2012年09月18日

問題行動のある人との接し方

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるの
であれば,お聞きになられること自体が間違いであるといわなければな
りません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185

これに似た言及が,真摯さは学ぶことができないということになるでし
ょうか?

「学ぶことのできない資質,後天的に獲得できない資質,初めから身に
つけておかなければならない資質が一つだけある。才能ではない。真摯
さである。」
マネジメント中P30

我々は,法のもとでは平等ですが,足の速い人と遅い人がいるように能
力は残念ながら平等ではありません。

そして,「リーダーと普通の人たちとの差は一定であるという法則があ
ります。」(非営利組織の経営P188)とあるように,リーダー的な人
間とそうでない人間がいるということです。

自然界の中で,人間はライオンのように俊敏でもなく,体格も遥かに劣
ります。

結束力を強めて対抗する必要がありましたが,全てがリーダー的な人間
だとすると無用の対立が生じてしまいます。
リーダー的ではない普通の人たちもいた方が結束力は高まるでしょう。

極論すると,人類は自然淘汰から生き残るためにリーダー的な人間と普
通の人たちが適度なバランスで配分されるように進化した可能性がある
といえます。

あいつはヤル気がないという批判をするのは簡単ですが,もう少し相手
の気持ちになって考える必要があるということですね。

人の動かし方は,リーダー的な人を先に動かせて,フォロワーを増やし
ていく必要があるということです。

「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜな
ら,一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188

しかし,それでもヤル気が出てこない困った人も少なからずいます。
では,まったくやる気のない人はどうすればいいのでしょうか?

まったくやる気のない人でも仕事ができるように工夫すればよいので
しょうか?

「仕事について高い基準を要求することほど,仕事の改善に挑戦させる
うえで効果的なものはなく,仕事と自己実現の誇りをもたらすものはな
い。逆に,最低の水準に焦点を合わせることほど,人の動機づけを破壊
するものはない。」
現代の経営下P162

まったくやる気のない人でも出来るような仕事は,全体の士気に悪影響
を及ぼすということですね。
では,まったくやる気のない人の処遇はどうしたらいいのでしょうか?

「挑戦する者には機会を与えることが原則である。挑戦しない者は放っ
ておいてよい。」
非営利組織の経営P168

意外と諦めも肝心ということでしょうか?
諦めが出来ないばっかりにいつまでも全員を動かすことに固執するのは
むしろ害だということですね。

全員を動かすことに固執すると,「最低の水準に焦点」を合わせるしか
ないからです。
これでは,リーダー的な人も去ってしまいます。

いってみれば,諦めもリーダーの条件です。
「リーダーには客観性,一種の分離感が必要である。」(非営利組織
の経営P23)ということです。

しかしながら,人の動かし方や部下との付き合い方の指南には,全員を
動かすことに固執するあまり,どちらかというと問題のある人にどう接す
れば良いかに焦点を合わせるものが多いような気がします。

しかし,気にしなければならないのは,問題のある人に対する接し方よ
りも,キーマンとなる人の動かし方ということになりますね。

さて,あなたの人の動かし方で気になることは何でしょうか?
問題行動のある人との接し方に必要以上に時間をかけていないでしょ
うか?

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2012年09月14日

所得税などで徴収ミス

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*所得税*などで徴収ミス
ソース: Google アラート - 所得税 朝日新聞 12/09/12

松江市は12日、建築士ら19人へ2007年9月〜今年5月に支払った委託料などで所得税の源泉徴収漏れ約906万円、市職員34人の07〜11年分の住宅ローン控除額の算定誤りで約32万円の徴収不足があったと発表した。市が国に納め、対象者には支払いを求める。

ちなみに、これに関する延滞税は、市の負担だそうです。
つまり、この件に全く無関係の市民の税金が使われるんですね。

想像ですが、民間では当たり前の責任者処分もなく、市長からの謝罪の言葉もないでしょう。

これが自治体の姿でして、これまでシロクマの毛皮やウミガメの剥製公売が中止に追い込まれても誠意のある謝罪の言葉を聞いた試しがございません。

さて、個人事業者の源泉徴収ですが意外と間違えやすいところです。
明らかに徴収する必要がないもの以外は、徴収すべきなのですが、意外と個人事業者の抵抗を受けるんですね。

そんなことしたら、手取りが減るという理由です。
しかし、これは大きな誤解でして、確定申告をすれば年間の納税額から源泉徴収された分が差し引かれます。

場合によっては、税金が還付になるわけでして、ちょっと得をした気分になれるんですね。

ところが、税金が還付になるといううまい話を持ちかけてもなお抵抗される場合が多いんですね。
そして、抵抗する理由を問いかけるとダンマリを決め込んでしまいます。

要するに、もともと正直に申告する気持ちがないんですね。
源泉徴収されると支払調書も発行されますから、申告しないと税務署にバレることも計算に入っているんですね。

こちらが、源泉徴収された分が還付になる可能性があるという理屈を丁寧に説明したことを後悔する瞬間だったりします。
そんなこと、あんたに教えられなくても知ってるよと顔に書いてありますし(-_-;)

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2012年09月13日

法人税 98.6%減の街

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シャープ*法人税* 98.6%減の街
ソース: Google アラート - 法人税 NEWSポストセブン 12/09/12

栃木県矢坂市の現状だそうです。
炭鉱の街だった北海道夕張市が財政破綻したのが記憶に新しいところです。

こうした企業城下町の財政破綻予備軍が、水面下で広がっています。

飼い犬税で、ちょっとした話題を提供した泉佐野市も地場産業のタオル製造不振による財政難で苦しんでいました。

しかし、税収が 98.6%減では、珍税が救世主になるわけがなく(-_-;)

厳しい状況が続くでしょうね。
その点では、地元川越は恵まれている方ですね。

餃子の街を売りにしている宇都宮や浜松も頑張っていると思います。
企業城下町に、頼らない街おこしが必要な時代ですね。

個人的には、医療を売りにする街があってもいいと思います。
言い方は変かも知れませんが、日本には、特定の病院に固定されず、いわゆる流しで各地の病院を回る凄腕の医者が何人かいるそうです。

施設さえ整えれば、大都市に負けない医療が受けられるわけでして、医療を売りにする街おこしがあってもいいのかなと思うことがあります。

もっとも医療関係に精通しているわけではないので、思いつきレベルですけど(-_-;)

企業頼みの街おこしは、限界に来ているように思いますね。

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2012年09月12日

銀行員475人を脱税の疑いで調査

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ギリシャ当局、銀行員475人を*脱税*の疑いで調査−プロト・テマ
ソース: Google アラート - 脱税 ブルームバーグ 12/09/10

どんな手口を使ったのか不思議でしたが、調べると単純に申告をしていないというだけでした。

しかし、こういうことが何年も野放しになっていたなんて!
ひどいですね。

しかも、年収2000万円くらいの人らしいのです。
日本より、若干物価が安い国なので、ウハウハだったハズ

ところが、米国だと 「脱税のタレコミをした場合、税務署が回収した脱税額の3割を、情報を提供してくれた人に進呈する」という法律があるので、ギリシャのようなうまい話は、ないでしょうね。

実際に、タレコミをした市民に、約80億円が報奨として支払われるという事例がありました。
個人的には、80億円の報奨金が課税されるのかという点に興味があったりしますが、新聞報道には、何も触れていないのです。
どなたか、ご存知でしょうか?

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2012年09月03日

オーケストラ型組織を目指す!

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「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から
始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵
となる活動は何か』を考える。」
非営利組織の経営P171

「人から始めてはならない」の部分
これが,錯覚を起こしやすいところです。
優秀な人材を寄せ集めればいいのかという問題です。

「偉大なソロを集めたオーケストラが最高のオーケストラではない。優
れたメンバーが最高の演奏をするものが最高のオーケストラである。」
ネクスト・ソサイエティP180

日本人だと野球で,4番打者を集めからといって優勝できるわけではな
いという事例の方がすっきり頭に入るかもしれません。

スターも必要ですが,つなぎ役もいないとチームとして機能しないとい
うことです。

もう一つ注意しなければならないのは,人間関係に神経質にならないと
いうことです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができ
る。仕事以外に付き合いのない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意
をもつことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人の仕事に敬意をもつためには,「『なされるべきことは何か』考え,
次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」ということです。
それが,リーダーの役割ですね。

リーダーが役割を果たさないと人の仕事に敬意を持てなくなり,人の気
持ちを詮索するようになるということです。

ところが,「人の気持ちを気にしなければならない状況は,最悪の人間
関係である。」(マネジメント - 基本と原則P196)とあるように,職
場の人間関係に必要以上に神経質になっているのであれば,仕事のミッ
ションが不明確な職場ということですね。

しかし,職場の人間関係に神経をすり減らす人が思いのほか多いことに
驚かされます。

そのための処方箋として,いろいろな手段がありますが,最初に疑って
かかるべきは,場を乱す人間が誰なのかを特定するよりも,仕事のミッシ
ョンを疑うべきだという事になるということですね。

職場のコミュニケーションに夢中になって,「『なされるべきことは何
か』考え,次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」ことをしていな
かったとしたら,恐らく会社を辞めるまで職場の人間関係に悩むのでは
ないでしょうか?

さて,あなたの職場ではどうなっているでしょうか?
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2012年08月27日

努力が報われないマルチタスクの罠

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「成果をあげるには,手を広げすぎてはならない。一つのことに集中する
必要がある。若干の気分転換を必要とするというのであれば,二つのこと
を行ってもよい。しかし,三つ以上のことを同時にこなせる者はいないは
ずである。したがって,なされるべきことを考えたならば,そこに優先順
位を付け,それを守らなければならない。」
経営者の条件P4

無意識に仕事をしていると,あらゆることを少しずつこなそうとします。
ついでに,これをやっておこう。
ついでに,あそこまでやってみよう。

積極的な姿勢のあらわれということで,本人も周囲も悪い気がしないで
しょうが,ついでにやった仕事は,厳しい言い方をすれば文字通りつい
での仕事でしかないということです。

こうした仕事のやり方をマルチタスクとかトリプルタスクとカタカナに
置き換えると,なんが仕事ができる人のようなイメージが湧いてきます。

しかし,その実態は,中途半端な場当たり的な対応のオンパレードです
ので,大きな成果は期待できないということにつながっていきます。

ところが,われわれは無意識のうちに,ついでに何かやっておこうと行
動してしまうようです。

これは,水飲み場の知恵ともいえましょうか?
喉がかわいたときに,オアシスが見つかったとしたら,一目散に駆け込
む行動は果たして正しいでしょうか?

現代社会の恩恵に慣れた現代人は,イエスと答えるでしょうが,そうだ
とすると恐ろしい間違いです。

オアシスには,危険なワニがひそんでいるかも知れません。
背後には,猛獣がいるかも知れないのです。

オアシスに足を踏み入れたら,どんなに喉がかわいたとしても,水を一
気に飲み干すのではなく,少しづつ飲んでは周囲を見渡すということを
繰り返さなければ行けません。

もしかしたら,こうした水飲み場の知恵がわれわれの行動に刻み込まれ
ているのかも知れません。

リスクを分散するための行動を無意識のうちにやってしまうわけです。
その最たるものが,ついでに何かやっておこうという場当たり的な対応
ですね。

しかし,「最大の成果は集中することによってのみ手にできる。」
(非営利組織の経営P28)わけです。

したがって,「あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。」
(マネジメント上P150)ということですが,リスクを分散しようと無意識
に行動するがゆえに,成果をあげられないということですね。

そうならないために,普段から意識して行動しなければならないという
ことです。

意識して行動するということは,惰性や無意識で行動することに打ち勝
たなければなりません。

そのためには,「自らが負うべき責任と成果についての責任を考え抜き,
書きとめなければならない。」(非営利組織の経営P130)とあるよう
に,書きとめる必要があるということです。

そして,それを機をみてフィードバックすることが必要だということですね。
それしか,惰性や無意識の行動に勝つ方法はないということです。

さて,あなたは,惰性や無意識の行動に流されていないでしょうか?
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2012年08月20日

顧客の感情を動かすのが勝ち?

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「企業は客のニーズを変えることによって対価を得ることではないと
いうマーケティングの基本を受け入れなければならない。企業は客のニ
ーズを満足させることによって対価を得る。」
イノベーションと企業家精神P228

マーケティングの基本をつい見失ってしまいますね。
客の目先を変えてみよう。
客をおどろかせてみようという言葉はよく耳にします。

正確には,客のニーズを満足させるために目先を変えてみよう。
客のニースを満たすためにおどろかせてみようでなければならないと
いうことです。

一見,「ニーズを変える」か,「ニーズを満足させる」かは,卵が先か
ニワトリが先かの議論のようなもので答えが堂々めぐりしそうな印象
があります。

ところが,「ニーズを変える」か,「ニーズを満足させる」かは,
「ニーズを満足させるか」ということが先というように決着が付いていると
いうことなんですね。

「戦略はニーズに始まり満足に終わる。したがって顧客にとっての満足
が何であるかを知る必要がある。」
非営利組織の経営P115

これをわすれて,客のニーズを変えることに夢中になりすぎると誇大広
告に走ってしまいます。

危機感や不安を煽るようなタイトルで関心を引きよせるという手法です。
たしかに,顧客は感情で動きます。

問題は,顧客の感情をどう捉えていくかですね。
自らの手で強制的に顧客の感情を動かすか?
顧客の感情にあわせて自ら変わるかの差だと思います。

自らの手で強制的に顧客の感情を動かすのは,騙されやすいカモという
のが,残念ながら必ずいるので簡単です。
問題は,騙されやすいカモを最終的に満足させたかどうかですね。

もし満足できなければ,期待したものと,実際のギャップが大きければ
大きいほど「がっかり感」が大きいものです。
口コミでよくないうわさがながれることもありますね。

つまり,客のニーズを変えることによって対価を得る方法の最大の欠点
は,顧客が満足したかどうかはサービスを提供したあとでしかわからな
いということです。

しかも,歯止めがかかることなく,破たんするまで延々と続く可能性が
あります。

逆に,客のニーズを満足させることによって対価を得る方法は,はじめ
に満足ありきですから,満足しそうもないサービスは,はじめからブレ
ーキが掛かるということです。

かりにブレーキをかけるのに失敗したとしても,傷口が浅いうちにブレ
ーキが自ずとかかるでしょう。

「ニーズを変える」か,「ニーズを満足させる」かは,卵が先かニワト
リが先かの議論のようなものに思えますが,実は答えが決まっていると
いうことです。

でも,わかっていないと「ニーズを変える」ことが一見簡単そうにみえ
るだけに,つい間違えてしまうということです。

「企業は客のニーズを満足させることによって対価を得る」という原点
を見失わないことですね。

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2012年08月13日

成果をあげるための行動指針

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「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によって得られる」
創造する経営者P6

これも禅問答的な名言の一つなのかもしれませんね。
最初読んだとき,なんのことかサッパリわかりませんでした。

「問題の解決,すなわち昨日の均衡の回復などよりも,機会を成果に変え
ることのほうがはるかに生産的である。」
経営者の条件P151

問題の解決は,昨日の均衡の回復だということですね。
つまり,現状維持だということです。
事なかれ主義という大企業病ともいえるかも知れません。

今日の競争の激しい社会で,現状維持は許されません。
絶えずイノベーションをしないといけません。
すなわち,機会の開拓によって成果が得られるということです。

ところが,事はそう簡単に運びません。
もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の問題に対処することが
生死の分かれ目という厳しい自然環境の中で暮らしていました。

ですから,人間は放っておくと問題の解決を最優先するように出来てい
ます。

もちろん,言葉を操ることである程度は長期的な視点で行動することが
出来ましたが,そういう機会はほとんどなく…

獲物となる野生動物を絶滅するまで狩を続け,やがて食糧危機を迎えて
餓死するケースも多々あったといわれています。

このことからして,もともと人間は長期的な視点で行動する能力がある
ものの,その能力を有効に活用するのがあまり上手くないといえるかも
知れません。

だからといって,そのままに安穏としているわけにもまいりません。
あまり得意でないことを工夫を凝らして乗り越えることも可能だから
です。

行動指針を文書化し,周知徹底しフィードバックすることの繰り返しで,
あまり得意ではない長期的な思考を身につけていくことが可能となる
わけです。

逆に行動指針も何もなく,惰性だけで仕事をすれば人間が本来得意な仕
事ぶりをいかんなく発揮します。

すなわち,現状維持を第一とし,目の前にある仕事に対処するという繰
り返しに終始するということですね。

行動指針を明確化する本当の意味は,経営者のミエでも何でもなく,
人間が苦手とする分野を克服するために必要だということです。

いわゆる成功哲学の多くが何かを書き留めることを要求するのは,
書き留めないかぎり,惰性で行動するようにわれわれが出来ているから
だと思います。

さて,あなたの行動指針は何でしょうか?

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2012年08月07日

組織が変化に抵抗する理由

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「企業に関わる定義のうち,50年どころか30年でさえ有効なものはな
い。せいぜい10年が限度である。」
マネジメント基本と原則P26

ビートルズの活動期間は,10年に未満でした。
いかに,第一線で10年継続することが難しいかですね。

1970年代に発表したマネジメントで10年といっていましたが,21世紀
になって刊行したネクスト・ソサエティでは…

「GM,AT&T,シアーズは一つの戦略で長期にわたって成功できた。
もはやそのようなことは期待できない。一〇年がせいぜいである。これ
からは,あまりの変化の速さゆえ,三年,四年がせいぜいだろう。」
ネクスト・ソサエティP146

統計的に,新設法人は,1年以内に過半数が倒産し,5年以内に80%が
倒産するといわれていますが,これを裏付けていますね。

ですから,組織はイノベーションが欠かせないということです。
ところが,組織がイノベーションをすることは,容易なことではありま
せん。

必ず変化に抵抗する人が出てきます。
これは,いったいどうしてなのでしょうか?

変われない社員が悪いのでしょうか?
どうやら,そういう単純な構造では無さそうです。

「老廃物は捨てなければならない。人の身体はそうしている。ところが,
組織では強い抵抗が出てくる。容易ではない。」
ネクスト・ソサイエティP132

老廃物を捨てることは簡単なのに,組織のイノベーションは容易ではな
い理由は,リスクの大きさです。

老廃物を捨てることにリスクはありません。
むしろ,捨てないことのほうがリスクです。

ところが,組織のイノベーションに限ると変わらない方が安全という場
合があるからです。

特に,狩猟生活をしていた太古の昔は,洞窟にこもっていた方が安全だ
ったと思われます。

銃器も機械もなかった人間にとって,洞窟の外はあまりにも天敵が多く
天候にも大きく左右されました。

つまり,生き延びる知恵として,リスクを冒して積極的に行動するよりは,
むしろ,お尻に火がつくまで殻に閉じこもるように進化した可能性がある
ということです。

人間が本質的に変化に抵抗する性質を持っている可能性が高いとするならば,
変化に抵抗する社員を単純に責めるというのは間違った対応ということです。

しかし,今日の激しい競争の中でお尻に火がつくまで行動しないとなる
と組織としては命取りになります。
気がついたときには,まず間に合わないといっていいでしょう。

本質的に組織のイノベーションが苦手な人間が,人間としての限界を乗
り越えないといけません。

「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」(経営
者の条件P83)ということであり,それを乗り越える手段がマネジメン
トということです。

しかも,「マネジメントの仕事は,体系的な分析の対象となる。マネジ
メントにできなければならないことは学ぶことができる。」(マネジメン
ト中P30)ということですから,学習によって人間の限界を乗り越えて
いくということです。

つまり,組織の変化に抵抗する人間を責めたり排除するのではなく
適切なマネジメントによって,変化を乗り越える絶え間ない行動が要求
されるということですね。

成果の違いは,惰性に従って行動するか,意識して行動するかの違いと
もいえます。
さて,あなたは人間の限界を乗り越える努力をしているでしょうか?

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2012年07月30日

生き残る確率を高める意識改革

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「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかない。ところが人は容
易に内部に没入し,外部の現実から遊離する。」
非営利組織の経営P134

「人は容易に内部に没入」するのは,なぜでしょうか?
可能性として考えられるのは…
銃器がなかった太古の昔は,天敵が多く,外部は危険な世界でした。

そういう外部環境のなかで,生き残る確率を高めるためには,必要がなけ
れば,外部に出るのではなく,洞窟の中で身を潜めている方が安全だった
と推測できます。

つまり,生き残る確率を高めるうえで,容易に内部に没入し,外部の現実
から遊離するという人間の習性が培われた可能性が高いのではないかと思
われます。

こうした習性は,例えば,治安の悪い地域で,外出を控えるというのは,
半ば常識として自然と受け入れることが出来るという点で今でも有効です。

これが,治安の悪い地域でも,どんどん外部に出て行くように人間が進
化したら,命がいくつあっても足りません。

ところが,生き残る確率を高めるために身をひそめるという習性が邪魔を
するのが,マネジメントの世界です。

マネジメントの世界では,生き残る確率を高めるために内部ではなく顧客が
いる外部へ出ないといけないからです。

しかし,こうした行動は,われわれの持っている生得的な能力に反する可能性
が高いといえるのかも知れませんね。
目的意識がないと外へ出ようとしない傾向があるように思われるからです。

成果をあげるための意識改革
これが,マネジメントの大きな役割です。

これによって,人間が持っている生得的な能力を超えて成果をあげるこ
とが出来るわけです。

さて,あなたは成果をあげるための意識改革をしているでしょうか?
それとも,本来の惰性に流されるだけでしょうか?
ちょっと耳が痛いですが,意識していきたいですね。
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Posted by ohbayashiblog at 11:42Comments(0)TrackBack(0)このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック