなかったら？
そのときは，罰ゲームというミッションでは，奴
隷時代の労働と何一つ変わっていないことになり
ます。
ミッションは，共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなけ
ればなりません。
そうでないと，ミッションがいつの間にかノルマ
に変わってしまいます。
ちょっと抽象的かも知れませんが，一日1000個
作るというミッションではなく，一日1000個作
ることで，1000人の子どもたちの笑顔が見られる。
A地点からB地点に運ぶというミッションではな
く，A地点からB地点に運ぶことによって，素晴
らしい出会いを応援する。
たったこれだけで，ノルマに変わってしまうミッ
ションから，意味のあるミッションに変わってい
きます。
そして，自らが共感を得る目標に向かって，どん
な貢献が出来るか，そして，そのためには，どん
な責任を負うべきかを考えさせるものであること
です。
それが，仕事のスピード,リズム,持続時間を強制
するのではなく，自らが仕事のスピード,リズム,
持続時間をコントロールする第一歩となります。
しかし，こうしたミッションを考え抜き，組織に
浸透されるには，大変な時間と労力が必要です。
そして，もっと大変なのが，自らがどんな貢献し
て，どんな責任を負うべきかを考えることですね。
それゆえに，ミッションではなくノルマを課して
コントロールした方が楽だからでしょうか？
ブラック企業というものがなくならないわけです。
さて，あなたの職場は，仕事のスピード,リズム,
持続時間をある程度コントロール出来るでしょうか？
それとも，厳しいノルマが幅を利かせていますか？
われわれは，ノルマとミッションの違いをもう少し
真剣に考える必要があるように思います。
生産的な職場というのは，理想ですけれども，実
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2023年09月27日
マネジメントの地位に留まってはいけない人
「学ぶことのできない資質，後天的に獲得するこ
とのできない資質，初めから身につけていなけれ
ばならない資質が一つだけある。才能ではない。
真摯さである。」
マネジメント中第31章
これから，マネジメントを学んでいこうと思い
ドラッカーの本を手に取ったら，学ぶことのできな
い資質があると書いてあるので，ショックを受け
たという声のあがった一節です。
マネジメントを学ぼうと思った出鼻をくじかれる
わけですから無理もない話ですね。
真摯さの定義をドラッカーの著作物では，ハッキ
リと定義していません。
ですが，この真摯さはナチスのヒトラーを強く意
識した一節であることは，間違いのないように
思います。
ヒトラーほど，ドイツという国を愛し，聖書をぼ
ろぼろになるまで読みこなした人物はいなかった
といわれています。
アウトバーンを残した功績はありますが，やはり
ホロスコープという負の遺産の方があまりにも
大きいですね。
ここから考えると残忍なパラノイア的傾向のある
者は，現代医学では手の施しようもなく，ヒトラ
ーのように，聖書をぼろぼろになるまで読もうと，
ドラッカーのマネジメントを学ぼうと正しい方向
づけとすることは不可能だということです。
そういう意味でいうと，真摯さは学ぶことが出来
ない生まれ持ったものと言わざるを得ないという
ことですね。
では，マネジメントにおける真摯さがどの辺に
あらわれるのか？
また残忍なパラノイア的傾向がどこにあらわれる
のかは，ドラッカーの著作（マネジメント中第31
章）に書いてあります。
「一流の仕事を要求し，自らにも要求する」
他人の仕事には一流を要求するけど，自らは知ら
んぷりということになると，出来なかった者に対
し，激しく当たり散らすことになります。
残虐性のあるパラノイアの典型です。
「基準を高く定め，それを守ることを期待する」
高い基準を設けて達成できないとトップは批判さ
れますが，基準を低く定めカンタンに達成する
ものにすると批判をかわすことが可能です。
自分の地位・財産・生命を脅かされるという被
害妄想の強いパラノイア的傾向のある人は，自ら
が批判されることを恐れるので，高い基準を設け
ることはありません。
「何が正しいかを考え，誰が正しいかを考えない」
正しいのは人ではなく，お客様のニーズであった
り時代の要請です。
誰が正しいかとなると，上手くいったときは，自
分の手柄，上手くいかなかったときは，他人のせ
いになってしまいます。
これも，自分の非を認めず，他人に対して執拗に
攻撃するパラノイア的傾向です。
「真摯さよりも知的な能力を評価したりしない」
知的な能力は，ある程度物差しで図ることができ
ます。
学歴であったり，テストの結果で知的な能力は
だいだい想像がつきます。
しかし，他人の能力をこれで評価すると選民志向
になりホロスコープへと向かっていったナチスと
同じです。
一定の物差しで劣ったものを差別し攻撃するのも
パラノイア的傾向です。
ところが，真摯さは物差しで図ることが出来ません。
一定の物差しで図ると足りない部分があるかも知
れないけど，能力が発揮できなかったのは，適材
適所ではなかったかもしれませんし，違う部署だ
ったら能力を発揮するかもしれないのです。
そういった可能性まで摘んでしまうのがパラノイア
的な傾向のある人間なのです。
鳴かぬなら殺してしまえホトトギスでは，困るの
です。
鳴かせてみよう，鳴くまで待とうでなければ，な
りません。
こうして考えると真摯さとパラノイアは相関関係
の深いものといえるかも知れません。
とにもかくにも，自分自身の保身に夢中で，他人
を残忍ともいえるやり方で攻撃するパワハラが
典型的ですね。
もしかしたら，あなたの上司も典型的なパラノイ
アだったりするかも知れませんけれども，ある程
度の大きな会社であれば，上司が変わるのを期待
するしかないのかも知れません。
小さな会社だったら，辞めれば良いことです。
くれぐれもパワハラで命を断つことだけは，やめ
てもらいたいですね。
真摯さは学ぶことができないのは，本当です。
ヒトラーのように，聖書をぼろぼろになるまで読
んでもダメだったように，いくらマネジメントを
学んでもダメな人がいるのも事実です。
しかし，やってみなければ，わかりません。
真摯さが学べないからマネジメントを学ぶのをや
めるのではなく，学び続ける姿勢を崩さないのも
真摯さ一つです。
そして，誰もがヒトラーのようになるわけでは
ありません。
ある意味，我々の多くは，表現が悪いかも知れま
せんが，ヒトラーのような大物ではなりません。
そうならないことを信じで，マネジメントを学ん
で行きたいものですね。
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とのできない資質，初めから身につけていなけれ
ばならない資質が一つだけある。才能ではない。
真摯さである。」
マネジメント中第31章
これから，マネジメントを学んでいこうと思い
ドラッカーの本を手に取ったら，学ぶことのできな
い資質があると書いてあるので，ショックを受け
たという声のあがった一節です。
マネジメントを学ぼうと思った出鼻をくじかれる
わけですから無理もない話ですね。
真摯さの定義をドラッカーの著作物では，ハッキ
リと定義していません。
ですが，この真摯さはナチスのヒトラーを強く意
識した一節であることは，間違いのないように
思います。
ヒトラーほど，ドイツという国を愛し，聖書をぼ
ろぼろになるまで読みこなした人物はいなかった
といわれています。
アウトバーンを残した功績はありますが，やはり
ホロスコープという負の遺産の方があまりにも
大きいですね。
ここから考えると残忍なパラノイア的傾向のある
者は，現代医学では手の施しようもなく，ヒトラ
ーのように，聖書をぼろぼろになるまで読もうと，
ドラッカーのマネジメントを学ぼうと正しい方向
づけとすることは不可能だということです。
そういう意味でいうと，真摯さは学ぶことが出来
ない生まれ持ったものと言わざるを得ないという
ことですね。
では，マネジメントにおける真摯さがどの辺に
あらわれるのか？
また残忍なパラノイア的傾向がどこにあらわれる
のかは，ドラッカーの著作（マネジメント中第31
章）に書いてあります。
「一流の仕事を要求し，自らにも要求する」
他人の仕事には一流を要求するけど，自らは知ら
んぷりということになると，出来なかった者に対
し，激しく当たり散らすことになります。
残虐性のあるパラノイアの典型です。
「基準を高く定め，それを守ることを期待する」
高い基準を設けて達成できないとトップは批判さ
れますが，基準を低く定めカンタンに達成する
ものにすると批判をかわすことが可能です。
自分の地位・財産・生命を脅かされるという被
害妄想の強いパラノイア的傾向のある人は，自ら
が批判されることを恐れるので，高い基準を設け
ることはありません。
「何が正しいかを考え，誰が正しいかを考えない」
正しいのは人ではなく，お客様のニーズであった
り時代の要請です。
誰が正しいかとなると，上手くいったときは，自
分の手柄，上手くいかなかったときは，他人のせ
いになってしまいます。
これも，自分の非を認めず，他人に対して執拗に
攻撃するパラノイア的傾向です。
「真摯さよりも知的な能力を評価したりしない」
知的な能力は，ある程度物差しで図ることができ
ます。
学歴であったり，テストの結果で知的な能力は
だいだい想像がつきます。
しかし，他人の能力をこれで評価すると選民志向
になりホロスコープへと向かっていったナチスと
同じです。
一定の物差しで劣ったものを差別し攻撃するのも
パラノイア的傾向です。
ところが，真摯さは物差しで図ることが出来ません。
一定の物差しで図ると足りない部分があるかも知
れないけど，能力が発揮できなかったのは，適材
適所ではなかったかもしれませんし，違う部署だ
ったら能力を発揮するかもしれないのです。
そういった可能性まで摘んでしまうのがパラノイア
的な傾向のある人間なのです。
鳴かぬなら殺してしまえホトトギスでは，困るの
です。
鳴かせてみよう，鳴くまで待とうでなければ，な
りません。
こうして考えると真摯さとパラノイアは相関関係
の深いものといえるかも知れません。
とにもかくにも，自分自身の保身に夢中で，他人
を残忍ともいえるやり方で攻撃するパワハラが
典型的ですね。
もしかしたら，あなたの上司も典型的なパラノイ
アだったりするかも知れませんけれども，ある程
度の大きな会社であれば，上司が変わるのを期待
するしかないのかも知れません。
小さな会社だったら，辞めれば良いことです。
くれぐれもパワハラで命を断つことだけは，やめ
てもらいたいですね。
真摯さは学ぶことができないのは，本当です。
ヒトラーのように，聖書をぼろぼろになるまで読
んでもダメだったように，いくらマネジメントを
学んでもダメな人がいるのも事実です。
しかし，やってみなければ，わかりません。
真摯さが学べないからマネジメントを学ぶのをや
めるのではなく，学び続ける姿勢を崩さないのも
真摯さ一つです。
そして，誰もがヒトラーのようになるわけでは
ありません。
ある意味，我々の多くは，表現が悪いかも知れま
せんが，ヒトラーのような大物ではなりません。
そうならないことを信じで，マネジメントを学ん
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2023年08月27日
成果をあげる近道はなにか？
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。
そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。
多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。
現代では，人間は肥満が主な原因で死に至ります
が，20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。
時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。
しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。
「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。
余計なことを考える暇があったら,言われたこと
を黙々とこなしてくれた方が良かったのです。
残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。
しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。
成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別
化に変わってしまったということですね。
しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中に
あるわけですから,顧客に対する貢献と責任が要
求されるということです。
ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量と
いう考え方から完全に抜け出せていないように思
います。
ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くこ
とだったからです。
しかし,あなたが,このような考え方を抜け出
さないと…
努力しているわりには，報われないという徒労に
おわってしまうということを忘れないようにしな
いといけません。
努力も大事ですが，自らの成果と責任
そして，自分の属する組織の成果と責任が何で
あるかを決めてから，努力しなければなりません。
成果と責任をどうすればよいかという答えがわか
らないときに役立つ問いは，「何をもって憶えられ
たいか」です。
誰しも，自らが犯罪者のように思われたくないハズ
です。
しかし，これも意外と盲点になっているのかも知れ
ません。
大手中古車販売店で，数々の不祥事が報道されてい
ますが，「何をもって憶えられたいか」を疎かにし
て利益追求してしまっていますね。
「何をもって憶えられたいか」の答えは，人それ
ぞれですが，「何をもって憶えられたいか」を問い
続け，成果と責任を定義することが成果をあげる
近道ということですね。
とはいえ，こうして書くのは簡単ですが，実際は
とても，難しいことですね。
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まぐまぐ殿堂入り
ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人
発行者：税務の110番！ 税理士 大林 茂樹
（ドラッカー学会会員）
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り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。
そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。
多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。
現代では，人間は肥満が主な原因で死に至ります
が，20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。
時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。
しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。
「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。
余計なことを考える暇があったら,言われたこと
を黙々とこなしてくれた方が良かったのです。
残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。
しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。
成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別
化に変わってしまったということですね。
しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中に
あるわけですから,顧客に対する貢献と責任が要
求されるということです。
ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量と
いう考え方から完全に抜け出せていないように思
います。
ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くこ
とだったからです。
しかし,あなたが,このような考え方を抜け出
さないと…
努力しているわりには，報われないという徒労に
おわってしまうということを忘れないようにしな
いといけません。
努力も大事ですが，自らの成果と責任
そして，自分の属する組織の成果と責任が何で
あるかを決めてから，努力しなければなりません。
成果と責任をどうすればよいかという答えがわか
らないときに役立つ問いは，「何をもって憶えられ
たいか」です。
誰しも，自らが犯罪者のように思われたくないハズ
です。
しかし，これも意外と盲点になっているのかも知れ
ません。
大手中古車販売店で，数々の不祥事が報道されてい
ますが，「何をもって憶えられたいか」を疎かにし
て利益追求してしまっていますね。
「何をもって憶えられたいか」の答えは，人それ
ぞれですが，「何をもって憶えられたいか」を問い
続け，成果と責任を定義することが成果をあげる
近道ということですね。
とはいえ，こうして書くのは簡単ですが，実際は
とても，難しいことですね。
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まぐまぐ殿堂入り
ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人
発行者：税務の110番！ 税理士 大林 茂樹
（ドラッカー学会会員）
〒３５０−１１２６
埼玉県川越市旭町１−４−３８
お問い合わせは，いつでもどうぞ！
http://wp.me/P2JWBR-22
●●━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
小企業の多くは成功できない？
「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。
機会中心ではなく問題中心である。問題に追われ
て日々を送る。たからこそ小企業の多くは成功で
きない。」
マネジメント下P69
問題に追われて日々を送るというのは，すなわち
貧乏暇なしということです。
貧乏暇なしから抜け出すには，確固たる戦略を
もって，機会を探るべきということになるのです
が，なかなか難しいことですね。
人間は，じっくり考えて行動することよりも，
その場の状況に応じて臨機応変に行動する方が
得意なのです。
これから，どのような戦略で行動すべきかと議論
しているときに，爆発音が聞こえたら議論は誰か
らの命令を受けることもなく自然と中断します。
この習性がなければ，人間は生きていくことが出
来ません。
爆発音が聞こえたら，どんなに白熱の議論が交わ
されていたとしても，まずは，安全を確保しどこ
に逃げるか考えないと命がいくつあっても足りま
せん。
人間は場当たり的な行動をすることに長けている
わけです。
われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々
を過ごしてきたことを考えると，じっくり時間を
かけて考える能力よりも，天敵があらわれたら，
逃げるか戦うかを瞬時に判断する臨機応変な思考
能力の方が優先されたと思われます。
しかし，現代社会は，差別化によって成果をあげ
る社会です。
じっくり時間をかけて考える能力が，場当たり的な
対応をする能力よりも劣っているからといって，
その他大勢と同じ行動をしていたら，成果をあげ
ることは出来ません。
そうはいっても.特に何もなければ，場当たり的な
対応をする人間に対して，戦略的な戦略を根付か
せるには，強制力がないと難しいように思います。
大企業であれば,自らの行動をチェックする上司
がいます。
そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係
者に会社の貢献度をチェックされています。
ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で
税務調査がない会社があったりします。
大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模より
も,むしろ第三者によるチェックが入るか否かと
いっていいかも知れません。
大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それな
りの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況
に置かれるのです。
ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力が
まるでないのです。
強制力がなければ，人間弱いものなんですね。
たまたま通りすがった人に，たまたま持ち合わせ
ていた商品を売るのではなく，何をどこで,誰に対
して売るかという戦略にもとづいて売るの違いが
意外と大きな差を産むわけです。
「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」
という記述からして,戦略をもって行動している
小企業は，全体の5％もないということになるで
しょうか?
さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントで
しょうか?
それとも…
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機会中心ではなく問題中心である。問題に追われ
て日々を送る。たからこそ小企業の多くは成功で
きない。」
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問題に追われて日々を送るというのは，すなわち
貧乏暇なしということです。
貧乏暇なしから抜け出すには，確固たる戦略を
もって，機会を探るべきということになるのです
が，なかなか難しいことですね。
人間は，じっくり考えて行動することよりも，
その場の状況に応じて臨機応変に行動する方が
得意なのです。
これから，どのような戦略で行動すべきかと議論
しているときに，爆発音が聞こえたら議論は誰か
らの命令を受けることもなく自然と中断します。
この習性がなければ，人間は生きていくことが出
来ません。
爆発音が聞こえたら，どんなに白熱の議論が交わ
されていたとしても，まずは，安全を確保しどこ
に逃げるか考えないと命がいくつあっても足りま
せん。
人間は場当たり的な行動をすることに長けている
わけです。
われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々
を過ごしてきたことを考えると，じっくり時間を
かけて考える能力よりも，天敵があらわれたら，
逃げるか戦うかを瞬時に判断する臨機応変な思考
能力の方が優先されたと思われます。
しかし，現代社会は，差別化によって成果をあげ
る社会です。
じっくり時間をかけて考える能力が，場当たり的な
対応をする能力よりも劣っているからといって，
その他大勢と同じ行動をしていたら，成果をあげ
ることは出来ません。
そうはいっても.特に何もなければ，場当たり的な
対応をする人間に対して，戦略的な戦略を根付か
せるには，強制力がないと難しいように思います。
大企業であれば,自らの行動をチェックする上司
がいます。
そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係
者に会社の貢献度をチェックされています。
ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で
税務調査がない会社があったりします。
大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模より
も,むしろ第三者によるチェックが入るか否かと
いっていいかも知れません。
大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それな
りの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況
に置かれるのです。
ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力が
まるでないのです。
強制力がなければ，人間弱いものなんですね。
たまたま通りすがった人に，たまたま持ち合わせ
ていた商品を売るのではなく，何をどこで,誰に対
して売るかという戦略にもとづいて売るの違いが
意外と大きな差を産むわけです。
「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」
という記述からして,戦略をもって行動している
小企業は，全体の5％もないということになるで
しょうか?
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習うより慣れよは本当に正しいのか？
「まとまりのある仕事を与えられず,要素動作だ
けを教えられるとき,学んだことを捨てる能力は
増大するどころか減少する。そのとき働く人たち
は,知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得す
る。さらにまた,計画するどころか知る必要もなく
単に実行しさえすればよいとするならば,あらゆ
る変化は働く人たちにとって理解不能なものと感
じられ,心理的な安定に対する脅威を意味する。」
現代の経営下P135
仕事は,習うより慣れろという世界が未だに幅を
きかせています。
理屈よりも,マニュアルに書いてあるとおりに仕
事をこなせば良いということです。
しかも,機械化が遅れていた分野では,人間が機械
のように働いてもらう必要がありました。
人間が機械であることを要求するような仕事では,
「知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得」す
ることがとても重要でした。
人権的な問題がありますが,そのように働いてく
れる方が,奴隷のように働いてもらうには好都合
だったと思われます。
ところが,多くの仕事が機械に置き換えられ,知識
産業の時代となりました。
そして人を奴隷のように扱うことは人権的に問題
であるとされる時代にもなったわけです。
そうなると,いままで有効であった仕事に対する
考え方を変えざるを得ません。
知識産業の時代になったがゆえに,仕事のやり方
を絶えず変えていかなくてはいけない時代となっ
たということです。
このような時代に,古典的ともいえる仕事の仕方
をされ,変化が理解不能なものと感じられ,脅威と
感じるような感覚でいると,いままでの常識を覆
すようなやり方で勝負を仕掛けてくるニューカマ
ーの餌食になってしまいます。
もちろん，仕事の中には，変わってはいけない
ものがあると思います。
高級な江戸前寿司店が，シャリを手ではなく機械
が握ってもらっては困ります。
伝統工芸品も手造りが基本であって欲しいですね。
ただ，こうした伝統的な手法を守らなければなら
ない仕事でも，習うより慣れよの丁稚奉公的な
仕事が見直されようとしています。
ミシュランガイドに，昔ながらの丁稚奉公的な
修行ではなく，合理的なやり方で修行され，
短期間で星を取った和食店や寿司店が出てきて
います。
最初の一年間は，魚も触らせてくれないという
世界でした。
最初の一年間は魚を触らせないというのは，大切
なお客様に一番良い状態でネタを提供するという，
それなりの意味があったのかも知れませんけど，
一人前になるには，もっと効率的な方法があったと
いうことですね。
しかも，我々の大部分は，伝統的な手法を守らな
ければならない産業に従事しているわけではあり
ません。
古い商慣習や今までと同じやり方を踏襲すれば，
やがては，市場から淘汰される産業に従事してい
る筈です。
では,あるべき仕事の仕方はどうなるのでしょう
か?
いわれたことをやるのではなく自分の役割を意識
し,なすべきことをなす(貢献する)ためにどうす
ればいいかを自らの判断で考えるということです。
もちろん，これを実践するには周囲と意見をぶつ
け合うことも必要です。
このやり方は，よくないんじゃないか？
こうした方がいいんじゃないかというコミュニケ
ーションなしに，黙って実行すると変な人になっ
てしまいます。
しかし,残念なことにまだ過渡期なのでしょうか?
われわれの意識も仕事の仕方も,昔ながらのやり
方を引きずっているように思います。
前任者がこのやり方をやっていたので，自分もそ
れに従いましたという言い訳が横行し，さらに始
末が悪いのは,上司が昔ながらのやり方を強制(パワ
ハラ)しかねないということですね。
ところが，習うより慣れろという世界に慣れ親し
んできたわれわれ人間とっては，習うより慣れろ
という世界から足を洗うことは，非常に難しいこ
とです。
気がついたら，習うより慣れろを強要し，馬車馬
のように扱ってしまうわけで，実際にブラック企
業とされるところは，未だにこのやり方です。
最近では，大手の中古車チェーン店が社会問題と
なっていますね。
しかも，そうした職場では，実力よりも年功序列
が幅を利かせ，組織が硬直化する傾向があるよう
に思います。
さて，あなたの仕事は，どうなっているでしょうか？
習うより慣れろの世界でしょうか？
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けを教えられるとき,学んだことを捨てる能力は
増大するどころか減少する。そのとき働く人たち
は,知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得す
る。さらにまた,計画するどころか知る必要もなく
単に実行しさえすればよいとするならば,あらゆ
る変化は働く人たちにとって理解不能なものと感
じられ,心理的な安定に対する脅威を意味する。」
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仕事は,習うより慣れろという世界が未だに幅を
きかせています。
理屈よりも,マニュアルに書いてあるとおりに仕
事をこなせば良いということです。
しかも,機械化が遅れていた分野では,人間が機械
のように働いてもらう必要がありました。
人間が機械であることを要求するような仕事では,
「知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得」す
ることがとても重要でした。
人権的な問題がありますが,そのように働いてく
れる方が,奴隷のように働いてもらうには好都合
だったと思われます。
ところが,多くの仕事が機械に置き換えられ,知識
産業の時代となりました。
そして人を奴隷のように扱うことは人権的に問題
であるとされる時代にもなったわけです。
そうなると,いままで有効であった仕事に対する
考え方を変えざるを得ません。
知識産業の時代になったがゆえに,仕事のやり方
を絶えず変えていかなくてはいけない時代となっ
たということです。
このような時代に,古典的ともいえる仕事の仕方
をされ,変化が理解不能なものと感じられ,脅威と
感じるような感覚でいると,いままでの常識を覆
すようなやり方で勝負を仕掛けてくるニューカマ
ーの餌食になってしまいます。
もちろん，仕事の中には，変わってはいけない
ものがあると思います。
高級な江戸前寿司店が，シャリを手ではなく機械
が握ってもらっては困ります。
伝統工芸品も手造りが基本であって欲しいですね。
ただ，こうした伝統的な手法を守らなければなら
ない仕事でも，習うより慣れよの丁稚奉公的な
仕事が見直されようとしています。
ミシュランガイドに，昔ながらの丁稚奉公的な
修行ではなく，合理的なやり方で修行され，
短期間で星を取った和食店や寿司店が出てきて
います。
最初の一年間は，魚も触らせてくれないという
世界でした。
最初の一年間は魚を触らせないというのは，大切
なお客様に一番良い状態でネタを提供するという，
それなりの意味があったのかも知れませんけど，
一人前になるには，もっと効率的な方法があったと
いうことですね。
しかも，我々の大部分は，伝統的な手法を守らな
ければならない産業に従事しているわけではあり
ません。
古い商慣習や今までと同じやり方を踏襲すれば，
やがては，市場から淘汰される産業に従事してい
る筈です。
では,あるべき仕事の仕方はどうなるのでしょう
か?
いわれたことをやるのではなく自分の役割を意識
し,なすべきことをなす(貢献する)ためにどうす
ればいいかを自らの判断で考えるということです。
もちろん，これを実践するには周囲と意見をぶつ
け合うことも必要です。
このやり方は，よくないんじゃないか？
こうした方がいいんじゃないかというコミュニケ
ーションなしに，黙って実行すると変な人になっ
てしまいます。
しかし,残念なことにまだ過渡期なのでしょうか?
われわれの意識も仕事の仕方も,昔ながらのやり
方を引きずっているように思います。
前任者がこのやり方をやっていたので，自分もそ
れに従いましたという言い訳が横行し，さらに始
末が悪いのは,上司が昔ながらのやり方を強制(パワ
ハラ)しかねないということですね。
ところが，習うより慣れろという世界に慣れ親し
んできたわれわれ人間とっては，習うより慣れろ
という世界から足を洗うことは，非常に難しいこ
とです。
気がついたら，習うより慣れろを強要し，馬車馬
のように扱ってしまうわけで，実際にブラック企
業とされるところは，未だにこのやり方です。
最近では，大手の中古車チェーン店が社会問題と
なっていますね。
しかも，そうした職場では，実力よりも年功序列
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に思います。
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2023年07月25日
生産性の向上を阻害するものは何か？
「知識労働では,恐怖による生産性の向上はあり
えない。自ら動機をもち,自ら方向を決めるのでな
ければ,生産的に働くことはできない。自ら何かを
生み出せなければならない。」
マネジメント上P244
現代では,恐怖による生産性の向上などありえな
いというのは,すんなり来ると思うのですが,そう
でもなかった時代の方が長かったのかも知れません。
長いこと，狩猟採集生活をしていた人間にとって，
仕事（狩り）がないということは，餓死を意味し
ていました。
時代が下っても，人間にとって，仕事を失うこと
は，餓死を意味していたので，馬車馬のように働
かされる奴隷のような仕事でも，ないよりはまし
だったわけです。
もしかしたら，今でも，多少理不尽なことや,上司
からのパワハラがあったとしても,会社を辞めた
らマズいという恐怖心が忠誠心の源泉という状態
なのかも知れません。
いわゆる超優良企業が，実はブラック体質だとし
ても，転職すれば，給与も社会的地位な地位も下
がるのがハッキリすると，人は辞めるのを我慢し
て，なんとか食い下がろうとします。
しかし,会社を辞めて給与が下がることはあっても，
贅沢をいわなければ求人はあります。
邪魔をしているとすれば，いわゆる優良企業に勤
めているというプライドが邪魔するかも知れませ
ん。
つまらないプライドだといってしまうのは，簡単
ですけれども，優良企業に勤めているというステー
タスを捨てるのが怖いという「恐怖による生産性の
向上」がまかり通り，実情はブラック企業であった
としても，内部からの告発がないので，優良企業
のイメージを保っているケースが，意外と多いのか
も知れません。
「恐怖による生産性の向上」から脱却し，「自ら
動機をもち,自ら方向を決める」というあたらしい
仕事の仕方は,人間の歴史からみると極めて日が
浅いので，冷静な判断が出来なくなってしまうのも，
無理のないことなのかも知れません。
自分がどんな仕事をしているかよりも，どこの
会社に勤めているかで，人を判断する風潮が根強い
のも事実です。
この世間の風潮から抜け出すのは，容易なこと
じゃありません。
本人が優良企業の体質に合っていて満足して
いれば，問題ありませんが，本人の体質に合わず
満足もしていないとなると，辞めるに辞められず
本人にとっても企業にとっても，生産性の向上
につながらないので悲劇ですね。
生きていく為とはいえ，こうしたミスマッチが
未だに多く放置されているのは，残念なことで
す。
では,「恐怖による生産性の向上」ではなく「自
ら動機をもち,自ら方向を決める」ことによって,
生産的に働くにはどうしたら良いのでしょうか?
具体的には,「何かをすることに決めたら,何を期
待するかを書き留めて,定期的に検証することを
繰り返すことを通じて,自らの強みを知る」(明日
を支配するものP194参照)というフィードバック
分析です。
フィードバック分析を繰り返しながら,自らの強
みと仕事の仕方,価値観を見つけ出すことが必要
だということですね。
こうした生産性をあげる地道な習慣を積み重ねる
ことで,生産性をあげていくのが知識労働です。
さて,あなたの働く動機は何でしょうか?
優良企業の組織の一員としてのプライドでしょう
か？
それとも，「自ら動機をもち,自ら方向を決める」
ことにより何かを生み出す仕事の充実感でしょう
か？
生産性の向上に必要なものは何かを今一度考えて
みる必要がありそうですね。
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えない。自ら動機をもち,自ら方向を決めるのでな
ければ,生産的に働くことはできない。自ら何かを
生み出せなければならない。」
マネジメント上P244
現代では,恐怖による生産性の向上などありえな
いというのは,すんなり来ると思うのですが,そう
でもなかった時代の方が長かったのかも知れません。
長いこと，狩猟採集生活をしていた人間にとって，
仕事（狩り）がないということは，餓死を意味し
ていました。
時代が下っても，人間にとって，仕事を失うこと
は，餓死を意味していたので，馬車馬のように働
かされる奴隷のような仕事でも，ないよりはまし
だったわけです。
もしかしたら，今でも，多少理不尽なことや,上司
からのパワハラがあったとしても,会社を辞めた
らマズいという恐怖心が忠誠心の源泉という状態
なのかも知れません。
いわゆる超優良企業が，実はブラック体質だとし
ても，転職すれば，給与も社会的地位な地位も下
がるのがハッキリすると，人は辞めるのを我慢し
て，なんとか食い下がろうとします。
しかし,会社を辞めて給与が下がることはあっても，
贅沢をいわなければ求人はあります。
邪魔をしているとすれば，いわゆる優良企業に勤
めているというプライドが邪魔するかも知れませ
ん。
つまらないプライドだといってしまうのは，簡単
ですけれども，優良企業に勤めているというステー
タスを捨てるのが怖いという「恐怖による生産性の
向上」がまかり通り，実情はブラック企業であった
としても，内部からの告発がないので，優良企業
のイメージを保っているケースが，意外と多いのか
も知れません。
「恐怖による生産性の向上」から脱却し，「自ら
動機をもち,自ら方向を決める」というあたらしい
仕事の仕方は,人間の歴史からみると極めて日が
浅いので，冷静な判断が出来なくなってしまうのも，
無理のないことなのかも知れません。
自分がどんな仕事をしているかよりも，どこの
会社に勤めているかで，人を判断する風潮が根強い
のも事実です。
この世間の風潮から抜け出すのは，容易なこと
じゃありません。
本人が優良企業の体質に合っていて満足して
いれば，問題ありませんが，本人の体質に合わず
満足もしていないとなると，辞めるに辞められず
本人にとっても企業にとっても，生産性の向上
につながらないので悲劇ですね。
生きていく為とはいえ，こうしたミスマッチが
未だに多く放置されているのは，残念なことで
す。
では,「恐怖による生産性の向上」ではなく「自
ら動機をもち,自ら方向を決める」ことによって,
生産的に働くにはどうしたら良いのでしょうか?
具体的には,「何かをすることに決めたら,何を期
待するかを書き留めて,定期的に検証することを
繰り返すことを通じて,自らの強みを知る」(明日
を支配するものP194参照)というフィードバック
分析です。
フィードバック分析を繰り返しながら,自らの強
みと仕事の仕方,価値観を見つけ出すことが必要
だということですね。
こうした生産性をあげる地道な習慣を積み重ねる
ことで,生産性をあげていくのが知識労働です。
さて,あなたの働く動機は何でしょうか?
優良企業の組織の一員としてのプライドでしょう
か？
それとも，「自ら動機をもち,自ら方向を決める」
ことにより何かを生み出す仕事の充実感でしょう
か？
生産性の向上に必要なものは何かを今一度考えて
みる必要がありそうですね。
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究極の問いを繰り返す
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。
そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。
多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。
今でこそ，人間は肥満による不摂生が原因で死に
至りますが，20世紀の半ばまでは，餓死する危険
がありました。
時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。
しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように，黙々と働いてもらう必要が
あったということです。
「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。
余計なことを考える暇があったら,黙って手足を
動かしてくれた方が良かったのです。
残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。
そして，その当時働いていた人間も，仕事が面白
いかどうかは，あまり関係なく飢えをしのぐため
に働かざるを得なかったと思います。
しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。
成果は，単位あたりの生産量ではなく,ひと手間，
ひと工夫をすることによって，差別化に成功する
ことによってもたらされる時代になったわけです。
ひと手間やひと工夫をするためには，目の前の課
題を黙々とこなすだけでは，いい知恵が浮かんで
きません。
お客さまとの関わりの中から，見つけ出すわけで
すから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。
さて,冒頭に戻りましょう。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
これは,知識労働者としての仕事の仕方と生産性
について述べられているものであるということです。
ところが,未だに生産性とは,いかに効率をあげて，
目の前の仕事をそつなくこなすかということに関
心が向かってしまっているように思います。
まあ，ムリもありません。
われわれ人間は，有史以来ずっと目の前の課題を
効率よくこなすことに夢中になってきたわけです。
しかし，効率化の落とし穴は，お客さまの望んで
いない商品やサービスを効率化して自己満足に陥
ってしまうことです。
ところが，効率化よりも，差別化だの，顧客に対
する責任や貢献が大事だといわれても，違和感を
感じるのが普通なのかも知れません。
いわゆるビジネス書も差別化や顧客満足よりも，
時短や効率化を題材にした本の方が売れていると
思います。
時短や効率化よりも手間暇のかかる差別化や顧客
満足は，どうも受けが悪いような気がします。
さて，あなたが仕事をすすめていくうえで，大事
だと思うのは，それでも効率化して，さっさと早
く帰ることでしょうか？
それとも，「いかなる成果について責任をもつべき
か,自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」
になっているでしょうか？
仕事の効率化よりも差別化を追求するのが，知識
労働だと思います。
そうでなければ，旧態依然の仕事です。
「いかなる成果について責任をもつべきか,自分と
この組織は何をもって憶えられたいか」を考え
差別化する仕事は出来ているでしょうか？
そういう自分は，どうなのよといわれると心苦し
いものがありますが，意外と見落としやすい盲点
ではないかと思います。
ドラッカーのいう働く者が問うべき究極の問い
忘れないようにしたいですね。
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ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人
発行者：税務の110番！ 税理士 大林 茂樹
〒３５０−１１２６
埼玉県川越市旭町１−４−３８
お問い合わせは，いつでもどうぞ！
http://wp.me/P2JWBR-22
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り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。
そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。
多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。
今でこそ，人間は肥満による不摂生が原因で死に
至りますが，20世紀の半ばまでは，餓死する危険
がありました。
時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。
しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように，黙々と働いてもらう必要が
あったということです。
「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。
余計なことを考える暇があったら,黙って手足を
動かしてくれた方が良かったのです。
残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。
そして，その当時働いていた人間も，仕事が面白
いかどうかは，あまり関係なく飢えをしのぐため
に働かざるを得なかったと思います。
しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。
成果は，単位あたりの生産量ではなく,ひと手間，
ひと工夫をすることによって，差別化に成功する
ことによってもたらされる時代になったわけです。
ひと手間やひと工夫をするためには，目の前の課
題を黙々とこなすだけでは，いい知恵が浮かんで
きません。
お客さまとの関わりの中から，見つけ出すわけで
すから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。
さて,冒頭に戻りましょう。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
これは,知識労働者としての仕事の仕方と生産性
について述べられているものであるということです。
ところが,未だに生産性とは,いかに効率をあげて，
目の前の仕事をそつなくこなすかということに関
心が向かってしまっているように思います。
まあ，ムリもありません。
われわれ人間は，有史以来ずっと目の前の課題を
効率よくこなすことに夢中になってきたわけです。
しかし，効率化の落とし穴は，お客さまの望んで
いない商品やサービスを効率化して自己満足に陥
ってしまうことです。
ところが，効率化よりも，差別化だの，顧客に対
する責任や貢献が大事だといわれても，違和感を
感じるのが普通なのかも知れません。
いわゆるビジネス書も差別化や顧客満足よりも，
時短や効率化を題材にした本の方が売れていると
思います。
時短や効率化よりも手間暇のかかる差別化や顧客
満足は，どうも受けが悪いような気がします。
さて，あなたが仕事をすすめていくうえで，大事
だと思うのは，それでも効率化して，さっさと早
く帰ることでしょうか？
それとも，「いかなる成果について責任をもつべき
か,自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」
になっているでしょうか？
仕事の効率化よりも差別化を追求するのが，知識
労働だと思います。
そうでなければ，旧態依然の仕事です。
「いかなる成果について責任をもつべきか,自分と
この組織は何をもって憶えられたいか」を考え
差別化する仕事は出来ているでしょうか？
そういう自分は，どうなのよといわれると心苦し
いものがありますが，意外と見落としやすい盲点
ではないかと思います。
ドラッカーのいう働く者が問うべき究極の問い
忘れないようにしたいですね。
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書き留める習慣は身を助ける
「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。(中略)期待を事
前に書き留めておくことによってのみ,あとで検
討するうえで必要な信頼できる記録を用意するこ
とができる。」
創造する経営者P80-81
人間のご都合主義といいますか…
自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。
人間の脳には,記憶できる量に限界があるといわ
れてますので,頻度の高いものを優先的に記憶す
るように出来ているようです。
何度も聴いた曲は歌詞を全部覚えられますが,は
じめて聴くような曲は,せいぜいサビの部分だけ
です。
しかも,自分が気に入らないと思った曲であれば,
サビの部分ですら記憶に残りません。
自分にとって都合の悪い情報は記憶に残りにくい
といえるでしょう。
また,自分にとって都合の悪い情報をシャットア
ウトすることは,生き延びるための知恵だった可
能性も高いと思われます。
抗生物質のない時代では,疫病には無力でした。
病人がいたら感染をさけるために隔離され,排除
されたわけです。
ハンセン病患者の隔離は人類の黒歴史ですね。
自分の体調が悪くても,病状が悪化して倒れこむ
まで,何事もなかったように,振る舞うのは,生き
延びるための知恵だったと思われます。
もちろん,現代でも配偶者を得るために,男性は見
栄を張り,女性は美しくありたいと自分の実力以
上のものを求めることからして,抗生物質のなか
った狩猟採集生活の人間と現代の人間とは,ご都
合主義という点で変わりはないということになる
でしょう。
いってみれば,人間のご都合主義は本能的なもの
です。
これが失われ自分にとって都合が悪い情報が累積
すると,精神を病んでしまうわけですね。
裏を返せば，どうあがいてもムリとわかると体力
の消耗を避け，自らの手で身を滅ぼそうとします。
これには諸説がありますが，生きる希望を失った
ものは，自己を自らの手で破壊することによって，
限られた食糧を元気な人間により多く分配し，子
孫を残そうとする本能的とする見解があります。
人間が，都合の悪い情報に耳を貸さず，八方塞が
りになったときに，はじめて悪い情報に耳を傾け，
現実を認め意気消沈し死を選ぶという行動パター
ンでは，成果をあげることは出来ません。
これではその他大勢になってしまいます。
誰もがそのように行動するからです。
皆と同じことをやっていては,差別化できません。
差別化するためには,惰性で生きている人間とは
違うことをしないといけません。
小さな失敗に目を向けられるかどうかが勝負の分
かれ目となります。
しかし,そのためには人間の生得的な能力では克
服できません。
ご都合主義で,自分の思うとおりに事実関係をね
じ曲げてしまう人間の生得的な能力を超えるに
は,ちょっとした工夫がいるということです。
「期待を事前に書き留めておくことによってのみ,
あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用
意することができる。」とあるように,書き留める
ことによって,フィードバックしていくというこ
とです。
フィードバックによって，ご都合主義や都合の
悪い情報をシャットアウトする悪癖から，反省
することが可能となります。
書き留めておかなければ，人間の悪癖が顔を出し
その場に流されて生きていくしかありません。
何事も口約束だとあとで言った言わない
聞いた聞かないというトラブルは絶えません。
そういったトラブルを避けるためにも書き留める
ことは重要です。
トラブルになったとき，証拠のメールを見せて
相手をギャフンとさせるのも，処世術のひとつ
です。
さて,あなたは,何かをやろうと考えたとき…
期待を事前に書き留めているでしょうか?
答えがNOだと惰性で生きているということにな
りますね。
結構,耳が痛かったりしますが(苦笑)
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やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。(中略)期待を事
前に書き留めておくことによってのみ,あとで検
討するうえで必要な信頼できる記録を用意するこ
とができる。」
創造する経営者P80-81
人間のご都合主義といいますか…
自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。
人間の脳には,記憶できる量に限界があるといわ
れてますので,頻度の高いものを優先的に記憶す
るように出来ているようです。
何度も聴いた曲は歌詞を全部覚えられますが,は
じめて聴くような曲は,せいぜいサビの部分だけ
です。
しかも,自分が気に入らないと思った曲であれば,
サビの部分ですら記憶に残りません。
自分にとって都合の悪い情報は記憶に残りにくい
といえるでしょう。
また,自分にとって都合の悪い情報をシャットア
ウトすることは,生き延びるための知恵だった可
能性も高いと思われます。
抗生物質のない時代では,疫病には無力でした。
病人がいたら感染をさけるために隔離され,排除
されたわけです。
ハンセン病患者の隔離は人類の黒歴史ですね。
自分の体調が悪くても,病状が悪化して倒れこむ
まで,何事もなかったように,振る舞うのは,生き
延びるための知恵だったと思われます。
もちろん,現代でも配偶者を得るために,男性は見
栄を張り,女性は美しくありたいと自分の実力以
上のものを求めることからして,抗生物質のなか
った狩猟採集生活の人間と現代の人間とは,ご都
合主義という点で変わりはないということになる
でしょう。
いってみれば,人間のご都合主義は本能的なもの
です。
これが失われ自分にとって都合が悪い情報が累積
すると,精神を病んでしまうわけですね。
裏を返せば，どうあがいてもムリとわかると体力
の消耗を避け，自らの手で身を滅ぼそうとします。
これには諸説がありますが，生きる希望を失った
ものは，自己を自らの手で破壊することによって，
限られた食糧を元気な人間により多く分配し，子
孫を残そうとする本能的とする見解があります。
人間が，都合の悪い情報に耳を貸さず，八方塞が
りになったときに，はじめて悪い情報に耳を傾け，
現実を認め意気消沈し死を選ぶという行動パター
ンでは，成果をあげることは出来ません。
これではその他大勢になってしまいます。
誰もがそのように行動するからです。
皆と同じことをやっていては,差別化できません。
差別化するためには,惰性で生きている人間とは
違うことをしないといけません。
小さな失敗に目を向けられるかどうかが勝負の分
かれ目となります。
しかし,そのためには人間の生得的な能力では克
服できません。
ご都合主義で,自分の思うとおりに事実関係をね
じ曲げてしまう人間の生得的な能力を超えるに
は,ちょっとした工夫がいるということです。
「期待を事前に書き留めておくことによってのみ,
あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用
意することができる。」とあるように,書き留める
ことによって,フィードバックしていくというこ
とです。
フィードバックによって，ご都合主義や都合の
悪い情報をシャットアウトする悪癖から，反省
することが可能となります。
書き留めておかなければ，人間の悪癖が顔を出し
その場に流されて生きていくしかありません。
何事も口約束だとあとで言った言わない
聞いた聞かないというトラブルは絶えません。
そういったトラブルを避けるためにも書き留める
ことは重要です。
トラブルになったとき，証拠のメールを見せて
相手をギャフンとさせるのも，処世術のひとつ
です。
さて,あなたは,何かをやろうと考えたとき…
期待を事前に書き留めているでしょうか?
答えがNOだと惰性で生きているということにな
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サービスの本当の評価はどうあるべきか？
「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大
手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
って評価すべきものである。」
現代の経営上P91
サービスの本当の評価はどうあるべきか？
サービスの難しさを物語っていますね。
「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。
まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。
しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。
個人差はありますが，ライフスタイルはだいたい
10年単位で大きく変わると思います。
子育てに夢中になっている年代
子供の受験に振り回される年代
子育てが終わったと思ったら，親子介護
親の介護が終わったと思ったら，自分自身の健康
問題というように，大きな節目は，だいたい10
年サイクルです。
毎年のように，子供を連れて，食事に来てくれた
超お得意さまが，ある日突然パッタリと来なく
なります。
親の介護であったり，子供の受験が来なくなった
理由だったりしますが，お客さまは来なくなった
理由を積極的には，教えてくれません。
上っ面をなめる程度の内部の情報は,常に陳腐化
する危険があるということですね。
精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測
を誤る理由もこの辺にあります。
コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や
利用しなくなった人のデータがほとんど入って
いないんですね。
それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞
く」ことが大事になってきます。
イスラム圏にコーランが流れるテレビというもの
がヒット商品になりました。
これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
ホームステイしてヒントを得たといわれています。
これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。
しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。
いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。
狩猟採集生活を行っている部族では,部族外では
常に争いが絶えないといわれています。
治安の良い日本人には,難しいのかも知れません
が,外部に身を委ねることは,生命の危険に関わる
問題です。
自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。
それゆえ,なかなか顧客の情報
特に,ノンカスタマーの情報には,目を向けないか?
ノンカスタマーの情報に関心があっても,なにが
なんでも手に入れようとする執念に欠けるのかも
知れません。
われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ意識的に顧客(特にノンカスタマー)
の動向を気にかける習慣を身につけた方がいいか
も知れません。
個人情報保護法があるので,余計にその傾向に拍
車がかかっているのかも知れません。
とはいえ，個人情報保護法を言い訳にしてはいけ
ないように思います。
景品や商品券あるいは，ポイント付与をエサに，
アンケートと称して個人情報を得ようとする努力
は，むしろ個人情報保護法が出来る前よりも盛ん
になったように思います。
ノンカスタマーの情報を入手するなんて，とても
ムリだと努力もせずに言い訳するのは，マズいよ
うに思います。
さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょ
うか?
情報に変な偏りはないですか?
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手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
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現代の経営上P91
サービスの本当の評価はどうあるべきか？
サービスの難しさを物語っていますね。
「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。
まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。
しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。
個人差はありますが，ライフスタイルはだいたい
10年単位で大きく変わると思います。
子育てに夢中になっている年代
子供の受験に振り回される年代
子育てが終わったと思ったら，親子介護
親の介護が終わったと思ったら，自分自身の健康
問題というように，大きな節目は，だいたい10
年サイクルです。
毎年のように，子供を連れて，食事に来てくれた
超お得意さまが，ある日突然パッタリと来なく
なります。
親の介護であったり，子供の受験が来なくなった
理由だったりしますが，お客さまは来なくなった
理由を積極的には，教えてくれません。
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する危険があるということですね。
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いないんですね。
それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞
く」ことが大事になってきます。
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これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
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これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。
しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。
いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。
狩猟採集生活を行っている部族では,部族外では
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問題です。
自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。
それゆえ,なかなか顧客の情報
特に,ノンカスタマーの情報には,目を向けないか?
ノンカスタマーの情報に関心があっても,なにが
なんでも手に入れようとする執念に欠けるのかも
知れません。
われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ意識的に顧客(特にノンカスタマー)
の動向を気にかける習慣を身につけた方がいいか
も知れません。
個人情報保護法があるので,余計にその傾向に拍
車がかかっているのかも知れません。
とはいえ，個人情報保護法を言い訳にしてはいけ
ないように思います。
景品や商品券あるいは，ポイント付与をエサに，
アンケートと称して個人情報を得ようとする努力
は，むしろ個人情報保護法が出来る前よりも盛ん
になったように思います。
ノンカスタマーの情報を入手するなんて，とても
ムリだと努力もせずに言い訳するのは，マズいよ
うに思います。
さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょ
うか?
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2023年06月30日
上手くいっているときはいじらないでＯＫ？
「うまくいっているときほど『もっとうまくやれ
ないか』を考えなければならない。改善の戦略に
おいて原則とすべきものがこの成功の追究である。
うまくいったものをさらに改善することである。
変えることである。これら全ての責任はトップに
ある。組織の風土や姿勢に関わることはトップの
責任である。」
非営利組織の経営P76
成功は捨て去れとユニクロの柳井会長はいいますが
なかなかむずかしいですね。
うまくいっているときは,何もいじらない。
そのように行動してしまうものです。
うまくいっているときは,これといった問題は起
きません。
企業が倒産するという危機感もありませんね。
どのような生き物でも条件反射するようにプログ
ラムされています。
条件反射するものが何もないと惰性で過ごすしか
ありません。
おそらく,危機的な状況に追い込まれるまで行動
しないというのは,食糧事情が悪かった時代の名
残なのかも知れません。
行動するということは,カロリーを消費します。
しかも,人間の脳は他の生物と比較してカロリー
の消費が激しいことが知られています。
まあ,スマホやタブレットの電池消費量のような
ものです。
特に用がなければ,セーフモードにしておかない
とすぐに充電切れを起こしてしまいます。
電池切れが起きても,すぐに充電し直すことが出
来ると良いのですが,人類の歴史の大半は食糧事
情が劣悪でした。
危機的な状況でもないときに,無理して行動を起
こすと消費カロリーを補給できずに餓死してし
まうわけですね。
大企業病と揶揄されますが,いってみれば人間の
行動や価値観として極めて正しい!(笑)
ところが,いまは生活に必要な物資が行き届いた
過当競争の時代です。
人間も餓死する人よりも，肥満が原因で死亡する
人の方が多くなって来たわけです。
危機的な状況まで追い込まれてから行動するので
あれば,あっという間に置いてきぼりになります。
火事場の馬鹿力とよく言いますが，これに頼り
過ぎてはいけないということですね。
成功に甘んじるのではなく，成功は捨て去れと
いわれます。
とはいえ，うまくいっているときに，あえて行動
をするのは，生き延びるための知恵として，なる
べく消費カロリーをセーブするように刷り込まれ
た我々にとっては，非常に難しいことです。
音頭を取る人が必要とされるわけです。
つまり,「トップの責任である」ということですね。
トップが旗振り役を演じないと，人間は本能のま
まに流されるということです。
そのトップも，本能のままに行動してしまっては，
目も当てられないということになりますが，これ
が出来ていたら，企業の不祥事なんて起こり得ま
せん。
企業の不祥事が起きるということは，いかにわれ
われが本能に逆らって正しい経営判断をすること
が難しいかを物語っています。
しかし，難しいからといって，これを避けること
は許されないわけですね。
さて,あなたの会社のトップは,惰性で動く人でし
ょうか?
それとも惰性にながされず，あえて困難に立ち向
かって行動する人でしょうか?
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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ないか』を考えなければならない。改善の戦略に
おいて原則とすべきものがこの成功の追究である。
うまくいったものをさらに改善することである。
変えることである。これら全ての責任はトップに
ある。組織の風土や姿勢に関わることはトップの
責任である。」
非営利組織の経営P76
成功は捨て去れとユニクロの柳井会長はいいますが
なかなかむずかしいですね。
うまくいっているときは,何もいじらない。
そのように行動してしまうものです。
うまくいっているときは,これといった問題は起
きません。
企業が倒産するという危機感もありませんね。
どのような生き物でも条件反射するようにプログ
ラムされています。
条件反射するものが何もないと惰性で過ごすしか
ありません。
おそらく,危機的な状況に追い込まれるまで行動
しないというのは,食糧事情が悪かった時代の名
残なのかも知れません。
行動するということは,カロリーを消費します。
しかも,人間の脳は他の生物と比較してカロリー
の消費が激しいことが知られています。
まあ,スマホやタブレットの電池消費量のような
ものです。
特に用がなければ,セーフモードにしておかない
とすぐに充電切れを起こしてしまいます。
電池切れが起きても,すぐに充電し直すことが出
来ると良いのですが,人類の歴史の大半は食糧事
情が劣悪でした。
危機的な状況でもないときに,無理して行動を起
こすと消費カロリーを補給できずに餓死してし
まうわけですね。
大企業病と揶揄されますが,いってみれば人間の
行動や価値観として極めて正しい!(笑)
ところが,いまは生活に必要な物資が行き届いた
過当競争の時代です。
人間も餓死する人よりも，肥満が原因で死亡する
人の方が多くなって来たわけです。
危機的な状況まで追い込まれてから行動するので
あれば,あっという間に置いてきぼりになります。
火事場の馬鹿力とよく言いますが，これに頼り
過ぎてはいけないということですね。
成功に甘んじるのではなく，成功は捨て去れと
いわれます。
とはいえ，うまくいっているときに，あえて行動
をするのは，生き延びるための知恵として，なる
べく消費カロリーをセーブするように刷り込まれ
た我々にとっては，非常に難しいことです。
音頭を取る人が必要とされるわけです。
つまり,「トップの責任である」ということですね。
トップが旗振り役を演じないと，人間は本能のま
まに流されるということです。
そのトップも，本能のままに行動してしまっては，
目も当てられないということになりますが，これ
が出来ていたら，企業の不祥事なんて起こり得ま
せん。
企業の不祥事が起きるということは，いかにわれ
われが本能に逆らって正しい経営判断をすること
が難しいかを物語っています。
しかし，難しいからといって，これを避けること
は許されないわけですね。
さて,あなたの会社のトップは,惰性で動く人でし
ょうか?
それとも惰性にながされず，あえて困難に立ち向
かって行動する人でしょうか?
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