2020年09月10日

業務の効率化は万能薬ではない


「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適
切さである。」
マネジメント上P52

仕事の仕方と,仕事の適切さはイコールではあり
ません。

もちろん,どちらも大切ですが,どちらかという
と仕事の仕方が重視され,仕事の適切さが軽視
されているように思います。

仕事の仕方という観点から,業務を効率化する
ツールは山ほどあり日々進化しています。

ところが,仕事の適切さにつながる成果は,人間
的な要因であるために画期的なツールがあるわけ
ではありません。

もしかしたら,近い将来,AIが成果をあげる画期的な
ツールになりうるかも知れませんが,そのためには,
仕掛けが不足しているように思います。

なぜなら,成果をあげるためには,意思決定をしな
くてはいけません。

しかし,意思決定をするかしないかは,人間の行動
力にかかっています。

特にやめるかやめないかの決定は,勇気がいるだ
けに,データを目にしたとしても,直ちに行動でき
るとは限らないのです。

行動を起こすためには,怪しい宗教のようにヘッ
ドギアをつけて,AIが正しい意思決定だと判断し
たら,人間の脳に実行をを促すように電気的な刺
激を与えることが出来たとしたら,AIは成果をあ
げる画期的なツールになる得るのかも知れません。

しかし,それが出来たとしても,そのような苦痛に
我々の肉体と精神が耐えることが出来るかどうか
わかりません。

もしかしたら,いま以上に自殺者が増えるかも知
れませんし,殺し合いに発展するかも知れません。

AIが成果をあげるためのツールになるためには,
相当高いハードルを越えなくてはいけないという
ことです。

そして,もう一つ忘れてはいけないのが知識労働
の時代になったということですね。

知識労働の成果は,差別化です。
ところが,われわれがこれまでやってきた労働は
肉体労働でした。

肉体労働の成果は,仕事の効率をあげれば自動的
に成果が約束されたわけです。

仕事の効率をあげて,いままで10分かかってい
た作業が3分短縮すれば,生産量がそれだけ増え
るわけですからね。

もしかしたら,これが誤解の原因になっているの
かも知れません。

仕事をマニュアル化し,効率をあげれば必ず成果
があがるというのはあくまでも,日常の繰り返し
仕事の分野です。

ファーストフードの社員教育で強みを発揮する分
野ですね。

しかし,それで業績が保証されるのかというとそ
うではないというのはご承知のとおりです。

期間限定のメニューを投入したり,店舗の再編な
どの意思決定をして,差別化することで業績があ
がるわけですね。

ところが,肉体労働の中心に世の中が回っていた
時代が人類の歴史の99.9%を占めていたわけです
から,効率をあげれば業績があがるという単純な
発想をしてしまう習性があるように思えるのです。

いままで10分かかっていた作業が3分短縮すれ
ば,生産量が増えますが,それが陳腐化した製品
だとすると売れ残りの在庫の山となり,効率化し
たことによって経営がむしろ悪化することもある
わけです。

仕事を効率化しても成果があがらない理由が隠さ
れているわけですね。

それだけに,「効率とは仕事の仕方であり,成果と
は仕事の適切さである。」という言及は単純ですが,
実は奥が深いといえないでしょうか?

業務を効率化して,要領よく仕事をこなして,
定時になったら,サッサと帰るという努力は,
大事なことです。

しかし,業務の効率化は,万能薬ではありません。
する必要のない仕事を効率化しても,何の自慢
にもならないのです。

さて,あなたの考える効率化は最初に成果ありき
の効率化になっているでしょうか?
それとも,最初に効率化ありきの効率化ですか?

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2020年09月04日

継続と変化のバランスをとる


「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

新型コロナウイルスの影響で,なんとなく落ち着か
ない感じがするのも,本心では以前のような日常
生活を望んでいるからだと思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
新型コロナウイルスの影響による急激な変化は
交通事故のようなものです。

こうした新型コロナウイルスのような特別な事情
を除けば,変化は,急激にあらわれることはあり
ません。

ジリ貧のような感じで徐々に下降し,問題を先送り
しているうちに,やがて致命傷になっていきます。

ところが,ややジリ貧のときは,お尻に火がついて
いないので,様子見をしながら問題を先送りして
何も変えることなく,周りの状況に流されて,差別
化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は,多くの人が出来ないだけに,
それだけで,差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

継続と変化のバランスを上手くとるのは,本当に
難しいですね。

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2020年08月07日

平凡な人間が非凡な成果をあげる組織を目指す

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」
経営者の条件P113

天才的な人間が何を意味するか難しいところです。
天才的な人間が一代で財を成すカリスマ的な経営者
を指しているのであれば,そのような人間が次に
あらわれることを期待するのはないものねだりです。

カリスマ的な人間に頼らなくても,事業がまわって
いく組織体制を構築すべきであるといっている部分
もあると思います。

実際に,そのようにしなければ,事業が継続できま
せん。

本田技研もパナソニックも,本田宗一郎や松下幸之助
の再来ともいうべきカリスマ経営者は,未だにあら
われていませんが,事業は継続できています。

「平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
という部分を体現しているわけですね。

また,ドラッカーはしばしば,一番あてにならない
のは,学校の成績といっていることからして,天才
的な人間がいわゆるエリートを指しているとも受け
とれます。

事実上,エリート大学出身でないと就職できない
企業があります。

大抵の会社は,そんなことはないと否定しますけ
どね(笑)

ところが,業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例
するわけではありません。

比較的学歴のいい社員が多い会社でも倒産するわ
けです。
これには,いろいろな理由があるように思います。

エリートは保守的で冒険をしたがりません。
ペーパーテストは,100点が上限です。

ペーパーテストに上限がなければ,もう少し
違う結果になったかも知れません。

ところが,100点という上限が設定されると,
得点を積み上げるよりは,むしろ,いかに
ミスをしないか勝負の分かれ目です。

エリートは,100点満点のテストをいかに
少ない失点で,切り抜けるかを体得した
人間の集団です。

エリートが保守的になるのも当然です。
そして,保守的であるがゆえに,失敗を
極端に恐れ結果的に隠蔽工作に走るのも
無理のない習性なのかも知れません。

また,組織に学歴の高い人間を集めても,
お客さまが庶民であれば,ミスマッチが生じ
業績不振となる可能性があります。

エリートならば,当然カンタンと思われる操作
方法が,そうでない人にとっては,非常に使い
にくいものになります。

エリートがエリート相手に商売をして利益をあげ
ることも可能でしょうが,あまりにも,マーケット
が狭すぎます。

素人にもわかる商品サービスでなければ,支持を
得られません。

素人にもわかる商品サービスなどの使い勝手を
判断するには,平凡な人間の思考回路を理解で
きる人間がいなければなりません。

もちろん,それを見つけるのが得意な天才的な
人間もいまずが,必ずしもエリートであるとは
限りません。

実際に大衆受けする音楽家や芸人は,ある意味
天才ですが,東大卒のエリートではありません。

エリートは大抵の場合,保守的で素人感覚や
庶民の感覚とはズレていることが多いものです。

素人や庶民の感覚がわかる学校の成績が必ずしも
優秀ではなかった人が,創意工夫をして成果を
あげるのが,現代社会での成功です。

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」といっているのも,そういうところ
から来ているように思います。

とはいえ,人間の能力を評価することは,とても
難しいことです。

少なくとも,ある程度の学歴がある人間を採用
しておけば,社内文書で誤字脱字が少なく,英文
をある程度理解してくれるだろうと思います。

組織がエリートを優遇するというあやまった
判断基準で動くのも無理のないことなのかも
知れません。

しかし,成果は社内文書で誤字脱字が少ない
とか,英文を読解する能力とは関係のない
ところにあります。

お客さまの要求を汲み取る能力や語学力より
も,赴任した国の文化に溶け込み現地の人間
と友達になれる能力の方が大事です。

そうした能力をカンタンに測定できる物差し
がないだけに,われわれは,天才的な人間を
追い求め,本当に力のある人材を見逃して
しまっているのかも知れません。

そして,業績が悪くなると,ウチの社員は
能力がないと嘆くことになるわけです。

しかし,それは間違いで,ホントは,力の
ある人材なのに活用出来ていないのかも
知れません。

組織を評価する基準は,あくまでも「平凡
な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
だからです。

さて,あなたの組織を評価する基準はどう
なっているでしょうか?

力がなく頼りなさそうな感じだけど,何か
のきっかけで,とんでもない力を発揮する
人材を見逃していないでしょうか?

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2020年06月26日

あたらしいものや流行りものに飛びつくな!


「イノベーションの機会は,イノベーションを行
おうとする者と体質があっていなければならない。
重要であって意味がなければならない。さもなけ
れば,忍耐強さを必要としかつ欲求不満を伴う厳
しいイノベーションの仕事はできない。」
イノベーションと企業家精神P162

人間は,基本的に三日坊主ですね。
ただ,どんなに三日坊主で続けられない人でも,好
きなものは続けることが出来ます。

禁煙もダイエットも上手くいかなくても,パチン
コやゲームなら毎日でもOKという人は多いです
よね。

人間は,本来なまけ者?
確かに,そうってしまえば元も子もないのですが,
これは生存する確率を高くするために,とても重
要なことであったといわれています。

得意ではないことに時間を費やすと肉体的な疲労
はもちろんありますが,それ以上に脳の消費カロ
リーが激しくなるといわれています。

これが,何を意味するかというと消費カロリーが
激しくなると食糧を欲しがるわけです。

ところが,先進国で餓死が非現実的になったのが
20世紀半ばを過ぎてからですから,人類は常に飢
えと闘っていたわけです。

飢えと闘うには,食糧の確保もさることながら,な
るべく消費カロリーを少なくするために行動した
方が,生き残る確率が増えるわけです。

面倒くさいことを避け,怠けるように仕向けた方
が,脳の消費カロリーを抑制し,より長く生存する
ことが可能となります。

われわれが,面倒くさいことを避ける言い訳とし
て,コレ以上のものはないのかも知れませんね(笑)

本来なまけ者な人間が,イノベーションに成功す
るためには,脳の消費カロリーを少なくすること
が大事です。

つまり,面倒くさいと思うことではなく,得意な
ことに特化した方が,脳の消費カロリーが少なく継
続することが可能になるということです。

なんとなく儲かりそうだからとか,ほかの人もみ
んなやっているという理由で始めると失敗するの
は,体質と合っていないと脳の消費カロリーが激
しく消耗し,休むように心と体が要求するからと
もいえますね。

人間は,一部の天才的な人を除けば,ストレス耐
性がないので,人間本来の姿である怠け者体質が
幅を利かせ失敗するということです。

しかし,なんとなくとか,周りの雰囲気に流されや
すいのも,また人間の本来の姿かも知れません。

もし,通りを歩いていていたとき,周囲の人間が血
相を変えて逃げ惑っていたら,あなたはどうしま
すか?

逃げ惑っている原因が火事なのか,あるいはテロ
なのか?
その原因をちゃんと確かめてから逃げますか?

そんなことをしていたら,逃げ遅れて死んでしま
います。

原因はどうであれ,周囲の人間が逃げ惑っていた
ら,とりあえず逃げるが勝ちです。

この周囲に流されやすい体質も,人間が生き延び
るための知恵といえますね。

ところが,こうした習性が儲け話にも応用されて
しまうのが人間の悲しい性なのかも知れません。

儲け話は,火事やテロではありません。
周囲に流されやすい習性に打ち勝たないといけな
いわけですね。

これは,人間本来の習性に抵抗しないといけない
ので,なかなか難しいことですが,ひとまず立ち止
まって,自分の体質にあっているかどうかを考え
ることです。

火事やテロではないので,立ち止まって考える時
間は充分にあるわけですし,立ち止まって考えた
からといって,命取りになるわけではありません。

性に合わないものは,どんな誘惑があってもやめる
ことが正しいということですね。

さて,あなたが何かあたらしいものにチャレンジ
するとき,自分の体質にあっているかどうかを確
かめているでしょうか?

「好きこそ物の上手なれ」とはよく言った
ものです。

三日坊主で,周囲に流されやすい人間が,初志
貫徹するには,「好きこそ物の上手なれ」を
実践するしかないということです。

あたらしいものや流行りものに飛びつくのは
人間の悲しい性とはいえ,なんでも飛びつくのは
やはり誤りということですね。

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2020年06月20日

サル山社会から学ぶ成果をあげる組織


「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが,なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は,あまり重視さ
れず,一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして,交尾をする回数が最も多く,子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し,より高度な文明を築くには,
身体的な能力はもう一つでも,手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など,多様な人間を必要と
します。

ところが,限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら,腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが,サル山社会を見る限り,原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は,大丈夫ですが,残念ながら
未だに多くの組織では,ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら,
食糧の分配にありつけず,死を意味しました。

階級社会には,人道的な矛盾を抱えていますが,
それを是としてきた理由は,組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや,肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは,サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで,未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると,サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。


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2020年06月01日

責任成果そして何をもって憶えられたいか?


「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

責任成果そして何をもって憶えられたいか?
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する
危険がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら, 機械のように
働いてもらう方が,都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に変
わってしまったということですね。

しかも,先進国の死因の多くは,餓死ではなく肥満
を原因とする成人病です。

ただ単純にがむしゃらに頑張っても,その他大勢
と同じことをしている限りにおいて成果をあげる
ことは出来なくなったことを意味します。

では,差別化するには,どうすれば良いのでしょうか?
がむしゃらに頑張ることは,もちろん大事ですが,
ただ単純に頑張るのではなく,ときには頭を冷や
す必要があります。

そのときに,問うべきなのが,『自分はいかなる成
果について責任をもつべきか,この組織はいかな
る成果について責任をもつべきか,自分とこの組
織は何をもって憶えられたいか』です。

答えが出なければ,外部に聞くことです。
もともと,責任とは,他者の求めに応じて行動する
ことだからです。

組織であれば,責任とはお客様の求めに応じて行
動することなのですから,お客様の声に耳を傾け
ることからスタートします。

また,「自分とこの組織は何をもって憶えられたい
か」という問いにも答えなければなりません。

誰に対して憶えられたいのか?
これも,組織であればお客様に対して憶えてもら
わないといけないのですから,お客様の印象に残
ることを考えなくてはいけません。

すなわち,お客様に対する貢献です。
貢献と責任を常に問い続けることが差別化につな
がり,成果をあげることにつながっていきます。

とはいえ,われわれの仕事が体を動かし,獲物を獲
得したり,モノを運んだり動かしたりすることで
成果をあげてきただけに,なかなか難しいのかも
知れません。

もし,がむしゃらに働いても成果があがっていな
いのであれば,古い仕事の仕方をしていないかど
うかをまず疑ってみる必要があると思います。

さて,あなたは成果をあげるための究極の問いを
意識して仕事をしているでしょうか?


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2020年05月22日

失敗する未来に関わるビジョン

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するもの
は,確実なもの,リスクのないもの,失敗のしよう
のないものである。」
創造する経営者P254

いわゆる事なかれ主義です。
人間は上手くいっているときは,保守的になり,切
羽詰まったときはリスク志向になります。

確実に100万円もらえる方法と50%の確率で200
万円もらえる方法があれば,多くの人は,確実に
100万円もらえる方法を選択します。

確実に100万円損する方法と50%の確率で200万
円損するが50%の確率で一銭も損しない方法があ
れば,多くの人は50%の確率に賭けます。

同じ人間があるときは保守的になり,あるときは
リスク志向になるわけですね。

人間が経済合理性を考えることに長けていれば,
最初の事例で,保守的な確実に100万円もら
える方法を選択した人間は,後者の事例では,
確実に100万円損する方法を選択するハズです。

ところが,そうはわらないわけですね。
もっとも,このように行動することが自然界では
鉄則です。

お腹がいっぱいのときに,猛獣がいる草原に狩り
に出かけることは命取りです。

お腹がいっぱいのときは無理をしないで殻に閉じ
こもっていた方が生き残る確率は高くなります。

逆にお腹が空いているときは,どっちみち,このま
までは餓死するのですから,命を賭けて狩りに出
るべきでしょう。

人間があるときは保守的になり,あるときはリス
ク志向になるのも,ある意味本能的な行動です。

「確実なもの,リスクのないもの,失敗のしようの
ないもの」を目標に掲げるのは,大企業病あるいは
お役所仕事であると批判するのは簡単ですが,大
企業あるいは,公務員でなくても,誰もが保守的な
目標を掲げる習性を生まれながらにして備えてい
るということです。

しかしながら,人間の本能にしたがって,目標を掲
げることは,誰にでも出来るわけですから,ヒトの
逆をいかないと差別化に成功することは出来ません。

上手くいっているときこそ,「確実なもの,リスク
のないもの,失敗のしようのないもの」にとらわれ
ていないかを考えないといけません。

しかし,人間の本能に反することですから,難しく
批判にさらされるか,生理的に受け付けられない
ので気持ちが折れそうになるわけですね。

これに打ち勝つためには,強い意志と考える習慣
を身につけるしかないように思います。

自分がいま置かれている状況を分析して,必要以
上に保守的になっていないか?

あるいは,リスク志向になっていないかを知るた
めに,いろんな角度から目標を書き出してみることです。

アタマの中で目標を考えているうちは,本能に流
されてしまいます。

目標を書き出すことによって,冷静になれるのが
人間です。

まずは,これを習慣にすることによって,事なかれ
主義を少しずつ少しずつ打破していくことでしょう。

なかなか大変ですけれども…
未来に関わるビジョンで成功するには,自分自身
に勝たないといけないということですね。


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2020年05月15日

判断の軸にブレはないか?


「事業のマネジメントは,いかに経営学が健全で
あり,いかに経済分析が慎重であり,いかに諸々の
手法が優れていたとしても,常に人間的な要因に
戻る。」
現代の経営上P129

人間が必ずしも合理的に行動するわけではないこ
とを示唆していますね。
人間には認知バイアスがあります。

確実に500万円もらえる投資と50%の確率で1000
万円もらえるが,50%の確率で何ももらえない投
資だと,多くの人は確実に500万円もらえる投資
を選びます。

必ず100万円損する投資と50%の確率で200万円
損するが,50%の確率で何も失わない投資だと,
多くの人は50%の確率に賭けます。

しかし,人間がほんとうに合理的であれば,確実に
500万円もらえる投資を選んだのであれば,必ず
100万円損する投資を選ぶべきです。

なにしろ,賭けに負けたら100万円の損失どころ
か,200万円の損失を被るわけですからね。

逆に200万円の損失を被る覚悟があるならば,50%
の確率で1000万円もらえる賭けに参加すべきな
のです。

しかし,多くの人間は得をする話は保守的になり,
損する話は投機的になります。

判断の軸がブレまくるわけですね。
損をすることと死ぬことは意味が違います。

しかし,人間は損というイメージが入力されると
死を避けようとする本能のスイッチが入るのでは
ないかと思われます。

合理的であろうとなかろうと,死を避けるのと同
じように損を回避するように行動します。

それが,結果的には,経済的な死を導く結果になっ
てもです。

手塩にかけた事業であっても,収益の足を引っ張
っているのであれば,廃棄すべきですが,ずるずる
と引きずって手遅れになるのも,バイアスの影響
が大きいですね。

「いかに経営学が健全であり,いかに経済分析が
慎重であり,いかに諸々の手法が優れていたとし
ても」都合のいい情報には耳を傾け,都合の悪い情
報にはフタをするわけです。

正しい決定を下したつもりで,実は全く合理的
ではない決定になっている可能性があるという
ことですね。

経営学や経済分析や諸々の手法は,合理的な判断
を手助けする道具に過ぎないということです。

耳が痛いですが,ドラッカーの書いていることを
知識として知っていても,正しい判断を下せるか
どうかは,話は別ということです。

知識はあっても,それをいかすも殺すも人間次第です。
もちろん,運不運もありますけれども…

判断を下すときは,常に,何かに惑わされていないか?
本能(認知バイアス)にまかせて判断をしていない
かを考える必要があるということですね。

判断の軸が,その都度ブレまくるようでは困るの
です。

なかなか難しいことですが,重要な判断を下す
ときは慎重でありたいものです。

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2020年04月30日

勝って兜の緒を締めよ!


「われわれは,繰り返しミッションを見直してい
く必要がある。人口構造が変化したがゆえに,ある
いは成果をあげなくなったものを廃棄しなければ
ならないゆえに,さらにあるいは目標を達成した
がゆえに,ミッションそのものを見直していく必
要がある。」
非営利組織の経営P51

人口構造の変化や成果をあげなくなったものをど
う処遇するか?

これらは,ミッションの見直しのキッカケになり
ますね。

とはいえ,人口構造の変化や成果をあげなくなっ
たことを本当の意味で認識するのは,すでに手遅
れにになっている場合が多いのではないでしょうか?

出生率が低下している,あるいは,若者が都会に
流出する傾向はつかめても,店がにぎわって
そこそこ儲かっているうちは,危機感を感じる
ことはありません。

また,徐々に売上が下がる傾向にあっても,利益
をあげているのであれば,なんとなくヤバいと
感じながらも,惰性に流れてしまいます。

残念ながら,人間は目の前にある現象にいかに対
処するかに長けていて,将来のことを認識するの
はあまり得意ではありません。

目の前に猛獣がいるのに,明日の晩御飯のことを
考えていたら,死んでしまいます。

われわれが,本能的に将来ではなく目の前の現象
に即応するという習性は,悪いことばかりではあ
りません。

しかし,現状に流されているだけだとやがて,
取り返しのつかない事態や手遅れになってしまう
わけですね。

そして,最も難しいのは,「目標を達成したがゆえ
に,ミッションそのものを見直していく必要があ
る。」という部分です。

現状が良ければいいという人間の本質からすると
目標を達成したら,それに満足して,さほど努力
しなくなってしまうのが人間です。

しかし,「成功は常に,その成功をもたらした行動
を陳腐化する。」(マネジメント上P111)ことから
して,目標を達成したからといって安心は出来ま
せん。

とはいえ,目標を達成したからといって安心は出
来ないというのは,簡単です。

しかし,目標を達成したら安心して手を休めて
しまうのが人間です。

次のミッションを早速考えるという行動に出ること
は,なかなか難しいのです。

もともと,われわれの労働は危険を伴う狩りのよう
な肉体労働でした。

大きな獲物を倒したら,それで仕事は完結です。
次は,どんな獲物を狙うのかを即座に考えることは
ありません。

体力が消耗した状態で,ムリをしてつぎの獲物を狙う
ことは,生命を危険に晒すことになります。

そのせいでしょうか?
つぎのミッションは,腹が減ったら考えようかという
のが,人間本来の行動なのです。

もともと,我々のミッションに関する考え方は,太古
の昔から,変わっていません。

それゆえに,「目標を達成したがゆえに,ミッション
そのものを見直していく」ということを実行するのは,
至難の業なのです。

目標を達成したら,ひと休みするという我々の本能的な
感覚に打ち勝って,絶えずミッションの見直しができる
のが,成果をあげる組織です。

「勝って兜の緒を締めよ」ということにも,つながって
いきますね。

さて,あなたがミッションを見直すのは,どのタイ
ミングでしょうか?

切羽詰まったときでしょうか?
それとも,上手くいっているときでしょうか?

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2020年04月24日

大衆迎合が正しい場面とそうでない場面を見極める

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」
明日を支配するものP206

本来人間は,大きな組織で成果をあげられる人と
小さな組織で成果をあげられる人にわかれるとい
うことです。

両方ともOKという万能選手はいないにも関わら
ず,多くの人は,寄らば大樹の陰とばかりに,大企
業や有名企業に入りたいと願います。

そのためのテクニックを磨く講座まであるくらい
です。

しかし,ドラッカーにいわせると誰もが,大きな組
織で成果をあげられるわけではないということに
なります。

大企業や有名企業に入りたいと願い,そのための
テクニックを磨いている人の中には,その努力が
成果に結び付かない人がいる。
しかも,思ったより多いよということです。

だから,中小企業に就職してみては?と敢えていい
ません。

自分が大企業に向いているか,向いていないかな
んて,そもそもわからないのです。

しかも,人間の本能として長いものには巻かれろ
式に大きな組織に身を置こうとするのは,理にか
なっているように思います。

見知らぬ街で,どこで食事をとっていいかわから
ないときに,とりあえず行列のある店に入ろうと
いう心理が働きます。

いわゆるグルメ本も多数出版されています。
自分の評価基準があいまいなとき,人間はとりあ
えず大多数の意見に従おうとする本能が働きます。

大多数の意見に逆らうということは,村八分の危
険があります。
特に,物資の乏しい社会では命を危うくします。

大衆迎合を揶揄されることもありますが,この本
能によって,われわれは社会を築き上げてきたわ
けです。

自分が就職しようと考えたときも同じです。
自分が何に向いているかという確固たる判断基準
がないときは,行列のあるレストランに入ろうと
する心理と同じ心理状態になります。

毎年就職人気企業ランキングが出ますが,それを
基準に自分が就職したい会社を決めようとするわ
けですね。

しかし,人間は同時に多様性を持って生まれてき
ています。

足が速い遅い
スポーツの上手い下手はある程度生まれつきです。

どんなに努力しても,大多数の人間はプロの選手
にはなれません。

それと同じことが,実は仕事の仕方にもあらわれ
るということです。

大企業向きかそうでないかも,本人の努力とは違
うように思えます。

自分は大企業向きではないと知りましたが,実際
に就職してみるまでわかりませんでした。
では,もし大企業向きではないとわかったら?

就職人気企業ランキングに出ている企業の中には,
そういう人材を社内ベンチャーか子会社に出向さ
せるなどして,有効に活用しているようです。

この辺は流石だなと感心するところがありますが,
就職人気企業ランキングに出ている企業の全てが
人材活用に長けているわけではありません。

枠からはみ出た人材をうまく活用できない企業も
多いと思います。
では,そんなときどうすればいいのか?

「組織が腐っているとき,自分が所を得ていない
とき,あるいは成果が認められないときには,辞め
ることが正しい道である。出世は大した問題ではない。」
(非営利組織の経営P213)というのが勇気を与えて
くれるかも知れません。

もし,会社を辞めようかどうしようか悩んでいる
人がいたら,「出世は大した問題ではない。」の部
分は要チェックです。

とはいえ,なかなか実行は難しいかも知れません。
行列のあるレストランをものともぜずブレイクす
る(かどうかもわからない)前の行列のないレスト
ランを発掘するようなものですからね。

本来は,生き延びるために身に着けた大衆迎合と
いう人間の本能からすると,見も知らぬ行列のな
いレストランをわざわざ選択することは困難です。

そして,不平不満を抱きながらも,給与体系や社
会的信用などを考えると,やはり有名企業にいる
だけで丸儲けという部分があります。

ただ,せっかく有名企業に入ったのに,なじめず
に自殺してしまう方が,後を絶ちません。

過酷な労働条件だった,あるいは,パワハラ,モ
ラハラがあったと会社をせめても,命はかえって
こないのです。

死ぬくらいだったら,「出世は大した問題ではない。」
という部分を思い出して欲しいですね。

目に見えた生涯賃金とか福利厚生で人生が決まる
わけじゃないのです。

有名企業に入れなかった,あるいは,なじめなか
ったからといって,自分を卑下するのは,やはり
間違っていると思いますが,大衆迎合の本能に反
するだけに,やはり難しいのでしょうか?

雇用のミスマッチも案外こんなところにあるのか
も知れませんね。

物事には,大衆迎合が正しい場合とそうでない
場合があります。
その見極めが難しいわけですよね。

さて,あなたは自分の力を発揮できる所を得てい
るでしょうか?

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