2013年09月02日

望ましい最終商品を考える

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜けている。仕事の分析は,
必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終商品
を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

一般的に,業務のマニュアル化にとって最も重要なステップは,必要な
作業を明確にすることから始めることです。

テイラー(http://ow.ly/lQRSj)が提唱したといわれる科学的管理法も
仕事を所与のものとし,効率的なものにするにはどうしたら良いかから
スタートしました。

そもそも,その仕事がする必要のない仕事なのかどうかを検討すること
は,あまりなかったのです。

もともと,人間というより生物の脳みそは,目の前の危険を回避し,生
き延びるために適応していきました。

銃も自動車もない太古の昔では,目の前に提示された課題を前にして,
その課題がする必要のない仕事なのか否かをじっくり考えていたら,天
敵に襲われてしまうような状況だったわけです。

さすがに,現代はそういう時代ではありませんが,昔からの習性をそう
簡単に放棄することは出来ません。

とにかく,目の前の仕事を前にして,まずどうしたら効率よく出来るか
を考えるのは当然のことです。

しかし,その仕事が本来,自ら手がける仕事ではなく,アウトソーシン
グすべき仕事であったのであれば,目の前の仕事を自らの手で効率化す
るための努力は,無駄な努力で終わってしまいます。

これが,仕事を所与のものとして考えてしまう怖さです。
人間の思考が,まず仕事ありきでスタートする習性があるがゆえに陥る
ワナなんですね。

はじめからマニュアル化ありきではなく,望ましい最終商品は何かを規
定することからスタートしないと「無駄な仕事を見事に設計するという
結果になりかねない。」(マネジメント上P255)ということです。

望ましい最終商品はなにかという問いは,お客様の満足とは何かを問う
ことであり,われわれの事業は何か,何になるか,何であるべきかを問
うことからスタートするということから始まります。

しかし,それはマニュアル化のように初めから答えが与えられ,いろい
ろなツールが利用できるような代物ではないだけに,無視されるか,な
おざりにされるかのどちらかになってしまいがちです。

さて,あなたの業務の効率化は,マニュアル化からスタートしているで
しょうか?
それとも,望ましい最終商品を規定することからスタートしていますか?

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2013年08月19日

叱責だけで終わる職場

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「フィードバック情報は,働く者自身がそれによって自らの仕事ぶりを
評価し,方向づけすることに資するものである必要がある。理想は,わ
ざわざほめたり叱ったりする必要をなくすことである。すでにフィード
バック情報によって,本人が知っているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナーも多いですね。
人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショベルカーもなかった時
代は,多くの人間が奴隷としてその役割を果たす必要があったわけです。

「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように,
より長く働かせるか,懸命に働かせるために最も効果があるのは強制で
すね。

どちらかというと,叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として働
かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持つのも,もしかしたら
奴隷のように働かせようとする習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なので,ほめ方をどうすれ
ばいいかに悩むわけですから,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめたり叱ったりする必要
のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来ているほめ方,叱り方
を超越した人間の働き方ほめたり叱ったりする必要のない知識社会に
おいて成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報です。
フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方のテクニックを磨くだ
けだとどうなるでしょうか?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの原因をつくった従業
員を叱責するだけで終わってしまいます。

そして,以後気をつけますということになるのですが,これでは,再発
するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレームが来たという認識
が意外と低く,たまたまガラの悪い客に絡まれたという認識でしかない
ことが多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそういう人が商品を買
ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞り込むべきなのか?
あるいは,そういう人でも満足するように新しいサービス体制を構築す
べきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱ったりする以上に考える
ことが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっては,われわれの仕事は,
常に後手後手の対応になることですね。
そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場になります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッションを変更を要求するフィ
ードバック情報であるという認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅
に減らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」という理想に近づくと
いうことですね。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にどれだけのエネルギー
を注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来事にフィードバック情
報が隠されていないでしょうか?

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2013年08月05日

危険回避の本能

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「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必
要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかな
る成果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよりはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返せばいかに集中が難し
いかということのあらわれともいえます。

もとを正せば,あらゆることを少しづつ手がけることは生存率を高めた
可能性があるからです。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に駆け寄って,水を汲む。
一見,これは正しいように思えますが,そんなことをしたら確実に死んで
しまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも知れません。
そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水を汲むことに集中する
ことは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,周囲や水面を見渡し
て危険がないことを確認してから,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出来ません。
一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ手がけることは,危険
回避として,本能的なものかも知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだったら,BSEの問題が起
きただけで,人類存亡の危機が訪れたことでしょう。

BSEは大きな問題ですが,一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能
性があるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本能が働くのかも知れ
ませんが,なんとなく気持ちが落ち着きますね。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃棄または縮小すると
いうのは,なんとなく不安を感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したものだけが成果をあげる時代
となった以上は,勇気を振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵で仕事をしているの
か,それとも,不安を感じるけれども成果をあげる活動に集中している
のか考えてみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち止まって考えると,あ
らゆることを少しづつ手がけている仕事が意外と多いことに気づかさ
れます。

さて,あなたの仕事はどうでしょうか?

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2012年09月19日

質問だけでは判りません?

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*所得税* - 質問・相談ならMSN相談箱
ソース: Google アラート - 所得税 12/09/13

年収170万の場合、所得税はいくらですか ... 質問だけでは判りません、所得税は、給与 所得、一時所得、利子所得、配当所得、その他の所得など色々な項目がありますし、 身障者なら免除額もあるし、家を購入してローンがある場合、または介護等がある場合 ...
questionbox.jp.msn.com/qa7696033.html

年収170万円の場合に、税金がどうなるかという質問とそのベストアンサーの抜粋です。

確かに、年収170万円といっても、何か商売をされて170万円なのか?

あるいは、パートで170万円もらったかわかりませんので、模範解答にある「質問だけでは判りません」というのは正解です。

しかし、お客様は、「こんな質問をしたら恥ずかしいのではないか?」

あるいは、「こんなことも知らないのかと思われるんじゃないか?」という恥ずかしい思いを抱きながら、やっとの思いで質問されているんですね。

それをいきなり「 質問だけでは判りません」は、相手を傷つけるんじゃないかと思うんであります(-_-;)

そして、専門用語は避けるべきですね。

「所得税は、給与 所得、一時所得、利子所得、配当所得、その他の所得など色々な項目があります 」といわれても、「???」です。

「 質問だけでは判りません」で面食らった挙げ句、今度は、専門用語のマシンガントークですから、たまったもんじゃありません(^-^)

このような場合は、パートの方だという前提で、話を進めるでしょうね。
もし、商売をされてる方でしたら、途中で、「実は、商売やってるんですけど」と相手の方から言ってきますからね。

こういう「あうんの呼吸」による丁寧で、わかりやすい回答を心がけたいと、あらためて感じさせる次第でした(^_^)v

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2011年12月07日

競争力は何に依存しているか?

川越の税理士 もしドラ

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「ネクスト・ソサエティにおいては、まさにトップマネジメントが組織そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。」
ネクスト・ソサエティP58

これが意味するものに関連するものとして…
「今日の組織構造は、あと二十五年はもたない。法律的あるいは財務的にはもつかもしれないが、構造的あるいは経済的にはもたない。」
ネクスト・ソサエティP129

「流通力をもつナレッジ・カンパニーにならなければならない。製造の力では、製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサエティP100

これが、意味することは装置産業の時代が終わったということですね。
完全に知識産業(ナレッジ・カンパニー)の時代になったということです。
これが意味するところは…

「いかなる事業といえども資産に頼りつづけるわけにはいかない。いいとこ取りは、資産への依存である。創業者利益こそ常に潜在的な競争相手に対する招待状である。」
イノベーションと企業家精神P273-274

資産とは、例えば全国に展開する営業拠点です。
アマゾンの台頭により、店舗型の書店は脅威にさらされています。

金融機関の営業拠点も、ネット証券の台頭により絶対的な競争力の源泉とはいえなくなっています。
さらに、航空機リースが常識化したことにより、機材をもたざる航空会社
LCCが価格破壊をしていますね。

個人的には、最近
学生の就職人気ランキングナンバー1の旅行会社に非常に不愉快な思いをさせられました(微笑)
旅行会社もエクスペディアの台頭により、窓口混雑でイライラさせられたり、大企業特有の官僚的なサービスや体質に不愉快な思いをさせられることもありません。

つまり、競争力の源泉となってきたものがすべて足かせとなってくる時代になってきたということです。
こうして考えてみると自分がおじいさんになるころには、業界の勢力図も大きく変わっているでしょうね。

業績がよくても、その原動力が知識ではなく過去のブランド力や営業拠点網に起因するものであれば、どんなに大きな利益をあげていたとしても、その会社は実は危ない会社だということです。
業績がよくても、常に廃棄縮小を当たり前という会社でないと生き残れないということです。

さて、あなたの競争力の源泉は、資産でしょうか?
それとも、知識でしょうか?
これを意識するかしないかで、成果は大きく違ってくるということですね。

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2011年11月21日

知識労働で重要な三つのステップ!

川越の税理士 もしドラ

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「○○、○○、○○というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」
マネジメント上P233

知識労働で重要な三つのステップです。
空欄がスグに埋まるでしょうか?

一番目のステップは、分析です。
しかし、知識労働の分析は、仕事を観察し必要な要素に分解するというマニュアル化とは少し違います。

「仕事の分析は、必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終製品を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

自分のやろうとしている仕事を分析し、可能な限りマニュアル化して作業効率をあげる前にやることがあるということです。
そもそも、その仕事は本当にやるべき仕事なのかという問いを発しなければならないということです。
これを問わないと…

「最終製品でなく個々の仕事からスタートするならば、無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない。」(マネジメント上P255)ということです。
仕事の分析、あるいはマニュアル化による業務効率化が陥りやすいワナの一つですね。

では、仕事の分析が終わったら、次にやるべきことはなんでしょうか?
仕事の統合です。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」という記述からして、知識労働の成果は、他の知識労働者と常に依存関係にあるということです。

例えば、車を作るにしても、デザインとエンジンを設計する仕事は、知識労働です。
しかし、デザイナーとエンジンの設計者は同一の人物ではありません。
両者は協力関係にありますが、両者の仕事は別種類の仕事です。

これを統一のコンセプトや開発計画の中にまとめるプロセスが必要となります。
これが、すなわち統合というステップです。
ガントチャートなどのツールが使われることがありますね。

仕事の統合がないと顧客の声を無視したデザイン偏重の製品や技術偏重の製品ができあがることにもつながっていきます。
仕事の分析と統合は終わったら、次に来るのはなんでしょうか?

仕事というものは、予期せぬことの連続ですよね。
思ったようにいかないのです。

カーデザイナーがデザインした曲線がうまく表現できないとか、材質的な強度が確保できないといったことが起こります。
これを放置するわけには行きませんよね?

すなわち、こうした問題をフィードバックする仕組み
つまり管理というステップが必要となるわけです。

分析、統合、管理
これが知識労働で重要な三つのステップです。

ところが、知識型産業の時代が、人類の歴史からすると最近のことであるために…
「知識労働の生産性だけが意味をもつ。ところが、それがまことにお粗末な状況にある。」(ネクスト・ソサエティP146)ということです。

わたしを含めてですが(苦笑)
ほとんどの人が、知識労働で重要な三つのステップを意識して仕事をしていませんね。

間違った仕事の分析で、本来アウトソーシングすべき仕事をIT化して業務の効率を図ってみたものの投資効果に見合わない事態になってしまうとか…

仕事の統合をしなかったために、顧客の声を無視した製品が出来上がってしまったり…
仕事の管理をしなかったために、欠陥製品が出来上がってしまうという事態になるということです。

「分析、統合、管理というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」
冒頭の空欄部分が一発で埋められるようにしたいものですね。

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2011年05月19日

あなたの会社のリスクに対する備えは大丈夫でしょうか?

川越税理士マネジメント

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「経済活動の本質とは、リスクを冒すことである。リスクを皆無にすることは不毛である。最小にすることも疑問である。得るべき成果と比較して冒すべきリスクというものが必ずある。戦略計画に成功するということは、より大きなリスクを負担できるようにすることである。より大きなリスクを負担できるようにすることこそ、企業家としての成果を向上させる唯一の方法である。」
マネジメント基本と原則P39

リスクを皆無にすることは不毛というのは、よくわかると思います。
しかし、リスクを最小にすることに関しては、強い関心があるのではないでしょうか?
しかし、リスクを最小にすることに関しては、やや懐疑的な見方をしていますね。

どうしてでしょうか?
おそらく答えは、この辺に…
「あってはならないものは、自己満足と低い業績基準である。」
マネジメント中P100

自己満足と低い業績基準には、リスクがありません。
リスクのないものは、事なかれ主義を招いてしまうことでしょうね。
企業衰退の元凶ともいえます。

「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によってではなく、自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

そして、リスクを負担する能力に関する言及についてもおさらいしてみましょう。
「これまで利益とされてきたものは、実は、明日のためのコストにすぎない。」
「したがって最大の問題は、リスクに見合うものだけのものがあるかどうかである。」
「われわれは利益を正しいリスクにかけなければならない。」
断絶の時代P150

リスクと利益には相関関係があるということです。
ところが、利益は還元するものという考え方がまずありきのような気がします。
お客様に還元するということであれば、まだいいのですが…

リスクやお客様との関係を無視して、従業員や社長に還元することを最優先にしてしまう考え方には、利潤動機というものが見え隠れするような気がします。

「利潤動機なるものは、的はずれであるだけでなく害を与える。このコンセプトゆえに、利益の本質に対する誤解と利益に対する根強い敵意が生じている。この誤解と敵意こそ、現代社会における危険な病原菌である。」
マネジメント上P72

まさに、利益の本質に対する誤解が、利益を正しいリスクにかけることを怠り、お客様ではなく社員や自己の利益のために還元することを優先してしまうことになりますね。

そして、利益に対する根強い敵意が行き過ぎた節税に向かうのでしょうか?
しかし、節税のほとんどは、会社の体力を奪ってしまうんですね。
あなたの会社のリスクに対する備えは大丈夫でしょうか?

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2011年04月27日

繰り返しによって、やがて容易になり、報われる!

川越税理士マネジメント

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「知っている仕事は易しい。そのため、自らの知識や能力には、特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する。逆に、自らにとっては難しいもの、不得手なものが、大きく見える。」
創造する経営者P115

これが、大失敗の元凶かも知れません。
なにか行き詰まると「自らにとっては難しいもの、不得手なものが、大きく見える」がゆえに、妙なチャレンジ精神が湧いてきて、分不相応な事業に進出してしまうように思います。

しかし…
「あらゆる企業が、客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

最悪の場合、命取りになりかねない事態を招きますね。
では、そもそも「自らの知識や能力には、特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する」のはなぜでしょう?

「知識の分析には訓練を必要とする。」(創造する経営者P153)
つまり…

「自社に特有の知識を明らかにする試みは、繰り返しによって、やがて容易になり、報われるものとなる。」
創造する経営者P154

自社に特有の知識がパッと思い浮かばない人は、訓練が足りないということですね。
(わたしを含めてですけど・汗)
訓練をロクにやらないで、不可能を可能にしてくれる奇跡に頼ってしまうということです。

「通常、不適切な規模の組織におけるマネジメントの反応は、非退化した分野、活動、昨日を支えるべく、売上を増やそうとすることである。」
「それは、一か八かの戦略である。そのような戦略は最後の手段でなければならない。」
マネジメント - 基本と原則P241

では、知識を明らかにする試みは、どうすればいいのか?
手始めにこの3つの問いから始めてみるのはいかがでしょう?
「われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか」(マネジメント上P121)

そしてその問いの答えを顧客から得るということですね。
「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

さて、あなたの事業における特有の知識は何でしょうか?
そして、特有の知識を知るための訓練をしているでしょうか?

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2011年04月14日

創造性やひらめきに期待するな!

川越税理士マネジメント

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「外の世界のニーズと機会に自らの能力と強みをマッチさせるとき成果が得られる。」
非営利組織の経営P238

これを本当に実践するのは、難しいと思います。
われわれは、普通思い込みから出発するからです。

こうすれば、儲かるに違いないという思いから、自らの能力と強みをマッチさせてしまいますね。
なんか儲かることはないか?
なんか新しいことをはじめよう!

こうした掛け声で、何かを始めることが多いと思います。
つまり、新商品や新サービスを構想することからスタートします。
創造性やひらめきに期待してしまうんですね。

「正解は頭のよさやひらめきによって得られるものではないということである。正解が得られるのは、正しい問いによってである。その正しい問いを得るのは、企業とは何か、われわれの事業は何かを知るための営々たる努力によってのみである。」
マネジメント上P.69

こうしたアプローチは失敗する確率が高いということですね。
しかも、新商品や新サービスは、ビジョンを実現するための道具にすぎないことを忘れてしまうんですね。

「欠落しているのは、製品を超えて構想することである。製品やプロセスは、ビジョンを実現するための道具にすぎない」
創造する経営者P251

そして、「われわれの事業は何かを知るための営々たる努力」は、外の世界をみることから始まります。
「ミッションの見直しにあたっては、外の世界からスタートすることが決定的に重要である。機会つまるニーズを知るには外を見なければならない。」
非営利組織の経営P51

しかも、外の世界をみる人は、従業員ではなくトップマネジメントです。
「地位が高くなれば外部の世界への貢献が大きな比重を持つようになることを示している。しかも外の世界で自由に動き回れるのは、地位の高い者しかいない。」
経営者の条件P88

ところが、地位が高くなると椅子の背もたれの位置が頭より高くなり、社内にいる方が楽になってしまうんですね。
「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかない。ところが人は容易に内部に没入し、外部の現実から遊離する。」
非営利組織の経営P134

社内にいる人間の創造性やひらめきに期待するのも、容易に内部に没入する兆候といっていいかも知れません。
「創造性とはイノベーションを行わない者が使う言葉である。」
実践する経営者P108

さて、あなたはひらめきがないと嘆いていないでしょうか?
ウチの会社には、創造性に富んだ社員がいないと嘆いていないでしょうか?

必要とされるのは、トップマネジメントの行動ですね。
「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

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2011年01月06日

ゴミのような数字を拾うな!

川越税理士マネジメント

「最大の成果は集中することによってのみ手にできる。だだそこにはリスクがある。間違ったことに集中したままでいるリスクがある。あるいは大事なことを忘れるリスクがある。想像力の発揮に必要な遊びの部分を失うリスクがある。」
非営利組織の経営P28

「業績の鍵は集中である」
創造する経営者P14

このことからして、何か集中するものを絞り込み軸がぶれない経営をしていると妙な安心感が出てきます。
しかしながら…
「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。」(マネジメント上P111)ことから、間違ったことに集中してしまう危険があるということですね。

この危険を防止するために、どうすればいいか?
「われわれの事業は何か」(マネジメント上P95)
「われわれの事業は何になるか」(マネジメント上P112)
「われわれの事業は何であるべきか」(マネジメント上P118)

これらのときを成功しているときに問うことだということです。
「われわれの事業は何か」を真剣に問うべきは、むしろ成功しているときである。」
マネジメント上P111

こうして考えると利益が予想より出たときに、節税を考えるヒマはあまりないということです。
もちろん節税によって、数百万違うことがあります。
しかし、中小零細企業にとって、そのような節税効果が生じるのは、レアケースです。

節税といったところで、せいぜい数十万円
数千円レベルの話がザラです。
そんなゴミのような数字を拾うよりは、ドラッカーの質問に答えることが大事だということですね。

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