2014年01月01日

人生は戦いなり

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*** 謹賀新年***
昨年は格別 の御厚情を賜り、厚く御礼を申し上げます。
本年もどうぞ宜しくお願い申し上げます。

今年は午年です。
実は,年男なんですね。
年齢バレますけども(^_^;)

午年に因んだ絵画で好きなのが,クリムトの人生は戦いなり
タイトルもいいですね。
人生は戦いなりという気持ちで,良い一年を過ごしていきたいと思います。

ちなみに,人生は戦いなりは愛知県美術館所蔵です。
トヨタマネーのおかげですね。

さて,午年に因んだ税金の話しでいうと馬税を取り上げざるを得ませんね。
パリで「馬税引き上げ」反対デモ、8万頭処分の恐れも

午年ですけれども,フランスでは馬が大ピンチらしいのです。
もともとフランスの付加価値税は,ツッコミどころが多い税金なんですね。
キャビア、トリュフ、フォアグラといえば,世界の三大珍味でもあり高級品ということで知られています。

キャビアは,高級品ということで標準税率ですが,トリュフ、フォアグラは軽減税率を適用しています。
これは,フランスでトリュフ、フォアグラは大衆的な食材になっているからです。

というのは,ウソでしてフランスでも,トリュフ、フォアグラは高級食材です。
軽減税率が適用されるのは,トリュフ、フォアグラはフランス特産なので産業保護という名目があるからです。

馬も趣味や食材として,重宝されているらしく,産業保護の観点から軽減税率を用いられていたところ,欧州連合(EU)からの圧力で,現行の7%から20%に引き上げるよう命じられたわけなんですね。

もっとも,この背景には日本でも話題となった食品偽装問題も見え隠れしているように思います。
欧州で牛肉食品の一部に馬肉が混入していることが大問題となりました。
この問題の震源地がフランスだったんですね。

馬が軽減税率を適用していることから,業者としては牛肉を馬肉と偽った方が,儲かるわけなんですね。
そうであるならば,モトから絶たないとダメということで,EUから圧力がかかったものと想像します。
2014年は午年ですが,馬にとってはウマが合わないお話ということなんでしょうか?

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2013年12月09日

ボスに気に入られることは良いことか?

ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「マネジメントを欠くとき,組織は管理不能となり,計画は実行に移さ
れなくなる。最悪の場合,計画の各部分が,それぞれ勝手なときに,勝
手な速度で,勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに
気に入られることのほうが,成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

ボスに気に入られることを気にするのをよしとすると,いわゆる茶坊主
がのさばります。

この茶坊主というのが,憎たらしいほど世渡り上手で,力もないのに部
下に対して威張るので,非常に厄介です。
あなたの周りに一人は,いると思いますけど。

そもそも,リーダーに気に入られたり,好きになることは,人間の本質的
な能力として理にかなっていることです。

「人の世界では,リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。」
(経営者の条件P134)とあるように,人間の能力には,個人差があります。

リーダーに権限を委任した方が,食糧の分配にありつけ,いざこざを仲裁
し合理的に解決してくれることを人間は太古の昔から知っていたようです。

リーダーに気に入られたり,好きになることは,自分の生存に直接関わ
ることだったんですね。

しかし,今日の社会ではリーダーに気に入られたり,好きになることが
直接生存に関わるわけではありません。

少なくとも先進国では,最低限の衣食住が保障されているので,野垂れ
死ぬことはないのです。

組織の目的は,構成員の生死ではなく,成果をあげることに変わったわ
けです。
そして,成果はお客様から得られるものです。

リーダーに気に入られたり,好きになることは,成果をあげるために直
接関係のあるものではなくなったのです。
気に入られるとか好きになる対象がお客様に変わったわけです。

リーダーとの関係は,成果をあげるという目的を達成することが,第一
義となりました。

そのためには,リーダーに気に入られたり,好きになることではなく,
「成果をあげるには,上司の強みを生かさなければならない。」(経営者
の条件P127)とあるように,上司の引き立て役になるということです。

しかし,中にはどうしてもあの上司はムリという場合があるかも知れま
せん。
そういう場合には,どうしたら良いのでしょうか?

「組織が腐っているとき,自分が所を得ていないとき,あるいは成果が
認められないときには,辞めることが正しい道である。出世はたいした
問題ではない。」(非営利組織の経営P213)ということです。

上司の悪口をいって嘆いているだけでは,解決策はなく見切りもつける
ことも大事ということですね。

上司の悪口をこぼすだけというのは,結局のところ,リーダーに気に入
られたり,好きになることの裏返しですから,人間の原始的な発想で物
事をみているということです。

「上司の強みを生かすことは部下自身が成果をあげる鍵である。」
(経営者の条件P128)ことですから,上司の文句をいってる暇はない
ということですね。

もう一つ,ある程度の年齢がいったら,有能な上司に変わって環境が変
わることを期待しないことです。

有能な上司に変わったとしても,有能な上司はあなたより若い息のかか
ったスタッフを連れてきます。

あなたが若ければ,希望がありますが,中堅どころであれば,希望はほ
とんどありません。

「上司の強みを強調し,上司が得意なことを行えるようにすることによ
ってのみ,部下たる者も成果をあげられるようになる。」をいま一度考
えるか,辞めるかのどちらかですね。

さて,あなたの酒の肴は上司の悪口でしょうか?
出来れば,おいしいお酒を飲みたいものですね。

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2013年12月03日

年末調整で風俗が会社にバレる可能性

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年末調整と風俗が会社にバレる可能性
Q&AサイトのOKWAVEに投稿された質問です。
質問の内容を要約すると,今年結婚したばかりの女性が,元々訳ありで結婚するまで風俗をやっていたそうです。
ちなみにご主人には,風俗をやっていたことはナイショにしていました。

さて,ご主人が会社に提出する年末調整の書類に配偶者の所得を記入する欄があったそうですが,ヘタに書くと風俗をやっていたことがバレるんじゃないかとかなり悩んでいるとのこと。

いやあ〜
年末調整,こんなことで悩む人がいるんですね。
どう答えていいのやら?

ちなみに,配偶者の過去の過ちは直ちに離婚理由にならないそうです。
ですから,過去に風俗嬢であることがバレても大丈夫?

さずがに,法律的には大丈夫ですが,やはり結婚生活に支障が出ることは間違いなさそうですね。
法律は感情的な問題まで解決することは出来ません。

では,感情的な問題を抜きにして税法的な対処法を提示するならば,ご主人に,「結婚前にちょっとアルバイト頑張ったから,あなたは配偶者控除も配偶者特別控除も出来ないと思うわよ」と話してみると良いかも知れません。

もうひとつの手は,いくら稼いだのか記憶がないということで所得ゼロと記入する方法です。
ところが実際にその女性には所得があるので,ご主人の勤める会社に税務署より配偶者控除に該当しない可能性があると連絡が入るわけです。

会社は,年末調整の再計算を行い追加納付額をご主人から徴収して一件落着です。
さて,質問者はどちらの方法を選択すべきでしょうか?

もし,ご主人がまだ若く年収もそれほどではない場合は,「結婚前にちょっとアルバイト頑張ったから,あなたは配偶者控除も配偶者特別控除も出来ないと思うわよ」と話すと,「エッ?そんなに稼げるならなんで仕事やめたの?オレまだ若いから,結構生活キツイんだけど」という展開になり,返答に困る可能性があります。

では,いくら稼いだのか記憶がないということで所得ゼロにする方法はどうでしょうか?
会社から,奥さんの年収が超えていることを知らされますが,ちょっと勘の鈍い旦那さんであれば,「ふ〜ん,結構アルバイト頑張っていたんだな」ということで,渋々追加納付に応じて終わる可能性がなきにしもあらずです。

しかも,税務署から連絡が入るのは,かなり後になってからのことです。
つまり,結果の先延ばしが出来るわけなんですね。

そのときまで,旦那さんに尽くして尽くしまくることです。
時間の経過とともに,愛も深まり夫婦は絆で固く結ばれる可能性があるわけなんですね。

そうなれば,配偶者控除が出来なくて追加でお金をとられても,気にすることはない筈です。
あなたが,いまのご主人にとってかけがえのない存在になれば,過去のことなんてどうにでもなるでしょう。

また,かなりブラックな風俗店ですと経営者がまともな申告をしていない可能性も高いですね。
そうなると,税務署がその風俗店を調査しない限り,質問者の所得の実態がわからないということになります。

とはいえ,配偶者控除を受けられないことを知っていてもナイショにしなさいとか,ブラックな風俗店だと所得がそもそもわかんないんじゃないということを税理士の立場で,お勧めしているわけではありません(苦笑)

ここに書いてあるのは,あくまでも,ある愛の物語です。
お二人がいつまでも幸せでありますように…

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2013年11月25日

人の成長に手を貸す

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「人に教えることほど自らの勉強になることはないのと同様,人の自己
啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実,人の成長
に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対
する要求水準が上がるのは,人の成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと,これがドラッカーの著作でよく取り上げ
られる貢献をいい現わしたものです。

弱肉強食の世界で生きていくのなら,自分の親族以外の他人の成長に
手を貸す必要はありませんでした。

むしろ,他人を蹴落として,わずかな食糧を食いつぶしていかないと餓
死してしまったハズです。

異民族と出会ったら,戦うというのが人類の影の歴史といえるかも知れ
ません。

「人の成長に手を貸す」必要に迫られたのは,組織社会になってか
らでしょう。

少ない食糧を奪い合うのではなく,人が協力して土地を耕すことで,食
糧のパイを増やしていくことを目指すようになったからだと思われます。

食糧が安定供給されると,人間とは不思議なもので,マズローの欲求5
段階説からいうと認知欲求,自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって,認知欲求に芽生え,責任という
ものが生まれてきます。

責任とは,「自らの自らに対する要求水準が上がる」ことをいいます。
すなわち,自己実現欲求を満たしていこうとするわけです。

こうした貢献と責任が,認知欲求や自己実現欲求といった高い次元の欲
求を満たしていくことになるのですが,意外とこうしたことが軽視され
ているか,お粗末な状態になってきてはいないでしょうか?

既に,われわれは餓死することは基本的にありません。
衣食住もある程度満たされています。
そして,お金も…

少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は,兄弟に邪魔されずにある程度自分のものになります。

それにも関わらず,賃金体系だけで社員のやる気を出すことを考えたり,
会社の規模や知名度だけで就職することを煽る風潮がなかなか消えま
せんね。

そういうことにシラケてしまっているのが,ニートの存在なのかも知れ
ません。

われわれの社会でいま求められているのは,マズローの欲求5段階説で
いうところの認知欲求なり,自己実現欲求です。

これは,自分ではなく「人の成長に手を貸す」によって実現されるもの
なのです。

にも関わらず,「人の成長に手を貸す」チャンスも,自分ではなく人と
関わることで,「自らの自らに対する要求水準が上がる」体験もほとん
どないまま社会に出てしまうような仕組みになっている気がします。

人が羨むような学歴を持ちながら,社会に出ると鳴かず飛ばずになって
しまうのも,これまでは試験という自分との戦いだったのが,「人の成
長に手を貸す」によって成果をあげる知識労働社会に環境が急変したこと
についていけないのかも知れません。

自分になにが出来るのかで成果を測る学歴社会から,自分が他人
に何をしてあげられるのかによって,成果をあげる知識労働社会
への対応にわれわれは,まだ優れるに至っていないのかも知れませんね。

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2013年11月19日

人は強く責任感があり貢献を欲する存在

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は,時には失
望させられるかもしれない。しかし,マネジメントの第一の仕事は,人
の強みを生かすことである。それができるのは,人が成果をあげること
を欲する存在であるとするときだけである。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに対して,性善説でみる
というのが,マネジメントということですね。

たしかに,「時には失望させられるかもしれない。」とあるように,性善
説は,お人好しのイメージがあり,世の中そんなに甘くないよというし
っぺ返しを食らうかも知れません。

残念ながら,サイコパスな人間がいれば「時には失望させられる」こと
が多くなる可能性があります。

また衣食住が満たされていない状況であれば,腹が減って,身の回りに
食い物がなければ,人のモノを盗む以外に生きていくすべがないという
状況もあるでしょう。

このような状況であれば,マネジメントどころではありません。
しかし,心身ともに健康であり,衣食住がある程度満たされるとマネジ
メントが有効となる土壌が生まれます。

余剰食糧があれば,食べること以外に時間を使うことができるからです。
特に教育に力を入れることが出来ますね。

「知識によって生計を立てられるようになったのは,組織社会になった
からであり,組織が存在し機能しうるようになったのは,多くの人が高
度の学校教育を受けるようになったからである。マネジメントは,この
二つの発展であり結果である。」(マネジメント下P297)とある通りです。

ところが,雇う人間が「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみ
ることをあまりしていない場合があるように思いますし,働く側も,自
分自身が「強く責任感があり貢献を欲する存在」だということに気がつ
いていないように思います。

働くという言葉が「にんべん」に動くということからして,そもそも
働くという行為が,肉体労働を意味していました。

肉体労働で成果をあげるためには,「より多くを生産するための唯一の
方法は,より長く働かせるか,より懸命に働かせるかだった。」(ポスト
資本主義社会P44)とあるように,「人は強く責任感があり貢献を欲する
存在」であるかどうかは,二義的なものであり,いわれたことを忠実に
こなすことがより重要でした。

逆にいえば,いわれたことを忠実にこなさない人間をいかに排除するか
が肉体労働の生産性をあげるために必要なことでした。
このような状況では性悪説にならざるを得ません。

病気で弱った者を排除し,いわれたことに対して忠実でない者に体罰を
与えることが人道的な問題は別として,成果をあげるためには重要な事
だったわけです。

人類の歴史の99%が,このような仕事だったわけです。
「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみる必要が出てきたのは
物資があふれ先進国で餓死が非現実的となった20世紀後半になってか
らです。

このような急激な変化にわれわれが本能的に持っている思考回路が追
いつくのは至難のワザなのかも知れません。

働くということが肉体労働を意味してきただけに,いわれたことを忠実
にこなさない人間を排除しなければならないという思考形態を離れて,
「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみることを不得手にして
いる可能性が高いといえそうです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」というのは,極めてモチベ
ーションの高い人間でありカリスマ的な存在だと思えるかもしれません。

確かに「人の世界では,リーダーと普通の人たちとの距離は一定であ
る。」(経営者の条件P134)とあるように,人のモチベーションには個人
差があります。

知識労働の成果は,差別化によってもたらされますが,一人の傑出した
カリスマの知恵だけでは,あまりにも心細いものです。

特にお客様の声は,カリスマ的な存在の人間には届かないものです。
こうした声は,現場に近いごく普通の人が知っています。

差別化するためには,多くの人の知識と知恵を統合する必要があります。
そのためには,「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とする性善
説によって現場の声を引き出すようなマネジメントに変えざるを得な
くなったわけですね。

もしかしたら,「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」と考えるの
は実態と違うのかも知れません。

しかし,モチベーションの有無や能力差,本人が意識しているかどうか
に関わらず,「強く責任感があり貢献を欲する存在」として考えないと
知識労働社会で生き残ることが難しくなってきたということです。

人間の労働が長い間,性悪説の論理で動いていたからこそ,「人は強く
責任感があり貢献を欲する存在」と考えること自体が画期的であり,そ
のように考えることに多くの人間が慣れていないがゆえに,差別化の原
動力となるのです。

さて,あなたは,「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」だという
ことを素直に受け入れられるでしょうか?

また,頭で理解出来ても実際の行動にあらわれないということはないで
しょうか?

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2013年11月12日

知識だけが意味ある資源

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「今日では,知識だけが意味ある資源である。もちろん伝統的な『生産
要素』,すなわち土地,労働,資本がなくなったわけではない。だがそ
れらは,二義的な要素となってしまった。それらの生産要素は,知識さ
えあれば,入手可能である。しかも簡単に手に入れられる。」
ポスト資本主義社会P56

いわゆるヒト・モノ・カネ
まだ多くの人が,ヒト・モノ・カネを中心に事業を考えていますね。

起業の相談で一番多いのが,資金調達や助成金ではないでしょうか?
しかし,起業の相談を受けて一番疑問に思ってしまうのが,まだ見込み
客が一人もいないのに,立派なオフィスを構えて,業務用コピー機の高
額なリースを組んでしまうことです。

もちろん客層によっては,そうしないといけない事業形態があるので,
頭ごなしに否定するわけにはいかないのですが,明らかに身の丈を知らず
な高額リースが多いように思うのです。

そもそも,見込み客がいないのに,コピー機でいったい何をコピーする
のでしょうか?

ファックスにしても,迷惑ファックスが大量に送られてくるだけのこと
です。

ヒト・モノ・カネを集めて,それが事業として成り立ったのは,いわゆる
高度成長期の時代です。

今日では,下手すればホームレスの人でさえ所有しているテレビ・洗濯
機・冷蔵庫が三種の神器といわれるほど,モノが不足していました。

そのような時代であれば,余程ヘマをしない限り,起業時に立派なオフ
ィスを構え,業務用のコピー機を導入したとしても,事業として成立し
た可能性が高いと思います。

ところが,現代はモノはあふれています。
モノをタダ供給するのではなく,差別化をしなければならないというこ
とです。

必要なのは,立派なオフィスや業務用コピー機ではありません。
もちろん,これらがないと不便はします。

しかし,立派なオフィスや業務用コピー機がなくても成立する商売の方
が最近多くなってきました。
設備は,あくまでも二義的な要素だということですね。

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が,マネジメントの
失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。」(創造する経営者
P155)とあるように,設備があくまでも二義的な要素であるという認識
が薄いと,起業時における資金調達は,いかに上手く調達できたそして
も,失敗する確率が高くなるということです。

マネジメントの失敗
つまり,ヒト・モノ・カネではなく差別化の失敗によって倒産するとい
うことです。

しかし,あまりにも多くの人が起業時の資金調達に夢中になっているよ
うな気がします。

資金調達が出来ないから起業をあきらめる人も相変わらず多いですね。
しかし,それらは,あくまでも二義的な要素にすぎないということです。

しかし,起業時の資金調達に夢中になるのもある意味ムリのない話なの
かも知れません。

人間は,水源や日照条件や肥沃な土地といった住みやすい環境を求めて
時には戦い侵略してきた歴史を辿ってきました。

人間は何かを起こすとき,まず環境ありきなのです。
環境を整えてからでないと行動できない習性をもっているといえるか
も知れません。

起業するにあたっても,見込み客も定かではないのに,環境を整えるこ
と本能的に考え身の丈以上の設備を整えてしまうのも,ムリのない話な
のかも知れません。

しかしながら,知識労働の時代へと変わり設備は二義的なものとなりま
した。
差別化の時代へと変わったわけです。

差別化とは人と違うことをしないといけないわけですから,まず環境あ
りきという本能的な衝動を抑えて,顧客ありきという発想に転換しなけ
ればなりません。

単純ですが,たったこれだけでも,差別化の要因となり得ます。
もし,起業を考えているならば,事務所のレイアウトに一週間頭を張り
巡らせるよりも,われわれの事業は何か,顧客は誰か,顧客はどこにい
るのかという問いに一週間頭を張り巡らせて欲しいものですね。

業務用のコピー機を手に入れるのは,事業が安定してからでも遅くはあ
りません。
中古でも間に合います(笑)

そういうことを思うたびに,なんでこんな高額なリースを組むの?
そんなおかしな起業プランがあまにも多いような気がするのは気のせ
いでしょうか?

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2013年11月11日

かつらは経費?

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板東英二謝罪 カツラは経費植毛はNG
脱税でタレント活動を自粛していた板東英二が記者会見で釈明をしていたときに出たこのセリフ

この記者会見のように,カツラは経費で植毛はNGというのは,ホントなんでしょうか?
ちなみに,一般人の方にとってカツラが経費になることはありません。
この記者会見で,多くの方が,そうかカツラは経費になるのかと思ったとしたら,それは間違いです。

芸能活動をしているからこそ,経費になる可能性があるということです。
例えば,歴史物のドラマで西郷隆盛の役を演じることになったとします。

西郷隆盛の肖像画をみるとハゲてませんね。
西郷隆盛の役を演じるにはハゲは困るんです。
そこで,その俳優は西郷隆盛の肖像画に描かれている髪型にそっくりなカツラを購入しました。

そのカツラの購入費は経費になるか?
役づくりのためのカツラですから,当然経費でしょう。

もっとも,そのカツラをドラマの撮影が終わったあとも,私生活で愛用していた場合はどうなるかという問題が残ります。
専ら私生活に使用するものとして経費にならないこともあるかと思います。

植毛がなんでNGなのか?
残念ながら,カツラと植毛の違いがよくわからないので,もしかしたら間違っているかも知れませんが,植毛は基本的に取り外しが出来ない(←ホント?)からだと思います。

カツラであれば,役柄によって違うカツラを被る可能性があります。
舞台のためだけに使う可能性もあるので,経費性を否定できないでしょう。
依然として,舞台及び私生活の両方に使用する場合にどうするかという問題が残ると思いますけどね。

ところが,植毛は自毛と考えることができるので,役柄によって異なる植毛をする可能性がないということになるかと思います。
そうなると舞台にしか使用できないものと考えることがないので経費性は否認されるということになるわけですね。

ちなみに,このカツラなんですけど…
18世紀のイギリスにカツラ税(The wig powder tax)なる珍税があったんですね。
カツラが話題になったので,ちょっとした雑学を!(^_^)

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2013年11月05日

効率中心ではなく成果中心!

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「企業を企業たらしめているものは,それが効率中心ではなく成果中心
であるところにある。」
マネジメント上 P175

歴史をひも解くと…
企業を企業たらしめているものが,効率中心だった時代があったのでは
ないかと思います。

ものが溢れていない時代は,単位当たりの生産量を増やすことが,成果
とイコールだったハズです。

特に,農業の生産性が低く,食品貯蔵技術も低かった時代は,単位当た
りの生産性が低いと餓死することを意味しました。

単位当たりの生産量を増やすことが,成果とイコールであり,生死の分
かれ目だったがゆえに,人間というのは,もともと効率を重視する傾向
があるといえるのではないでしょうか?

ところが,いまはモノがあふれています。
もはや,単位当たりの生産量の増大は,下手すると在庫の山を築き,成
果とは無縁のものになりました。

生死の分かれ目も,単位当たりの生産量ではなく在庫の山の高さに変わ
っていったわけですね。

効率よりも成果をあげること。
すなわち,成果とは差別化を意味することになったわけです。

「経済的な業績は,差別化の結果である。差別化の源泉,および事業の
存続と成長の源泉は,企業の中の人たちが保有する独自の知識である。」
創造する経営者P145

しかしながら,効率化が生死の分かれ目だった歴史があるだけに,人間
はもともと効率を重視する傾向にあります。

巷にあふれているツールも,すべて効率化に貢献するものなのです。
効率をあげることが,必ずしも成果と直結しないにも関わらず,効率が
あがれば成果がもたらされるという錯覚を生んでいるように思います。

その結果…
「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例も多い。」(経営者
の条件P85)とあるように,どんなに努力しても成果があがらない時代へ
と変わってしまったのです。

さて,あなたの仕事は効率に軸足が置かれているでしょうか?
それとも,差別化に軸足が置かれているでしょうか?

一度,じっくり考えた方がいいかも知れませんね。
案外,冷や汗ものだったりしますけど…
自分の場合は(苦笑)

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2013年10月28日

仕事の分析で成果をあげる!

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜けている。仕事の分析は,
必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終商品
を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

実は,コレ
いわゆる常識的な考え方と異なるものです。

フレデリック・テイラーが提唱した科学的管理法は,必要な作業を明確
にすることからスタートしました。

そして,フレデリック・テイラーが提唱した科学的管理法をルーツとす
る業務マニュアル作りも,必要な作業を明確にすることから始まります。

しかし,それは正しくないといっているわけなんですね。
では,なぜ正しくないのか?
それは,肉体労働から知識労働へと変化を遂げたからです。

肉体労働では,上からいわれたことをいかに効率的に仕事をこなすかが
問題となります。

特にモノが市場にあふれていない状況では,モノは常に不足し,いかに
安定供給するかということが主目的となります。

「望ましい最終商品を規定する」必要などないのです。
そもそも,商品自体が圧倒的に不足しているのですから,そんなことを
考えるのは,余計なことです。

しかし,市場が成熟するとモノはあふれています。
安定供給することよりも,いかに差別化するかが問題です。
モノの安定供給は,二義的となります。

このような状況の下では,お客様の要求をいかに満足させるかというこ
とが問題となります。

お客様の要求を満足していないのであれば,必要な作業を明確化するこ
とよりも,廃棄縮小が最優先されなければいけません。

そして,顧客の創造という意味での「望ましい最終商品を規定すること」
が要求されるのです。
これを明確にしないで,いきなり必要な作業を明確化すると…

「最終製品でなく個々の仕事からスタートするならば,無駄な仕事を見
事に設計するという結果になりかねない。最終製品を所与のものとする
ならば,結局は『なぜこれをしているのか』との疑問に答えることもで
きない。『これまでずっとやってきたから』としか答えようがない。」
(マネジメント上P255)ということになるわけです。

肉体労働中心の世界であれば,無駄な仕事を見事に設計するようなこと
はほとんどなかったと思われます。

「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように,
マニュアル化によって,仕事の効率があがることに成功すれば,同じ労
働時間であれば,最大の成果をあげることが出来たからです。

ところが,今は差別化の時代です。
仕事の効率をあげることが,成果をあげることと必ずしもイコールにな
らなくなってしまったわけですね。

コンビニやファーストフード店の業績は,マニュアルの存在も無視出来
ませんが,業績の差の大部分はマニュアルではなく商品構成であったり,
出店戦略です。

しかしながら,われわれの仕事の仕方は,狩猟採集生活から20世紀後
半に至るまで,肉体労働によって成果をあげてきたわけです。

しかも,目の前にある仕事の多くは,生死に関わるものであったがゆえ
に,仕事の必要性に対して疑問をはさむことなく,場当たり的な対応を
する必要があったわけです。

仕事の分析にとって最も重要なステップが抜けてしまうのも,無理もな
い話しなのかも知れませんが,無理もないからこそ,それを打破した者
が成果をあげることが出来るわけですね。

さて,あなたの会社の業務マニュアルは,「望ましい最終商品を規定す
ること」からスタートしているでしょうか?

それとも,これまでずっとやってきたことを文書化しただけですか?
いま一度考え直してみる必要がありそうですね。

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2013年10月21日

直感に頼るマネジメント

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「事業は直感で行うことは出来ない。」
「直感に頼るマネジメントは,企業の大小にかかわらず許されざる贅沢
である。 」
現代の経営上P80

事業は直感で行うことは出来ないといいながら,残念ながら人間は,
生得的に直感的な行動が優先するように進化しました。

考えてみれば,あたり前のことで,どんなに重要な商談や会議があった
としても,火事や大地震があれば無意識のうちに中断して逃げるか隠れ
るかという行動に移すわけです。

直感が働かなければ,われわれの命はいくらあっても足りないわけなん
ですね。

弱肉強食の自然界で生き延びるための知恵としては,極めて有効だった
直感なのですが,今日の知識社会で経済的な成果をあげるためには逆に足枷
となってしまっているというのはなんとも皮肉なことです。

直感での行動は,場当たり的な対応になって,却って問題を長引かせ,
事態をさらに悪化させることに繋がってしまうことが多くなりました。

しかも,「経済的な業績は,差別化の結果である。」(創造する経営者P145)
とあるように,人と同じことをしていては経済的な業績をあげることが
難しくなってしまったのです。

人は生得的に直感に基づく場当たり的な行動をするわけです。
差別化をするためには,誰もがついやってしまう直感に基づく場当たり
的な行動から脱却する必要があるわけですね。

では,場当たり的な対応をするという生身の人間の限界を乗り越えるた
めには,どうしたらいいのでしょうか?

それが,事業の定義です。
「事業の定義が有効であって初めて,企業の中の人間も,『これは関わりが
深いから調べて見なければならない』『これは関わりがないから何もしては
ならない』ということがいえる。」(創造する経営者 P264)ということです。

直感が働いて,場当たり的な解決策に手がかかろうとしたとき,「ちょ
っと待てよ。そういえば,これは事業の定義とは違うのではないか?」
といえるかどうかにかかっているということです。

つまり,人間の潜在意識に訴え続けることによって,生身の人間の限界
を乗り越えるということです。

但し,潜在意識を働かせるには,訓練が必要です。
繰返し繰返し訴えなければ,すぐに忘れてしまいます。

「決定の内容は,それを実行すべき人にわかる言葉で表され,かつ彼ら
の常識に適うものでなければならない。彼らに期待するものを,指示,
トレーニング,報酬に組み込まなければならない。そしてフォローしなけ
ればならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみなけ
ればならない。さもなければ,一年経っても何も変わっていない。」
(非営利組織の経営P145)とあるように,根気のいる作業です。

こうした根気のいる作業も,人間が得意とするものではありません。
人間は切羽詰まった状況に追い込まれない限り,節約モードが働きます。

根気のいる作業は,肉体的な疲労度はもちろん,脳に対する消費カロリ
ーも相当なものです。

人類が誕生して以来,20世紀の後半になるまで人間は餓死と隣合わせだ
ったわけです。

カロリーを消費すれば,当然食糧を必要としますが,それが充分でなか
ったわけですから,困難な作業に常に挑戦し続けるよりも,切羽詰まっ
た状況に追い込まれない限りは,節約モードに任せて怠惰に過ごした方
が,消費カロリーが少なく,常に隣り合わせだった餓死の危険を回避す
ることが出来たわけです。

そういう意味で,火事場の馬鹿力とはよく言ったものですね。
しかし,これもまた経済的な業績という意味では意味を成しません。

多くの人が切羽詰まった状況に追い込まれないと動かないのですが,そ
れにつられて自分も右へならえでは差別化できません。

節約モードが働いても,その誘惑を打ち破り「われわれの事業は何か」
を何度も何度も訴え続け,生身の人間の限界を乗り越えるということです。

「組織の目的は,凡人をして非凡なことを行わせることである」
(マネジメント基本と原則P145)とあるように,凡人をして非凡なことを行わ
せるのも,成果をあげる習慣を訓練によって,潜在意識に訴え,なされ
るべき行動をすることによって達成されるということです。

さて,あなたの普段の行動はどうでしょうか?
常に直感モードでしょうか?
それとも節約モードでしょうか?

これらの誘惑を断ち切ることは,とても難しいことですが,これを打ち
破るのが成果をあげる習慣ということですね。

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