【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

「今日の組織構造は,マネジメントの階層を基本
に組み立てている。それらの階層は,ほんどが情報
の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器
と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたび
に内容が半減する。」
ネクスト・ソサイエティP129

組織構造は,トップが頂点にたつ階層型になって
います。

これは,ニホンザルのサル山にボス猿がいること
からして,人間特有のものではなさそうです。

争いの仲裁,食糧の分配,配偶者の独占というおい
しい部分をボス猿は権限として持っているようで
すが,他のサルがこれを許しているのはボス猿に
任せた方が,仲間同士のムダな殺し合いを避ける
意味で有効と判断しているからといわれています。

これは,人間にもあてはまるわけでして,無駄な争
いを避け，決定事項を処理するためには，組織は
階層型にならざるを得ないということですね。

ところが,階層型の組織は,サル山のボス猿と同様
に,もともとトップの意見に従うことを目的とし
た構造であって，末端の意見を取り入れることは，
本来不向きです。

特に,日ごろお客様に接している人間が感じたこ
とや,お客様のクレームがトップに伝わることを
難しくしています。

そうであるならば，組織を解体して，末端の意見
にトップが従うようにすれば，良いかというと，
そうではありません。

お客様の意見は多岐にわたり，それを全て取り入
れていたら，組織はおかしくなります。

自動車メーカが，お客様に飛行機をつくって欲し
いと要望されたからといって，安易に航空機産業
に進出するのは命取りです。

取捨選択が必要となってきますが，それを決める
のに適した組織は，やはり階層型の組織で，トッ
プが決定すべきなのです。

問題なのは,組織が肥大化しすぎて,組織の末端の
人間が感じたことや,お客様のクレームが伝わら
ないことです。

しかも,肥大化すれば,トップの命令自体も末端に
伝わりにくくなります。

企業には，適正規模があり，それを超えると害が
大きくなるということです。

それを超えたものは,一長一短がありますが,分社
化するか,場合によっては売却するか,あるいは,
事業部制にするかです。

もちろん，分社化や事業部制によって，組織をス
リム化したように見えても，こんどは，派閥争い
をして，部門同士が，お互いの足を引っ張り合う
という弊害もあるので，難しいところではあります。

大会社の経営危機は，まさにこのパターンによる失
敗例が多いように思います。

人間だけではありませんが，弱肉強食の世界では，
大きくて強い個体が生き残りやすいこともあり，
大きいことはいいことだと考える習性があるよう
に思います。

この習性も，組織が限界を超えて大きくなったこ
とに対する危険感を感じないことにつながり，
気がついた頃には手遅れになっているわけですね。

そうならないためには，末端の意見やお客様の声
が，ほんとうにトップまで届いているかどうか？

トップが，自ら足を運んで，目で見て自分の目で
確かめる習慣を持たないといけないということに
なろうかと思います。

お客様の声は，とても大事ですが，トップに
届きにくいのは，組織の宿命です。

組織内部の報告が悪いとか，担当者の伝達の
仕方が悪いと責めるのではなく，トップが
重い腰をあげて行動することが肝要ですね。

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「判断の代りに公式を使うことは,常に間違いで
ある。」
現代の経営上P83

常に間違いであるといわれても，判断の代りに公
式を使いたがるのが人間の性だったりしますね。

周りを見渡してみると,○○の法則や○○の方程
式なるものによって,パターン化するのが大好き
なのが人間です。

いろいろな説がありますが,パターン化するのは,
生き延びるための知恵だった可能性が高いように
思われます。

木の枝に縞模様のロープのようなものがぶら下が
っていたとします。

われわれのアタマは,いい意味でパターン化され
ているので,ヘビではないかと警戒します。

しかし,熱帯雨林のジャングルであれば,ともかく,
人の手が入った近所の雑木林であれば,ヘビでは
なくロープがかかっているだけかも知れません。

あるいは,ツタ科の植物が絡まっているだけかも
しれません。

しかし,われわれは,まずヘビを疑います。
そう考えた方が,生き延びる確率を高めるからで
しょう。

木の枝に縞模様のロープがあったらヘビだという
公式に当てはめ瞬時に物事を判断する能力は，生
き延びるための知恵として，かなり有効です。

しかし,この思考回路をそのまま現代社会に当て
はめると支障をきたすことがあるということですね。

ほんとうは，ヘビではないのに，ヘビだと思って
近づくのをやめる発想法は，ほんとうは，顧客
なのに，顧客ではないとアプローチしないことに
つながる発想法です。

また，われわれは,サイコロの目が3回連続で偶数
が出たからといって,4回目も必ず偶数が出るとい
うわけではないことを知っています。

しかし,未知のものについては,傾向から類推する
しかありません。

ある歌手が3曲連続でヒットチャート1位を獲得
したら,4曲目も1位を獲得するのではないかと思
ってしまいます。

確率的に考えると,サイコロの目が3回連続で偶
数が出たのと同じな理屈ですが，あたかも4回目
の成功が約束されているかのように考えてしまい
ます。

特に,その歌手が推しであれば,その傾向は強く
なります。

ほんとうは,つぎの曲もヒットするという法則が
あるわけではないのにあたかもあるように考えて
しまうわけなんですね。

われわれが,扱うルールや公式のなかに,確かな根
拠が無いのに,傾向から類推したにすぎないもの
がないかどうかを疑ってみる必要があるというこ
とです。

成功者は,口を揃えて常識を疑えといいますが,こ
れは,われわれが,ある傾向から物事を類推するこ
とから生ずる誤りを正せといっているのかも知れ
ません。

ジャングルであれば,ヘビのようなものに近づく
のは自殺行為です。

しかし,われわれはジャングルの中に生きている
のではありません。

ヘビのようなものでも,はじめからヘビだと決め
つけずに,ほんとうにヘビなのか確かめることが
必要だということですね。

公式とされているものであっても,自ら出かけて,
自らの目で確かめて肌で感じて,真の姿を確認す
る必要があるということです。

さて,あなたの判断の拠り所は,パターン化された
約束事でしょうか?

それとも,自ら出かけて確かめたものになってい
るでしょうか?

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「ほとんどの人が下に向かって焦点を合わせる。
成果ではなく努力に焦点を合わせる。組織や上司
が自分にしてくれるべきことを気にする。そして
何よりも,自らがもつべき権限を気にする。その結
果,本当の成果をあげられない。」
経営者の条件P78

成果をあげるための行動指針を示唆していますね。

最初の「下に向かって焦点を合わせる」という部分
ですが，われわれの多くは，無難な目標をたて，
冒険をしない傾向があります。

目標は，達成できる方が，達成できなかったとき
よりも気持ちが良いものです。

下に向かって焦点をあわせれば，簡単に成果が得
られるわけですから，これほど都合が良いことは
ありません。

獲物を狙うときも，強い個体よりも弱い個体を
狙った方がいいわけです。

これは，人間だけでなく肉食動物にもみられる
傾向ですから，本能的なものですね。

また，成果をあげることができない2番目の
理由が，成果よりも努力を重要視することです。

われわれは,努力という言葉の響きに魅せら
れます。

上手くいかないときでも,これだけ頑張ったとい
うことで,努力が免罪符になってしまうこともあ
ります。

人間がクレーンやブルドーザの役割を果たしてい
た肉体労働の時代では,努力と成果が密接な関係
にあったので,努力の占める割合は,きわめて重要
でした。

努力が言い訳に使われるのも無理もないのかも知
れません。
しかし,いまや知識労働の時代です。

もちろん,努力しなくても,成果をあげるほど甘く
はありません。
努力は,いつの時代でも必要です。

しかし,いくら努力しても,間違った努力をしたら
報われないということですね。

知識労働社会で成果をあげるために必要なのは差
別化です。

努力ではなく成果(つまり差別化できるものはな
いか?)からスタートし,そのあとで今まで以上に
努力するのが理想です。

つぎに，「組織や上司が自分にしてくれるべきこ
とを気にする」という部分は，自分の所属して
いる組織を中心にものを考えるということです。

これも，本能的な部分なのかも知れません。
特に自給自足の狩猟採集生活では,すべての成果
物は組織の中で調達してきたわけです。

組織の中では，ボスに気に入られることが，大事
です。

ボスに気に入られなかったら，食糧の分配を受
けることが出来なくなってしまいます。

村八分は，すなわち死を意味することでした。
組織のことだけで,頭がいっぱいというのは,生き
延びるためには理にかなった行動でした。

ところが,知識労働社会では,成果はお客様がもた
らしてくれます。

組織は大事ですが,組織の中で一番偉いのは,上司
でも社長でもなくお客様です。

お客様を忘れ，上司の指示に忠実な部下は，
使いやすいのでしょうが，某中古車販売会社
のような組織的な問題行為を行い，退場を宣告
されてしまうということです。

組織中心にものを考える結果として，「自らが
もつべき権限を気にする」ことも，本能的とも
いえます。

組織の中で，スタンドプレーをすれば，組織の中
で後ろ指を指されて、村八分になることもあります。

与えられた権限以外のことは無関心を装うことは
人畜無害な人間というアピールとなり，村八分を
避けるためには，重要なことです。

村八分を恐れて，お客様が望んでいることが，
与えられた権限以外の分野であれば，平気で無視
する企業文化では困るわけです。

権限以外の分野でも，お客様が望んでいるので
あれば，行動するか，行動することが法的な問題
で難しいのであれば，組織を動かして対応でき
るようにトップに報告できる風通しの良さが必要
だということです

しかし,組織中心から,お客様中心の世の中になった
のは，人類の長い歴史からすると,つい最近のこと
です。

努力ではなく成果に着目することを苦手とし,組
織の中心でしかものを考えることが出来ないとい
うのも,自然の成り行きですね。

しかし,それでは皆が同じように行動するので成
果は望めないということになってしまいます。

繰り返しになりますが，現代社会における成果と
は差別化だからです。

さて,あなたが中心に据えているのは,努力でしょ
うか?
それとも成果でしょうか?

そして,自分の行動は組織の論理が中心でしょうか?
それとも,お客様の論理が中心になっていますか?

もし成果があがっていないとするならば，その
理由を腰を落ち着けて考える必要がありますね。

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「リーダーたる者は,あらゆる行動において,翌朝
鏡の中に見たい自分であるかを問うことを習慣化
しなければならない。」
非営利組織の経営P54

特に翌朝というのが,皮肉ですかね。
二日酔いの日の朝だと見たくない自分だったり
するでしょうね。

女性問題で失脚した某ドラックストアの経営者
の場合は，朝起きたら，愛人が隣にいたでしょう
けど，罪の意識はなかったのでしょうか？

人間誰しも意識をしなければ,自己中心的に物事
を考えます。
生き物の究極の目的は,子孫を残すことです。

そのためには,自分が少しでも長く生き延びるこ
とです。

そういう意味において人間は,利己的にならざる
を得ないのです。

もちろん,われわれは,利他の精神も持ちあわせて
います。

自分が犠牲になっても,より多くの人間が生き延
びる可能性があるのであれば,死を厭わない行動
に出ることも出来ます。

第二次大戦の神風特攻隊は,これに近いと思います。
但し,このような利他的な行動は極限の状況，俗に
いえば，お尻に火がつかないと難しいのかも知れ
ません。

平常時には,利己的な部分が強く出てしまうのが
人間なのかも知れません。

そういう意味で,鏡というのは良い道具かも知れ
ません。

自分という人間を他人の視線で見ることが出来る
魔法の道具ですからね。

普段意識することのない他人の視線で自分を見つ
めなおすことができます。

今日一日恥じることのない人生を誓う意味で,習
慣するといいかも知れませんね。

特に,「翌朝鏡の中に見たい自分であるかを問うこ
とを学ばなければならない。」とはいっていないと
ころに注目です。

学ぶのではなく,習慣化しなければならないとい
っているんですね。

それだけ,人間は利己的になりやすく,他人の目線
で自分を評価することが難しいということなのか
も知れません。

鏡を歯を磨いたり,お化粧するための道具として
使うのではなく,利己的な自分を戒めるための道
具にしなければならないということですね。

さて,あなたにとって鏡はどんな役割を持ってい
るでしょうか?

身だしなみチェックをチェックする道具ですか?
それとも,利己的な自分を戒める道具でしょうか?

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「多くの人が,話し上手だから人との関係づくり
は得意だと思っている。対人関係のポイントが聞
く力にあることを知らない。」
非営利組織の経営P217

話が下手よりは,上手いほうがいいかも知れません。
しかし,話す能力と人間関係づくりの能力は必ず
しも一致するとは限らないということですね。

人間は,人の話を必ずしも聞いているわけではな
いということを忘れてはいけません。

もちろん,切迫した危機的な状況に陥れば,責任の
ある人間の指示に従ってくれます。

危機的な状況で，責任ある人間の話を聞くことで
生き延びる可能性が高まるわけですから,当然と
いえば当然です。

特に軍隊のような組織では声が大きくて話が上手
い人間が支持されるのではないかと思います。

話が下手で声が小さい人間がリーダーになると切
迫した状況の中で適切な指示を伝達するのに不利
だろうと思います。

そのせいでしょうか?
われわれが,求めるリーダー像は声が大きくて恰
幅が良くてカリスマ性のある人物を自然と求めて
しまうようです。

理想の上司ランキングにタレントやスポーツ選手
が上位にノミネートされます。

もちろん，荒波を乗り越えた人達なので，大丈夫
だろうとは，思いますが，タレントやスポーツ
選手は，実際に大きなビジネスを手掛けたわけ
ではありません。

ビジネスで成果をあげるかどうかは，未知数
なのに，我々はイメージで理想の上司を勝手に
作り上げてしまうように思います。

われわれの社会は,毎日,銃弾が飛び交い明日の命
があるとも限らないような戦場ではありません。

戦場のような社会でなければ，声が小さくて線が
細くて,カリスマ性がないけれども,真面目で誠実
であれば,リーダーになれる可能性があるわけです。

しかも,リーダーの下で働く人間もリーダーの言
うことを適当に聞き流しても,命が取られるわけ
ではないのです。

危機的で切迫した状況におけるリーダー像と知識
労働社会で求められるリーダー像は,必ずしも一
致するわけではないということですね。

ところが,知識労働社会におけるリーダー像は,こ
れまでの人間社会におけるリーダー像と異なるに
も関わらず,古いリーダー像にとらわれてしまっ
ているのかも知れません。

話が上手であれば,当然相手は話を聞くもの,服従
すべきものと思って行動してしまうわけです。

リーダー的な地位にいる人は,部下が命令に従わ
なければ命を落とすような状況にないだけに,必
ずしも耳を傾けてれるわけではないことを前提に
考えないといけないということですね。

そのために,必要とされるのが聞く力です。
聞くということは,答えなくてはいけません。

部下が答えなくてはいけない状況をつくることです。
ある意味,違った意味での強制力かも知れません。

リーダーの意図とは関係なく,切迫した状況がつ
くり出した強制力ではなく,リーダーが意図して
つくり出した状況によるいい意味での強制力を用
いるということでしょうか?

これまでと違った,あたらしいリーダー像が求め
られているということになるのではないかと思い
ます。

さて,あなたの聞く力はどうなっているでしょうか?
話し上手よりも聞き上手とは，よく言ったもの
ですね。

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「成果のあがらないもの，希望のないもの，
報われないものを継続すべきことを正当化す
るための議論が，言い訳以上のものであるこ
とはあまりない。」
創造する経営者P190

「成果のあがらないもの，希望のないもの，
報われないもの」であるにも関わらず，なか
なか廃棄することが出来ないのが人間かも知
れません。

典型的なのがサンク・コストの問題です。
例えば，Aプロジェクトに10億円投資しまし
たが，成果があがりません。

あと4億円追加投資すれば，30%の確率で成
功し投資金額を回収できますが，何もしない
とプロジェクトは失敗し，2億円の撤退費用
がかかります。

さて，あなたは追加投資に応じるべきでしょ
うか？
この問題は，正解のない問題です。

実際に追加投資をして損失を挽回した事例も
あることでしょう。

しかし，この問題をサンク・コストの問題と
して捉えるのであれば，追加投資に応じない
が正解となります。

7割の確率で失敗するわけですから，4億円×
70%=2.8億円が損失の予想値（期待値）です。

何もしないと撤退費用に2億円かかります
が，0.8億円得するわけです。

この問題の場合，追加投資に失敗しても，
撤退するにしても，最初に投資した10億円に
変化はありません。

合理的な判断をするのであれば，10億円はサ
ンク・コストとして無視し，投資に失敗した
場合と単純に撤退した場合のコストを比較し
て得な方を選択するのが正解となります。

ところが単純にいかないのが人間です。
どうしても，最初に投資した10億円という
数字が合理的な判断をするのを邪魔するわけ
なんですね。

これは，どうしたもんでしょう？
人間がサンク・コストの問題を苦手とするの
は，子育ての論理に関係すると思われます。

いまの問題を子供に置き換えるとどうなるで
しょうか？

かなり不適切な表現となりますが，お許し願
います。

あなたの手塩をかけて育てた子供が事故に遭
いました。

あと4億円医療費を払えば，30%の確率で成
功し助かります。

何もしないと死亡し，2億円の葬式費用がか
かります。

このような問題であれば，なんとか4億円調
達しようと必死になると思います。

サンク・コストの問題として処理すれば，葬
式費用の方が正解となりますが，人道的に明
らかに反していますね。
もちろん，投資と子育てとは違います。

しかし，投資と子育てとは違うと頭で理解出
来ていても，実際の判断となると子育ての論
理で物事を判断してしまうのが人間なのかも
知れません。

脳の直感的な判断が，投資と子育てとは違う
と認識しているにも関わらず，投資の問題を
子育ての問題に勝手にすり替えているように
すら思えます。

確かに，このように直感的に判断すること
は，我々の遺伝子を将来に残す上で，有利に
働いたことは間違いありません。

しかし，投資の問題にも，本能的に子育ての
論理が潜在意識として根を深くおろしている
のは，困ったものかも知れませんね。

「継続すべきことを正当化するための議論」
は，子育て理屈でしているのか，それとも，
合理的な判断で議論しているのかを見極めな
いといけないということでしょうね。

人間は廃棄より継続を好む習性があります。
投資の判断は，人間的ともいうべきある種の
本能が邪魔をします。

この本能を断ち切れるかどうかが成果をあ
げるか，あげないかの分かれ目なのかも知れ
ません。

あなたは，大丈夫でしょうか？
正当化するための議論は，本当に当を得るものに
なっているでしょうか？

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「成果をあげるには,手を広げすぎてはならな
い。一つのことに集中する必要がある。若干の気
分転換を必要とするというのであれば,二つのこ
とを行ってもよい。しかし,三つ以上のことを同
時にこなせる者はいないはずである。したがっ
て,なされるべきことを考えたならば,そこに優先
順位を付け,それを守らなければならない。」
経営者の条件P4

無意識に仕事をしていると,あらゆることを少し
ずつこなそうとします。

ついでに,これをやっておこう。
ついでに,あそこまでやってみよう。

積極的な姿勢のあらわれということで,本人も周
囲も悪い気がしないでしょうが,ついでにやった
仕事は,厳しい言い方をすれば文字通りついでの
仕事でしかないということです。

こうした仕事のやり方をマルチタスクとかトリプ
ルタスクとカタカナに置き換えると,なんが仕事
ができるイメージが湧いてきます。

古くは，聖徳太子，音楽でいうとモーツァルトは
それこそ，マルチタスクやトリプルタスクを当
たり前のようにやったそうです。

しかし,普通の人は超人的な能力を持ち合わせて
いません。

マルチタスクやトリプルタスクをこなし,大きな
成果をあげる一部の天才的な人間のマネをしない
ことです。

普通の人が,マルチタスクやトリプルタスクをこ
なすと,中途半端な場当たり的な対応のオンパレ
ードになりかねません。

巷には，マルチタスクやトリプルタスクで成果を
あげるということが，まことしやかにいわれてい
るのかも知れません。

もちろん，最新のツールに疎く，情弱だとマルチ
タスクは，困難たと思います。

マルチタスクをこなせないと，カッコ悪く，
しかも，要領の悪い頭の悪い人に思えてしまう
という側面は，確かにあるように思います。

しかし，単なるマルチタスクやトリプルタスクに
よる成果ば，せいぜい，中よりちょっと上の生活
が出来る程度が限界ではないかと思います。

上場している某企業の経営者は，中卒で，最新の
ツールにも疎い方です。

しかし，一代で上場企業に育て上げました。
この差は一体なんなのでしょう？

マルチタスクをこなすか否かよりも，責任や
リスクのある仕事を集中して取り組んだ人に
は，成果に大きな違いが出るということでは
ないでしょうか？

また，マルチタスク，トリプルタスクで簡単に
成果をあげられるような仕事であれば，真っ先に
AIに置き換えられてしまうでしょう。

マルチタスクによる成果の限界を考えておく必要
があるのではないでしょうか？

ところが,われわれは無意識のうちに,ついでに何
かやっておこうと行動してしまうようです。

これは,水飲み場の知恵ともいえましょうか?
喉がかわいたときに,オアシスが見つかったとし
たら,一目散に駆け込む行動は果たして正しいで
しょうか?

現代社会の恩恵に慣れた現代人は,イエスと答え
る人もいるしょうが,そうだとすると恐ろしい間
違いです。

オアシスには,危険なワニがひそんでいるかも知
れません。
背後には,猛獣がいるかも知れないのです。

オアシスに足を踏み入れたら,どんなに喉がかわ
いたとしても,無我夢中で、水を飲むことに集中
するのではなく,少し飲んでは周囲を見渡すとい
うことを繰り返さなければいけません。

もしかしたら,こうした水飲み場の知恵がわれわ
れの行動に刻み込まれているのかも知れません。

リスクを分散するための行動を無意識のうちにや
ってしまうわけです。

その最たるものが,ついでに何かやっておこうと
いう場当たり的な対応ですね。

しかし,それでは成果をあげることは難しいと言
わざるを得ません。

誰もが無意識のうちに，そのように行動するから
です。

現在社会で成果をあげるには，差別化しかありま
せん。

人と同じ行動をしては，いつまでもその他大勢の
ままです。

リスクを分散しようと無意識に行動するのではな
く，リスクを冒してでも，これと決めたものに集
中しないと成果をあげられないということですね。

集中するためには，普段から，何に集中すべきか
を考えて行動しなければなりません。

何に集中すべきかを考えることも，なかなか難し
いことですが，自らの果たすべき貢献は何かを常
日頃問い続けるしかありません。

自らの行動を振り返って，あらゆることを少しづ
つやるという意味のないリスク回避行動をしてい
ないかどうか考える必要があるということですね。

まあ，そう言われても，簡単にいかないものです
が，ときどき立ち止まって，自分の行動が正しい
かどうか確認していくしかないのかも知れませんね。

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「業績をあげる際には，間違いや，失敗さえも許
される。いや，許され るべきである。だが，業
績をあげる際に許されないのは，自己満足と低い
業績基準である。」
マネジメント下P129

業績をあげるためには，間違いや失敗が許される
べきであるというのは よくわかりますが，なか
なか実行は難しいですね。

とくに上手くいっているときには難しいものです。
例えは，次のような問いがあったとします。
あなたは，どちらを選びますか？

ア…確実に500万円もらえる投資
イ…50%の確率で1000万円もらえるが，50%の確
率で何ももらえない投資

なんとなくアを選びたくなりませんか？
業績をあげるためには，間違いや失敗が許される
べきであるとするなら ば，イの「50%の確率で1000
万円もらえるが，50%の確率で何ももらえない投資」
を選ばなければなりません。

そして，業績をあげる際に許されないのは，自己
満足と低い業績基準であるとするならば，保守的
で安全確実な「確実に500万円もらえる投資」は，
問題ありということですね。

しかし，そうはいっても難しいことです。
確実に得をすることがわかっている場合や上手く
いっているときは， 本能的に保守的な選択をする
のが人間の本質ということになります。

あくまでも仮説ですが，人間が得する損するという
問題は，人間の脳でいうと生死を判断する分野
で解決するらしいのです。

「確実に助かる投資」と「50％の確率で助かるが，
50％の確率で死ぬ投資」というように，問題を無
意識のうちに生死に関わる問題に書き換えてしまう
可能性があるということです。

もちろん，全ての局面で，「50%の確率で1000万円
もらえるが，50%の確率で何ももらえない投資」を
選択するのが正しいというわけではありません。

「確実に500万円もらえる投資」を選択するのが
正しいという局面もあるでしょう。

問題なのは，われわれが，決断を迫られたときに
われわれの生存本能に負けてしまって，安易に安
全確実な選択をしたのかどうかです。

競争相手との差別化やお客様の満足度向上を意識
して安易な選択をするという誘惑に負けないよう
にしないといけません。

もちろん，そうしたリスクに耐えられるだけの体
力がなければ出来ない相談ですけどね。

とはいえ，「業績をあげる際に許されないのは，自
己満足と低い業績基準である」というのは頭で理
解出来ても，われわれの本能的な判断と相反する
ので，非常に難しいことです。

損得の問題が，どうしても生死に関わる問題と
錯覚してしまうらしいので，余程の覚悟がない
と正しい決断が出来ません。

さて，あなたの選択は，損得の問題を生死に関わ
る問題にすり替えていないでしょうか？

損得の問題は単純なようにみえて，実は人間の
生死の問題が絡んでいるので，奥が深く，正しい
選択できるかどうかは，意外と難しいように思い
ます。

得する損するという問題にマジメに取り組んで
安易な選択は避けたいですね。。

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「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が，三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。『製品ラインへ
のちょっとした付け足しとしてスタートした製品
だが，それにしてはなかなかよくやっている』な
どと記憶している。期待を事前に書き留めておく
ことによってのみ，あとで検討するうえで必要な
信頼できる記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

これは，人間の認知バイアスに関することですね。
あるプロジェクトが一旦スタートすると，悪い情
報には目もくれず正当化するために，無理やり良
い情報を寄せ集める傾向です。

自分を正当化することは，決して悪いことばかり
ではありません。

自分は，まだ生き続け存在し続ける価値があると
考えるからこそ，自らを正当化するわけです。

自分を卑下し続けると，精神を病んでしまいます。
特に食糧事情が悪かった時代は，集団の中で分配
できる食糧には限りがあります。

ケガや病気で先が長くないことがハッキリする
と，自分が生き残るよりも，他の人間に限りがあ
る食糧を分配した方が，子孫を残し，集団を維持
することにつながります。

自殺をしてしまう人間は，自らを卑下しマイナス
の未来しか描けなくなって，精神的に追い込ま
れ，命を自らの手で断ってしまうわけですが，も
しかしたら，子孫の繁栄と集団を維持させようと
する本能から，そのように行動させてしまってい
るのかも知れません。

しかも，人間の闘争本能に関わりがあるとされる
ドパーミンという脳内物質は，自分を正当化して
いるときに多く分泌されるらしいのです。

自分を正当化し，常にプラス思考で，悪い情報に
蓋をすることは，生きていくための知恵だったの
かも知れません。

しかし，成果をあげるという意味において，
常にプラス思考というのも，考えものです。

目をそむけたくなるネガティブな情報にも目を向け，
冷静に自己分析することも，忘れではいけません。

知識労働社会で成果をあげるためには，自らを正
当化したいという衝動を抑えて，冷静に分析する
必要があります。
そのための解決法はいたってシンプルです。

「期待を事前に書き留めておくことによっての
み，あとで検討するうえで必要な信頼できる記録
を用意することができる。」ということです。

さて，あなたの関わっているプロジェクトは，事
前に期待を書き留めていたでしょうか？

それとも，継続するための理由付けを探している
だけですか？

とはいえ，自らを正当化したがる人間の本能と相
いれないだけに，実行するとなると難しいですね。

大企業の不祥事も，元をただせば，人間の本能が，
そうさせているといえなくもないのです。
株主にとっては，迷惑極まりない話ですねどね。

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「知識労働は，量によって規定されるものでもな
い。コストによって規定されるものでもない。成
果によって規定されるものである。」
経営者の条件P25

モノを動かしたり運んだりすることは，長年のあ
いだ人間の仕事でした。

体を動かすことは，イコール成果をあげることに
直結していました。

また，時間あたり何個生産したかというように，
成果も目に見えるものでした。

しかし，アイデアや情報によって成果をあげる知
識労働では，体を動かせば成果があがるというこ
とではありません。

もちろん，一切体を動かさず休んでいれば良いと
いう意味ではありませんし，仕事を効率よく終え
て早く帰ることが成果をあげることではありません。

体を一生懸命動かしても，また，仕事を効率よく
終えて早く帰っても，それが間違ったアイデアや情
報であれば意味がないということです。

30分以内にアイデアをいくつ出したかを競うこ
とは，必ずしも悪いことではありません。

しかし，アイデアを一番多く出した人間だけを表
彰するというのであれば，片手落ちです。

もっとも評価されるのは，たとえ一つでも，素晴
らしいアイデアを出した人間です。

しかし，この手のコンテストでは，アイデアを一
番早く，そして一番多く出した人間を評価しがち
です。

未だに，時間あたりに何個生産したかという昔の
モノサシで評価してしまう発想から，なかなか抜
け出せないということなのかも知れません。

知識労働の成果も，かつての労働のように，体を
動かす必要がありますが，それだけでは成果をあ
げられません。

また，単純なアウトプットだけでも成果をあげる
ことは出来ません。

量や物にとらわれない仕事が知識労働の本質
なのです。

しかし，体を動かしてアウトプットをすること
が，長年のあいだ人間の労働の成果であった歴史
があるだけに，「こんなに一生懸命働いているの
に，なんで努力が報われないのだろう」という疑
問が湧きます。

知識労働の成果は，体を動かすだけでなく，アウ
トプットしたものが他者と違うことが要求されます。
いってみれば，差別化です。

では，差別化をするためにどうすればいいのか？
何か特別なことをしないといけないのでしょうか？

もちろん天才的な能力を発揮して差別化できる人
もいます。
しかし，我々にも出来そうな差別化もあります。

なされるべきことを他よりも早く，確実に，きめ
細かくやるということです。
凡事徹底ともいいますね。

「なされるべきこと」というのは，文字通りする
必要のない仕事を一生懸命やることではありません。

自分のやりたいことや，上からいわれたことでも
ありません。

自分の欲や組織からの強制ではなく，第三者（顧客）
が求めていることを成し遂げるのが，「なされるべき
こと」です。

これが，一番難しいことなのかも知れませんけどね。
成果をあげるためには，努力だけでは報われません。

なされるべきことを他よりも早く，確実に，より
きめ細かくやったかどうかということですね。

ビジネスは結果が全てといわれるのも，この辺
から来ているわけです。

コンビニにペットボトルがあるのは，当たり前で
すが，コンビニにペットボトルを並べるのに払っ
た企業努力を顧客が評価するわけではないのです。

欲しいと思うようなペットボトルがおいてあるか
どうかであって，余程辺鄙な場所で，近くにコン
ビニがないなら，話は別ですが，都市部であれば，
気に入ったものがなければ，他の店に行くだけの
ことです。

誰もが，コンビニにペットボトルに陳列するために
払った企業努力を評価しないのと同様に，知識労働
では，どんなに努力しても成果が伴わなければ，
努力をねぎらってくれるのは，身内だけです。

努力したのに，なんで報われないのかと嘆くのは
お門違いということになってしまうわけですね。

さて，あなたの努力はほんとうに報われているで
しょうか？

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