2012年09月24日

誰の責任かを追求する組織は健全か?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「何かが上手くいかなくなると,検察官が登場してくる。『誰の責任か』
と聞く。そうではなく『誰が撤回するか』『誰がいかに立て直すか』と
聞かなければならない。」
非営利組織の経営P146

かつて,検察官が多い職場におりましたので(笑)
いろいろと考えさせてくれますね。
保守的な職場に多く見られる現象といえます。

もともと人間は,お尻に火がつかないと行動しない性質を持っています
が,行動には体力と気力がいるわけですから,お尻に火がつかない状態
でいるのが,一番楽なのです。

つまり,全てが上手くいっている状態が一番良いわけですから,ミスを
極端に恐れることに繋がっていきます。

組織の安全を保つための知恵としては,それで充分ですが,組織の存続
は,成果をあげることによってもたらされます。

狩猟採集生活における成果は,獲物を得ることですので,獲物の意見に
耳を傾け,獲物を満足させる必要はありません。

力ずくで獲得するだけですから,組織の都合が最優先でも良いコトにな
ります。

つまり,ここでは組織の安全と組織の成果がほほイコールの関係担ってい
るということです。

ところが,現代社会では,成果をもたらしてくれる顧客を力づくで獲得
するわけには行きません。もし力づくで獲得したとしたら,詐欺の世界
です。

顧客の都合にあわせて組織を運営する必要が出てきました。
つまり,組織の安全が,必ずしも組織の成果と結びつかない事態が生じて
しまったのが現代社会というわけです。

必然的にリスクを犯しても組織を変革させなければいけません。
そのためには,ミスがあって当然という発想の転換が必要となってきます。

「業績をあげる際には,間違いや,失敗さえも許される。いや,許され
るべきである。だが,業績をあげる際に許されないのは,自己満足と低
い業績基準である。」
マネジメント下P129

組織の安全を保つためには,低い業績基準にならざるを得ません。
その方が,間違えようもないわけでして,組織内で変化が起こる確率も
低くなります。

しかし,組織の安全と組織の成果が必ずしもイコールではない現代社会
では,組織の安全を保つために必要な低い業績基準と減点主義の人事は
害を及ぼしてしまうということなんですね。

しかし,我々の組織の安全と組織の成果が必ずしもイコールではなくな
ってしまったのが,つい最近のことであるがゆえに,我々は本質的に粗
相のない事なかれ主義の組織を好んでしまうというわけなのです。

つまり,「組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらの
ことに優れるにいたっていない。」(非営利組織の経営P216)というこ
とですね。

こういう我々が本質的に好んでしまう事なかれ主義の組織から,成果を
あげるための組織を築いていくための知恵がマネジメントというわけ
です。

さて,あなたの会社の社風はどうなっているでしょうか?
事なかれ主義ですか?
それとも,間違いや,失敗さえも許される社風になっているでしょうか?

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2012年09月21日

リフォームによる固定資産税や贈与税の関係

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リフォームによる固定資産税や贈与税の関係について | 税金のQ&AOKWave
ソース: Google アラート - 贈与税 12/09/16

木造平家瓦葺、延床40坪、築30年の一戸建(妻の単独名義)をリフォームします。 【リフォーム内容】 耐震補強+フルリフォーム(構造変更や増改築無し) 費用1千万円 ...
okwave.jp/qa/q7702484.html

質問の内容を要約しますと、自分たちが住んでいる妻名義の家屋を旦那さんの資金でリフォームしたら、贈与税の問題があるか?
そして、固定資産税がどうなるかということです。

贈与税関係は、親子間の事例ですけど下記のような感じです。
http://www.homepro.co.jp/info/total/house001.htm

夫婦であれば、下記の特例を受けられる可能性があります。
http://www.sumaino-hiroba.com/money/200912_index.html

リフォームした場合の固定資産税については、下記の通りです。
http://reformnavi55.com/koteishisan/

要件を満たせば、減税される可能性があります。
http://www.orico.tv/reform/contents/information/recent/property.html

ざっとみたところで、お分かりの通り、回答する方も結構労力がいるわけです(-_-;)

この手の質問で、難しいのは報酬の請求です。
この質問に答えるために小一時間あける必要があるので、スケジュール調整しなければなりません。

しかも、応対中は、既存のお客様からの電話やメールに対応するわけにはいかないので、既存のお客様をお待たせすることになります。

ご質問された方とこれから長い付き合いになるのであれば、話は別ですが、一見さんですね。

そう考えると、ウン万円請求しないとわりにあわないのですが、お客様の予算は、せいぜい1万円

無料と勘違いされている方も、結構いらっしゃいます(*^^*)
下手に請求するとあの税理士からボラれたという変なウワサをされかねません(--;)

逆にいえば、商売をされている方で税理士顧問契約するメリットは、この辺にあります。
この手の相談に回答するのに、かなりの資料を用意しなければならないということはお分かりになったと思いますが、親密なお客様なら普段のあうんの呼吸でタダで教えちゃいますからね(^^)

変に報酬を値切られたり、そろそろ手を引きたいと思ったときは、別料金というかも知れませんが(^^)

そんなわけで、既存のお客様からの紹介を除き、事業を営む予定がない方の税務相談は、お断りさせていただいておりますが、事情をご理解いただきたいと思います。

お客様にとって納得のいかない報酬を請求して困らせてはいけないという良心から来ているとご理解いただきたいのです。

この手の相談は、税務署に行くか、ご本人の努力で税理士とツーカーな関係を築いてくださいね(*^^*)

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2012年03月28日

競争と規模は何によって決まるのか?

川越の税理士 もしドラ

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「競争は、顧客が何を買うかによって規定される。」
マネジメント上P116

競争は、ライバル企業との戦いです。
しかし、ライバル企業によって競争が規定されるのではないということですね。

これを忘れると不毛の価格競争に巻き込まれます。
顧客を満足させることが見えなくなり、ライバル企業に少しでも優位にたつことに神経が注がれます。
結果として、業界全体がおかしくなるということもよくあることです。

ライバル企業との関係を気にするのであれば、むしろ競争ではなく規模ということですね。
「事業に絶対的な大小はない。事業の規模は市場や競争相手との比較によって規定される。」
創造する経営者 P262

競争相手と同じ条件であれば、努力したものが勝ちです。
ところが、企業間の競争で、競争条件が全く同じということはありえません。
自分にとって、成果がもっともあがる規模にしないと命取りということです。

ところが、「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)時代が長かっただけに、競争といえば場当たり的なライバル企業との戦いであったり、競争条件が同じではないのに規模にあっていない消耗戦を戦う羽目になっているということですね。

さて、あなたにとっての競争と規模はどうなっているでしょうか?
不毛な競争になっていないでしょうか?

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2012年03月26日

組織に呑み込まれその他大勢になってしまうのは、なぜか?

川越の税理士 もしドラ

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「ほとんどの組織において、個人の貢献は組織としての使命に呑み込まれ、消えて見えなくなる。したがって、成果をあげる組織では使命が明確に規程されている。しかも組織としてあげるべき成果も、明確かつ誤解のないように定義されている。そして、可能な限り、測定できる形において成果が定義されている。また組織自らが、明確で客観的に明示された自らの使命に照らして自らの成果を評価し、判定できるようになっている。」
ポスト資本主義社会P75

特に入りたての新入社員にとっては、「個人の貢献は組織としての使命に呑み込まれ、消えて見えなくなる。」部分が大きいですね。
仕事の業務マニュアルを読みこなし、上司に気に入られること。

この二つに神経が集中していたように思います。
しかし、それだけで本当にいいのかを考えないといけないということです。
もし、業務マニュアルを読みこなし、上司に気に入られることに集中してしまうとどうなるでしょうか?

「マネジメントを欠くとき、組織は管理不能となり、計画は実行に移されなくなる。最悪の場合、計画の各部分が、それぞれ勝手なときに、勝手な速度で、勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに気に入られることのほうが、成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント中P14

成果が何なのかというのがわからない訳ですから、判断の基準は、目の前の力関係に依存せざるを得ないということです。
すなわち、上司に気に入られることを考える人は、組織の成果がなんなのかを理解していないことになりますね。

業務マニュアルにしても、「何のために?」ということに結びつかないとまずいということですね。
業務マニュアルが、仕事でミスをしないことだけに重点が置かれると「成果が打率であることを知らないならば、横並びを成果とし、弱みがないことを強みと誤解する。」(マネジメント中P101)という減点主義の人事になってしまうということです。

「リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。」
非営利組織の経営P2

「ミッションとは、組織に働く者全員が自らの貢献を知りうるようにするものでなければならない。」
非営利組織の経営P4

「組織に働く者全員」という部分が特に大事ではないでしょうか?
今日入社したばかりの新入社員でもわかるようなミッションでなければならないということです。

しかし、こうした社員教育が本当に行われているのか疑問が残りますね。
業務マニュアルをポンと渡され、与えられた仕事をそつなくこなすことが求められていることが多いような気がします。
それが、積もりに積もると…

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」(現代の経営下P138)というお荷物社員を大きく抱えてしまうことになってしまいます。

さて、あなたは入社当日に会社から何を求められたでしょうか?
「そのとおり、私はこの使命のために働いているのだ」と思えるような使命を伝えられたでしょうか?

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2012年02月29日

恐怖による生産性の向上

川越の税理士 もしドラ

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「知識労働では、恐怖による生産性の向上はありえない。自ら動機をもち、自ら方向を決めるのでなければ、生産的に働くことはできない。自ら何かを生み出せなければならない。」
マネジメント上P244

恐怖による生産性の向上などありえないというのは、すんなり来ると思うのですが、少なくとも20年ちょっと前までは、働くことに恐怖があったと思います。

明治時代の女工哀史
過酷な労働条件のもと、多くの女工が結核に罹り、10年以上働くことなく若い命を落としました。
いまなら、そんな過酷な労働条件で自分の娘を働かせる親はいません。

しかし、女工に応募してくる女性は一定数いました。
もし、女工にならなかったら、餓死する可能性がありました。
そういう食糧事情でした。

そして、勤勉に働かないと解雇されるという恐怖もありました。
そもそも産業らしい産業がほどんどなかったわけです。
解雇されたら路頭に迷うしかありません。

会社を辞めることは、人生の敗北を意味しました。
そういう価値観は、少なくとも最近まであったと思います。

終身雇用が大前提だったという時代背景もありますが、転職はある意味タブー視されていました。
社会人としてのスタートは銀行員でしたが、退職を決意したとき、タブー視するような言われ方をしました。

そういう意味では、1980年代後半まで、会社を辞めることは恐怖心を抱く要因でした。
多少理不尽なことや、上司からのパワハラがあったとしても、会社を辞めたらマズいという恐怖心が忠誠心の源泉だったといえると思います。

しかし、餓死はありえないことになりました。
また、会社を辞めても贅沢をいわなければ求人はありますね。
少なくとも路頭に迷うこともなくなり、転職がタブー視されることもありません。

働く人の動機が、食べるためだけでは満足できなくなったということです。
では、何のために働くか?
これを真剣に考えていかないと人は働く意欲を失ってしまうということですね。

もしかしたら、これが社会的な問題となっているともいえます。
では、何のために働くか?
マズローの欲求5段階説でいうところの、認知欲求、自己実現欲求のために働くことを考えないといけないということです。

「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23

そこには、飢えの恐怖も経済的な困窮に対する恐怖も社会からの落伍者になるという恐怖もありません。
恐怖が動機ではなく、自分の主体性が働く動機になるということですね。

自己実現が目的だからこそ、「自ら動機をもち、自ら方向を決めるのでなければ、生産的に働くことはできない。」ということです。
しかし、このように働くことは、人間の歴史からみると極めて日が浅いということになりますね。

未だに昔ながらの価値観で働こうとしてやる気が全く出ない人やあるいは、昔ながらの価値観を要求して問題を起こす職場が後を絶たないのかも知れません。

「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

まさに、最近の発明発見であるために、優れるにいたっていないということです。
さて、あなたの働く動機は何でしょうか?
じっくりと考えてみたことがあるでしょうか?

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2012年02月27日

マニュアル仕事と知識労働

川越の税理士 もしドラ

「もしドラッカーが中小企業の顧問税理士になったら?」

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「まとまりのある仕事を与えられず、要素動作だけを教えられるとき、学んだことを捨てる能力は増大するどころか減少する。そのとき働く人たちは、知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得する。さらにまた、計画するどころか知る必要もなく単に実行しさえすればよいとするならば、あらゆる変化は働く人たちにとって理解不能なものと感じられ、心理的な安定に対する脅威を意味する。」
現代の経営下P135

これを読めば、まちがった仕事の仕方のことを書いてあるということがわかると思います。
しかし、これに似たようなことをやらされたり、やっていたことがあるかと質問したら、イエスという答えが返ってくると思います。

仕事は、習うより慣れろという世界です。
理屈よりも、マニュアルに書いてあるとおりに仕事をこなせば良いということです。

しかも、機械化が遅れていた分野では、人間が機械のように働いてもらう必要がありました。
そのような仕事では、「知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得」することがとても重要でした。

「あらゆる変化は働く人たちにとって理解不能なものと感じられ、心理的な安定に対する脅威を意味する。」という要素も大事でした。
田植え仕事が機械化されたのは、20世紀の後半です。

日本人がいつ稲作を開始したのか、論争があるようですが、弥生時代から始まったと仮定すると20世紀の後半まで、田植え仕事に大きな変化がなかったことになります。
仕事のやり方を変えることが理解不能なものと感じられても、実害は全くなかったといっていいでしょう。

ところが、多くの仕事が機械に置き換えられ、知識産業の時代となりました。
しかし、「知識は急速に陳腐化する。」(ネクスト・ソサエティP24)ということです。

陳腐化にあわせて、仕事のやり方を絶えず変えていかなくてはいけない時代となったということです。
このような時代に、変化が理解不能なものと感じられ、脅威と感じるような仕事の仕方だと…

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」(現代の経営下P138)ということになってしまいます。
実際に、いわゆる情報弱者が社会問題となりつつありますね。

では、あるべき仕事の仕方はどうなるのでしょうか?
「これからはますます多くの人たち、とくに知識労働者のほとんどが、自らをマネジメントしなければならなくなる。」(明日を支配するものP192)ということです。

いわれたことをやるのではなく、自らをマネジメントしなけれならなくなったとき、状況が求めているものを感知する必要に迫られます。
そして、自分の役割を意識し、なすべきことをなす(貢献する)ためにどうすればいいかを考えるということですね。

これまでの仕事のやり方と正反対のものが求められるということです。
しかし、残念なことにまだ過渡期なのでしょうか?

われわれの意識も仕事の仕方も、昔ながらのやり方を引きずっているように思います。
始末が悪いのは、上司が昔ながらのやり方を強制(パワハラ)しかねないということですね。

さて、あなたの仕事は知識労働者の仕事が求められているでしょうか?
それとも、単なるマニュアル仕事ですか?

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2012年02月01日

100社中の75社が失敗する原因

川越の税理士 もしドラ

「もしドラッカーが中小企業の顧問税理士になったら?」

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「共通の基盤をみつけるという方法は、長老が部族としての一体性を保持していくために使っていたものである。
争いの種をなくすことはできない。しかし、意味のないものにすることは無理としても、二義的なものにすることはできる。」
非営利組織の経営P143

「長老が部族としての一体性を保持していくため」とあるように、共通の基盤は、都市国家が成立する前の原始的な時代から必要とされたことがうかがえます。
したがって、組織として事業の定義をもたないということは、太古の昔から人類が培ってきた掟に反するということです。

「事業についての有効な定義をもてないことは危険信号である。市場や顧客と無関係に事業を行っていることになる。さらには共通の知識や労力の相乗効果を実現する真の多角化ではなく、知識労力とは関係のない分散
を行っていることになる。」
創造する経営者P264

人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が増えていきます。
しかも、共通の基盤を伝えることが人が多くなればなるほど、伝達するのが難しくなってきます。
共通の基盤を組織の下部に到達させるためには、中継器を必要とするからです。

「今日の組織構造は、マネジメントの階層を基本に組み立てている。それらの階層は、ほとんどが情報の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたびに内容が半減する。」
ネクスト・ソサエティP129

中継器の性能は、どうやら技術革新とは無縁のようですね。
したがって、組織を上手くまとめるには、共通の基盤が必要であり、しかも共通の基盤が不変であることが望ましいということです。

これが、いわゆる大企業病の原因のひとつであり、われわれ自身も共通の基盤が一定であることを望んでいるところがあります。
中継器の出来が悪く、足並みが揃わないことによる弊害を肌で感じとっているのでしょう。

これが、われわれの本能によるものなのか、あるいは社会生活を通して学習した知恵なのか、あるいはその両方なのかはわかりませんが…

組織の目的が外部との競争ではなく、構成員の繁栄が主目的であれば共通の基盤は普遍であるべきでしょう。
ところが、現代社会の組織は、構成員の繁栄ではなく外部との競争や顧客の満足によって存続が決まってしまいます。

そこに難しさがあるというわけですね。
不変であることが望ましい共通の基盤と創造的破壊であるイノベーションとのバランスをとっていかなくてはいけないということです。

そこにリーダーの役割があるということですが…
「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」
現代の経営上P119

組織がおかしくなる原因は、共通の基盤がないこととイノベーションとのバランスがとれていないこと。
この2つが最大要因かもしれません。

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が、マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。」(創造する経営者P155)ことからして、自明といえますね。

さて、あなたは、100社中の75社でしょうか?
それとも、100社中の25社に入れそうですか?

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2012年01月30日

より多くを生産するための唯一の方法

川越の税理士 もしドラ

「もしドラッカーが中小企業の顧問税理士になったら?」

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「知識労働者の生産性とは、なすべきことをなす能力のことである。成果をあげることである。」
経営者の条件P22

では、これまでより多くを生産するための唯一の方法とされたものは、何だったでしょうか?
正解は…

「より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)ということです。
知識労働者の生産性がいわれるようになったのは、最近のことです。

それゆえ、こんなに一生懸命やったのに成果があがらないとか、一生懸命やったのだから仕方ないとあきらめる人が意外と多いということですね。

しかし、「より長く働かせるか、より懸命に働かせるか」で成果が違ったのは、圧倒的な供給不足で、競争相手との力関係が僅少である場合に限り有効だということです。

昔は、同じ地域で同じようなタイミングで種をまきました。
食糧事情も餓死者が出るかでないかというぎりぎりのところで勝負していました。
競争相手と似通った競争条件のもとでは、より長く働くか、より懸命に働くかで成果の差が出ました。

ところが、今では大量生産によりモノがあふれている時代です。
その結果として、「製造の力では、製品を差別化しきれない。」(ネクスト・ソサエティP100)という時代になりました。

では、どうやって差別化をするかというと…
「そのニーズに応えることが違いを生みます。こうして差別化を行うわけです。そういうことでもしなければ、顧客の側に選択のしようがないからです。」
非営利組織の経営P87

ニーズに応えることで差別化をするということは、より長く働くか、より懸命に働いたとしても、ニーズに応えてなければ差別化できことを意味します。
また、機械が差別化をやってくれるわけでもありません。
差別化を行なうのは、あくまでも知識ということですね。

より長く働くか、より懸命に働くまえに、その仕事は本当になされるべき仕事なのか、ニーズに応えているかを考える方が先だということです。
さもないと、無駄な仕事を見事に設計してしまうとか…

「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」(経営者の条件P85)という残念な結果に終わってしまうということです。

「成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。」(マネジメント基本と原則P200)という警告も真摯に受け止めなくではいけませんね。
こんなに一生懸命やったのに成果があがらないとか、一生懸命やったのだから仕方ないとあきらめる口実になってしまうからです。

しかし、より多くを生産するための唯一の方法とされたものが、「より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」時代が長かっただけに、未だにこの呪縛から抜けさせないというわけです。

「知識労働の生産性の向上のために最初に行うことは、行うべき仕事の内容をあきらかにし、その仕事に集中し、その他のことは少なくとも可能なかぎりなくしてしまうことである。」
明日を支配するものP172

いままでの仕事は、内容を明らかにする必要がありませんでした。
そもそも食糧事情も先進国において大幅に改善したのは、20世紀半ばを過ぎてからのことです。
あらゆるモノが不足していました。

不足しているものを生産するだけで良かったわけです。
する必要のない仕事は何かを考える時間よりも、とくかく手足を動かす時間の方が貴重だったのです。
ところが、今では、生産に時間を費やしても在庫の山です。

顧客のニーズに応えるにはどうすればいいかに多くの時間を割かなくてはいけません。
ところが、知識労働の時代に突入したのが最近のことであるがゆえに、人はまだこれらのことに優れるにいたっていないということです。

さて、あなたの最近の仕事ぶりはどうでしょうか?
こんなに一生懸命やったのに成果があがらないとか、一生懸命やったのだから仕方ないとあきらめたことはありませんか?
結構耳が痛かったりしますけどね(苦笑)

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2012年01月23日

月刊税理2月号に出稿しました!

120122_2141~01

日税連監修の月刊税理2月号に執筆させていただきました。
お題目は、「倒産防止共済の節税効果と資金繰り対策への活用」です。
これは、どちらかというと税理士よりは、中小企業の社長さんに読んでいただきたい記事ですね。

ところで、この記事
年末調整の繁忙期に非常にタイトなスケジュールでまとめたものです。

これくらいの文章を書ける税理士は、他にいくらでもいると思います。
ですが、あのタイミング、あのスケジュールで引き受ける人は、そういないでしょう(微笑)

というわけで、税務関連の雑誌を出している出版社さん!
使える便利屋として、またお声をかけてくださいね!

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2012年01月16日

「成長のプロセスを維持していくための三つの手法

川越の税理士 もしドラ

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「成長のプロセスを維持していくための強力な手法を三つあげるならば、○○○こと、○○こと、○○に出ることである。」
非営利組織の経営P218

さて、成長のプロセスを維持していくための三つの手法
空欄を埋めることが出来るでしょうか?

これは、かなり難しいと思います。
しかし、最後の「○○に出ること」は比較的簡単かも知れません。
出ることといっているわけですから、「現場に出ること」というのが答えです。

補足として…
「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

外へ出かけることの重要さを訴えていますね。
では、残りの2つはどうでしょうか?

「○○○こと」
三文字です。

「貢献の能力の向上には具体的な方策がある。例えば、教えることが最高の方法の一つである。」
非営利組織の経営P239

人は、教えるときに最も学ぶということです。
ということは、答えは、「教えること」となります。

さて、「○○こと」
これが、一番難しいと思います。
ヒントになるのが…

「今日、中年の危機がよく話題になる。四五歳ともなれば、全盛期に達したことを知る。同じ種類のことを二〇年も続けていれば、仕事はお手のものである。学ぶべきことは残っていない。仕事に心躍ることはほとんどない。」
明日を支配するものP225

四五歳となったいま、自分にとって強烈に訴えかけてくることばです。
では、その処方箋は?
「別の組織で働く。そこから新たな道が開かれる。」(非営利組織の経営P219)ということです。

答えは、「移ること」です。
とはいえ、必ずしも転職することを意味することではありません。

ドラッカー学会のように?
異業種の人が集まる会に積極的に顔を出すというのも処方箋となります。
「歩む道を変え、違う世界を見、新しい目的地に向かうとき、自己刷新がもたらされる。」(非営利組織の経営P239)ということです。

では、おさらいです。
「成長のプロセスを維持していくための強力な手法を三つあげるならば、○○○こと、○○こと、○○○に出ることである。」

答えは、「教えること、移ること、現場に出ること」です。
あなたは、一発で答えられるでしょうか?

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