2020年06月26日

あたらしいものや流行りものに飛びつくな!


「イノベーションの機会は,イノベーションを行
おうとする者と体質があっていなければならない。
重要であって意味がなければならない。さもなけ
れば,忍耐強さを必要としかつ欲求不満を伴う厳
しいイノベーションの仕事はできない。」
イノベーションと企業家精神P162

人間は,基本的に三日坊主ですね。
ただ,どんなに三日坊主で続けられない人でも,好
きなものは続けることが出来ます。

禁煙もダイエットも上手くいかなくても,パチン
コやゲームなら毎日でもOKという人は多いです
よね。

人間は,本来なまけ者?
確かに,そうってしまえば元も子もないのですが,
これは生存する確率を高くするために,とても重
要なことであったといわれています。

得意ではないことに時間を費やすと肉体的な疲労
はもちろんありますが,それ以上に脳の消費カロ
リーが激しくなるといわれています。

これが,何を意味するかというと消費カロリーが
激しくなると食糧を欲しがるわけです。

ところが,先進国で餓死が非現実的になったのが
20世紀半ばを過ぎてからですから,人類は常に飢
えと闘っていたわけです。

飢えと闘うには,食糧の確保もさることながら,な
るべく消費カロリーを少なくするために行動した
方が,生き残る確率が増えるわけです。

面倒くさいことを避け,怠けるように仕向けた方
が,脳の消費カロリーを抑制し,より長く生存する
ことが可能となります。

われわれが,面倒くさいことを避ける言い訳とし
て,コレ以上のものはないのかも知れませんね(笑)

本来なまけ者な人間が,イノベーションに成功す
るためには,脳の消費カロリーを少なくすること
が大事です。

つまり,面倒くさいと思うことではなく,得意な
ことに特化した方が,脳の消費カロリーが少なく継
続することが可能になるということです。

なんとなく儲かりそうだからとか,ほかの人もみ
んなやっているという理由で始めると失敗するの
は,体質と合っていないと脳の消費カロリーが激
しく消耗し,休むように心と体が要求するからと
もいえますね。

人間は,一部の天才的な人を除けば,ストレス耐
性がないので,人間本来の姿である怠け者体質が
幅を利かせ失敗するということです。

しかし,なんとなくとか,周りの雰囲気に流されや
すいのも,また人間の本来の姿かも知れません。

もし,通りを歩いていていたとき,周囲の人間が血
相を変えて逃げ惑っていたら,あなたはどうしま
すか?

逃げ惑っている原因が火事なのか,あるいはテロ
なのか?
その原因をちゃんと確かめてから逃げますか?

そんなことをしていたら,逃げ遅れて死んでしま
います。

原因はどうであれ,周囲の人間が逃げ惑っていた
ら,とりあえず逃げるが勝ちです。

この周囲に流されやすい体質も,人間が生き延び
るための知恵といえますね。

ところが,こうした習性が儲け話にも応用されて
しまうのが人間の悲しい性なのかも知れません。

儲け話は,火事やテロではありません。
周囲に流されやすい習性に打ち勝たないといけな
いわけですね。

これは,人間本来の習性に抵抗しないといけない
ので,なかなか難しいことですが,ひとまず立ち止
まって,自分の体質にあっているかどうかを考え
ることです。

火事やテロではないので,立ち止まって考える時
間は充分にあるわけですし,立ち止まって考えた
からといって,命取りになるわけではありません。

性に合わないものは,どんな誘惑があってもやめる
ことが正しいということですね。

さて,あなたが何かあたらしいものにチャレンジ
するとき,自分の体質にあっているかどうかを確
かめているでしょうか?

「好きこそ物の上手なれ」とはよく言った
ものです。

三日坊主で,周囲に流されやすい人間が,初志
貫徹するには,「好きこそ物の上手なれ」を
実践するしかないということです。

あたらしいものや流行りものに飛びつくのは
人間の悲しい性とはいえ,なんでも飛びつくのは
やはり誤りということですね。

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税理士 大林 茂樹

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2020年06月20日

サル山社会から学ぶ成果をあげる組織


「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが,なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は,あまり重視さ
れず,一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして,交尾をする回数が最も多く,子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し,より高度な文明を築くには,
身体的な能力はもう一つでも,手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など,多様な人間を必要と
します。

ところが,限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら,腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが,サル山社会を見る限り,原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は,大丈夫ですが,残念ながら
未だに多くの組織では,ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら,
食糧の分配にありつけず,死を意味しました。

階級社会には,人道的な矛盾を抱えていますが,
それを是としてきた理由は,組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや,肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは,サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで,未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると,サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。


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2020年06月01日

責任成果そして何をもって憶えられたいか?


「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

責任成果そして何をもって憶えられたいか?
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する
危険がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら, 機械のように
働いてもらう方が,都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に変
わってしまったということですね。

しかも,先進国の死因の多くは,餓死ではなく肥満
を原因とする成人病です。

ただ単純にがむしゃらに頑張っても,その他大勢
と同じことをしている限りにおいて成果をあげる
ことは出来なくなったことを意味します。

では,差別化するには,どうすれば良いのでしょうか?
がむしゃらに頑張ることは,もちろん大事ですが,
ただ単純に頑張るのではなく,ときには頭を冷や
す必要があります。

そのときに,問うべきなのが,『自分はいかなる成
果について責任をもつべきか,この組織はいかな
る成果について責任をもつべきか,自分とこの組
織は何をもって憶えられたいか』です。

答えが出なければ,外部に聞くことです。
もともと,責任とは,他者の求めに応じて行動する
ことだからです。

組織であれば,責任とはお客様の求めに応じて行
動することなのですから,お客様の声に耳を傾け
ることからスタートします。

また,「自分とこの組織は何をもって憶えられたい
か」という問いにも答えなければなりません。

誰に対して憶えられたいのか?
これも,組織であればお客様に対して憶えてもら
わないといけないのですから,お客様の印象に残
ることを考えなくてはいけません。

すなわち,お客様に対する貢献です。
貢献と責任を常に問い続けることが差別化につな
がり,成果をあげることにつながっていきます。

とはいえ,われわれの仕事が体を動かし,獲物を獲
得したり,モノを運んだり動かしたりすることで
成果をあげてきただけに,なかなか難しいのかも
知れません。

もし,がむしゃらに働いても成果があがっていな
いのであれば,古い仕事の仕方をしていないかど
うかをまず疑ってみる必要があると思います。

さて,あなたは成果をあげるための究極の問いを
意識して仕事をしているでしょうか?


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2020年05月22日

失敗する未来に関わるビジョン

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するもの
は,確実なもの,リスクのないもの,失敗のしよう
のないものである。」
創造する経営者P254

いわゆる事なかれ主義です。
人間は上手くいっているときは,保守的になり,切
羽詰まったときはリスク志向になります。

確実に100万円もらえる方法と50%の確率で200
万円もらえる方法があれば,多くの人は,確実に
100万円もらえる方法を選択します。

確実に100万円損する方法と50%の確率で200万
円損するが50%の確率で一銭も損しない方法があ
れば,多くの人は50%の確率に賭けます。

同じ人間があるときは保守的になり,あるときは
リスク志向になるわけですね。

人間が経済合理性を考えることに長けていれば,
最初の事例で,保守的な確実に100万円もら
える方法を選択した人間は,後者の事例では,
確実に100万円損する方法を選択するハズです。

ところが,そうはわらないわけですね。
もっとも,このように行動することが自然界では
鉄則です。

お腹がいっぱいのときに,猛獣がいる草原に狩り
に出かけることは命取りです。

お腹がいっぱいのときは無理をしないで殻に閉じ
こもっていた方が生き残る確率は高くなります。

逆にお腹が空いているときは,どっちみち,このま
までは餓死するのですから,命を賭けて狩りに出
るべきでしょう。

人間があるときは保守的になり,あるときはリス
ク志向になるのも,ある意味本能的な行動です。

「確実なもの,リスクのないもの,失敗のしようの
ないもの」を目標に掲げるのは,大企業病あるいは
お役所仕事であると批判するのは簡単ですが,大
企業あるいは,公務員でなくても,誰もが保守的な
目標を掲げる習性を生まれながらにして備えてい
るということです。

しかしながら,人間の本能にしたがって,目標を掲
げることは,誰にでも出来るわけですから,ヒトの
逆をいかないと差別化に成功することは出来ません。

上手くいっているときこそ,「確実なもの,リスク
のないもの,失敗のしようのないもの」にとらわれ
ていないかを考えないといけません。

しかし,人間の本能に反することですから,難しく
批判にさらされるか,生理的に受け付けられない
ので気持ちが折れそうになるわけですね。

これに打ち勝つためには,強い意志と考える習慣
を身につけるしかないように思います。

自分がいま置かれている状況を分析して,必要以
上に保守的になっていないか?

あるいは,リスク志向になっていないかを知るた
めに,いろんな角度から目標を書き出してみることです。

アタマの中で目標を考えているうちは,本能に流
されてしまいます。

目標を書き出すことによって,冷静になれるのが
人間です。

まずは,これを習慣にすることによって,事なかれ
主義を少しずつ少しずつ打破していくことでしょう。

なかなか大変ですけれども…
未来に関わるビジョンで成功するには,自分自身
に勝たないといけないということですね。


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2020年05月15日

判断の軸にブレはないか?


「事業のマネジメントは,いかに経営学が健全で
あり,いかに経済分析が慎重であり,いかに諸々の
手法が優れていたとしても,常に人間的な要因に
戻る。」
現代の経営上P129

人間が必ずしも合理的に行動するわけではないこ
とを示唆していますね。
人間には認知バイアスがあります。

確実に500万円もらえる投資と50%の確率で1000
万円もらえるが,50%の確率で何ももらえない投
資だと,多くの人は確実に500万円もらえる投資
を選びます。

必ず100万円損する投資と50%の確率で200万円
損するが,50%の確率で何も失わない投資だと,
多くの人は50%の確率に賭けます。

しかし,人間がほんとうに合理的であれば,確実に
500万円もらえる投資を選んだのであれば,必ず
100万円損する投資を選ぶべきです。

なにしろ,賭けに負けたら100万円の損失どころ
か,200万円の損失を被るわけですからね。

逆に200万円の損失を被る覚悟があるならば,50%
の確率で1000万円もらえる賭けに参加すべきな
のです。

しかし,多くの人間は得をする話は保守的になり,
損する話は投機的になります。

判断の軸がブレまくるわけですね。
損をすることと死ぬことは意味が違います。

しかし,人間は損というイメージが入力されると
死を避けようとする本能のスイッチが入るのでは
ないかと思われます。

合理的であろうとなかろうと,死を避けるのと同
じように損を回避するように行動します。

それが,結果的には,経済的な死を導く結果になっ
てもです。

手塩にかけた事業であっても,収益の足を引っ張
っているのであれば,廃棄すべきですが,ずるずる
と引きずって手遅れになるのも,バイアスの影響
が大きいですね。

「いかに経営学が健全であり,いかに経済分析が
慎重であり,いかに諸々の手法が優れていたとし
ても」都合のいい情報には耳を傾け,都合の悪い情
報にはフタをするわけです。

正しい決定を下したつもりで,実は全く合理的
ではない決定になっている可能性があるという
ことですね。

経営学や経済分析や諸々の手法は,合理的な判断
を手助けする道具に過ぎないということです。

耳が痛いですが,ドラッカーの書いていることを
知識として知っていても,正しい判断を下せるか
どうかは,話は別ということです。

知識はあっても,それをいかすも殺すも人間次第です。
もちろん,運不運もありますけれども…

判断を下すときは,常に,何かに惑わされていないか?
本能(認知バイアス)にまかせて判断をしていない
かを考える必要があるということですね。

判断の軸が,その都度ブレまくるようでは困るの
です。

なかなか難しいことですが,重要な判断を下す
ときは慎重でありたいものです。

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2020年04月30日

勝って兜の緒を締めよ!


「われわれは,繰り返しミッションを見直してい
く必要がある。人口構造が変化したがゆえに,ある
いは成果をあげなくなったものを廃棄しなければ
ならないゆえに,さらにあるいは目標を達成した
がゆえに,ミッションそのものを見直していく必
要がある。」
非営利組織の経営P51

人口構造の変化や成果をあげなくなったものをど
う処遇するか?

これらは,ミッションの見直しのキッカケになり
ますね。

とはいえ,人口構造の変化や成果をあげなくなっ
たことを本当の意味で認識するのは,すでに手遅
れにになっている場合が多いのではないでしょうか?

出生率が低下している,あるいは,若者が都会に
流出する傾向はつかめても,店がにぎわって
そこそこ儲かっているうちは,危機感を感じる
ことはありません。

また,徐々に売上が下がる傾向にあっても,利益
をあげているのであれば,なんとなくヤバいと
感じながらも,惰性に流れてしまいます。

残念ながら,人間は目の前にある現象にいかに対
処するかに長けていて,将来のことを認識するの
はあまり得意ではありません。

目の前に猛獣がいるのに,明日の晩御飯のことを
考えていたら,死んでしまいます。

われわれが,本能的に将来ではなく目の前の現象
に即応するという習性は,悪いことばかりではあ
りません。

しかし,現状に流されているだけだとやがて,
取り返しのつかない事態や手遅れになってしまう
わけですね。

そして,最も難しいのは,「目標を達成したがゆえ
に,ミッションそのものを見直していく必要があ
る。」という部分です。

現状が良ければいいという人間の本質からすると
目標を達成したら,それに満足して,さほど努力
しなくなってしまうのが人間です。

しかし,「成功は常に,その成功をもたらした行動
を陳腐化する。」(マネジメント上P111)ことから
して,目標を達成したからといって安心は出来ま
せん。

とはいえ,目標を達成したからといって安心は出
来ないというのは,簡単です。

しかし,目標を達成したら安心して手を休めて
しまうのが人間です。

次のミッションを早速考えるという行動に出ること
は,なかなか難しいのです。

もともと,われわれの労働は危険を伴う狩りのよう
な肉体労働でした。

大きな獲物を倒したら,それで仕事は完結です。
次は,どんな獲物を狙うのかを即座に考えることは
ありません。

体力が消耗した状態で,ムリをしてつぎの獲物を狙う
ことは,生命を危険に晒すことになります。

そのせいでしょうか?
つぎのミッションは,腹が減ったら考えようかという
のが,人間本来の行動なのです。

もともと,我々のミッションに関する考え方は,太古
の昔から,変わっていません。

それゆえに,「目標を達成したがゆえに,ミッション
そのものを見直していく」ということを実行するのは,
至難の業なのです。

目標を達成したら,ひと休みするという我々の本能的な
感覚に打ち勝って,絶えずミッションの見直しができる
のが,成果をあげる組織です。

「勝って兜の緒を締めよ」ということにも,つながって
いきますね。

さて,あなたがミッションを見直すのは,どのタイ
ミングでしょうか?

切羽詰まったときでしょうか?
それとも,上手くいっているときでしょうか?

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2020年04月24日

大衆迎合が正しい場面とそうでない場面を見極める

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」
明日を支配するものP206

本来人間は,大きな組織で成果をあげられる人と
小さな組織で成果をあげられる人にわかれるとい
うことです。

両方ともOKという万能選手はいないにも関わら
ず,多くの人は,寄らば大樹の陰とばかりに,大企
業や有名企業に入りたいと願います。

そのためのテクニックを磨く講座まであるくらい
です。

しかし,ドラッカーにいわせると誰もが,大きな組
織で成果をあげられるわけではないということに
なります。

大企業や有名企業に入りたいと願い,そのための
テクニックを磨いている人の中には,その努力が
成果に結び付かない人がいる。
しかも,思ったより多いよということです。

だから,中小企業に就職してみては?と敢えていい
ません。

自分が大企業に向いているか,向いていないかな
んて,そもそもわからないのです。

しかも,人間の本能として長いものには巻かれろ
式に大きな組織に身を置こうとするのは,理にか
なっているように思います。

見知らぬ街で,どこで食事をとっていいかわから
ないときに,とりあえず行列のある店に入ろうと
いう心理が働きます。

いわゆるグルメ本も多数出版されています。
自分の評価基準があいまいなとき,人間はとりあ
えず大多数の意見に従おうとする本能が働きます。

大多数の意見に逆らうということは,村八分の危
険があります。
特に,物資の乏しい社会では命を危うくします。

大衆迎合を揶揄されることもありますが,この本
能によって,われわれは社会を築き上げてきたわ
けです。

自分が就職しようと考えたときも同じです。
自分が何に向いているかという確固たる判断基準
がないときは,行列のあるレストランに入ろうと
する心理と同じ心理状態になります。

毎年就職人気企業ランキングが出ますが,それを
基準に自分が就職したい会社を決めようとするわ
けですね。

しかし,人間は同時に多様性を持って生まれてき
ています。

足が速い遅い
スポーツの上手い下手はある程度生まれつきです。

どんなに努力しても,大多数の人間はプロの選手
にはなれません。

それと同じことが,実は仕事の仕方にもあらわれ
るということです。

大企業向きかそうでないかも,本人の努力とは違
うように思えます。

自分は大企業向きではないと知りましたが,実際
に就職してみるまでわかりませんでした。
では,もし大企業向きではないとわかったら?

就職人気企業ランキングに出ている企業の中には,
そういう人材を社内ベンチャーか子会社に出向さ
せるなどして,有効に活用しているようです。

この辺は流石だなと感心するところがありますが,
就職人気企業ランキングに出ている企業の全てが
人材活用に長けているわけではありません。

枠からはみ出た人材をうまく活用できない企業も
多いと思います。
では,そんなときどうすればいいのか?

「組織が腐っているとき,自分が所を得ていない
とき,あるいは成果が認められないときには,辞め
ることが正しい道である。出世は大した問題ではない。」
(非営利組織の経営P213)というのが勇気を与えて
くれるかも知れません。

もし,会社を辞めようかどうしようか悩んでいる
人がいたら,「出世は大した問題ではない。」の部
分は要チェックです。

とはいえ,なかなか実行は難しいかも知れません。
行列のあるレストランをものともぜずブレイクす
る(かどうかもわからない)前の行列のないレスト
ランを発掘するようなものですからね。

本来は,生き延びるために身に着けた大衆迎合と
いう人間の本能からすると,見も知らぬ行列のな
いレストランをわざわざ選択することは困難です。

そして,不平不満を抱きながらも,給与体系や社
会的信用などを考えると,やはり有名企業にいる
だけで丸儲けという部分があります。

ただ,せっかく有名企業に入ったのに,なじめず
に自殺してしまう方が,後を絶ちません。

過酷な労働条件だった,あるいは,パワハラ,モ
ラハラがあったと会社をせめても,命はかえって
こないのです。

死ぬくらいだったら,「出世は大した問題ではない。」
という部分を思い出して欲しいですね。

目に見えた生涯賃金とか福利厚生で人生が決まる
わけじゃないのです。

有名企業に入れなかった,あるいは,なじめなか
ったからといって,自分を卑下するのは,やはり
間違っていると思いますが,大衆迎合の本能に反
するだけに,やはり難しいのでしょうか?

雇用のミスマッチも案外こんなところにあるのか
も知れませんね。

物事には,大衆迎合が正しい場合とそうでない
場合があります。
その見極めが難しいわけですよね。

さて,あなたは自分の力を発揮できる所を得てい
るでしょうか?

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税理士 大林 茂樹

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2020年04月17日

成功を捨て去るか固執するかで運命が変わる


「既存の企業が企業家精神を発揮するには,自ら
の製品とサービスが競争相手によって陳腐化させ
られるのを待たず,自ら進んで陳腐化させていか
なければならない。」
(イノベーションと企業家精神P180)

成功は捨て去れという言葉を耳にしたことがある
と思います。

しかし,実際には成功を捨て去るどころか,むしろ,
成功体験に固執します。

考えてみれば,当たり前ともいえます。
外敵に襲われない最良の方法は,安全な場所に身
を隠すことです。

穴倉にジッと構えて,蓄えた食料が底をついてき
たら行動するというのが,生き残るための知恵です。

危機が迫っておらず用もいないのに,ノコノコと
出歩くのは危険です。

日本だとあまり実感が湧かないかも知れませんが,
治安の悪い国や地域では,現在でも当たり前のよ
うに実践されています。

われわれが,現状維持を好み差し迫った危険を感
じないと行動しないというのは,本能的な習性な
のかも知れません。

それゆえに,上手く行っているときは成功にすが
り変化を求めらがらないわけですね。

しかし,われわれの多くは日々身の危険を感じる
ような職業についていません。

自分の安全を自分で守るという場面に遭遇するこ
とはほとんどないと言っていいでしょう。

しかも,成果は差別化によって得られます。
現状維持本能で,成功にすがっていたら,差別化で
きません。

また,特に現代社会における成功というのは,極め
て危ういものであるということです。

自社に青色発光ダイオードのような特許があれば,
違ってくるのでしょうが,多くの企業はそのよう
なものを持ち合わせていません。

成功というものが,たまたま運が良かっただけで,
本当の実力ではない場合も多いのです。

例えば,老舗の和菓子屋が新工場の設備投資失敗
で存亡の危機に陥っていたとします。

先代から事業を承継した二代目社長は,これまで
の出店方針をあらため駅ナカに絞って出店し,駅
ナカ向けに開発した新商品も大好評を博し業績は
V字回復しました。

この事例だと二代目社長はカリスマ経営者という
ことになろうかと思います。

しかし,駅ナカに出店できたのは二代目社長が駅
ナカの責任者と幼なじみだったからであり,快進
撃の立役者となった新商品はゆるキャラ人気にあ
やかったものであったとしたら,どうでしょうか?

二代目社長の功績を全て否定するわけではありま
せんが,成功が運というものに,思った以上に依存
しているといえないでしょうか?

われわれが抱いている成功体験もこれに似たり寄
ったりです。

成功したという事実だけがひとり歩きし,あたか
も天下を取ったように考えてしまいがちですが,
実は,たまたま運が良かっただけというのが意外
と多いものです。

こうした運任せの成功は,あっという間に消え去
ってしまいますし,たまたま運が良かっただけな
のに,自分の実力と勘違いして大博打を売って失
敗するというのが関の山です。

われわれは,成果をあげるために現状維持を良し
とせず,成功体験はたまたま運が良かっただけと
思っていた方がいいかも知れません。

ドラッカーは、運では事業はつくれないとも
いっています。

成功体験は、意外とあやうい偶然の産物で、
依存し過ぎると危険ということですね。

それゆえに,成功は捨て去り,「自らの製品とサー
ビスが競争相手によって陳腐化させられるのを待
たず,自ら進んで陳腐化させていかなければなら
ない」ということになってくるのでしょうね。

とはいえ,これは我々が持っている現状維持の本
能に反するがゆえに実行するのはむずかしいと思
います。

それゆえに,自らの成功体験をキッパリと捨て切
れる人が成果をあげることが出来るというわけで
すね。

さて,あなたの成功体験は本物でしょうか?
それとも,たまたま運が良かっただけですか?
一度じっくりと考えてみる必要がありそうですね。

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2020年03月19日

情報は偏り陳腐化するものである

「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大
手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
って評価すべきものである。」
現代の経営上P91

サービスの難しさを物語っていますね。
「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。

少なくとも社長と大手ユーザー(得意先の社長)は,
どんどん年をとって来ますね。

いまは良くても次の世代はどうなるのかという問
題も発生します。

内部の情報は,常に陳腐化する危険があるという
ことですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測
を誤る理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や
利用しなくなった人のデータがほとんど入ってい
ないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞く」
ことが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというもの
がヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
ホームステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。
北朝鮮なんかもいい例ですね。

また,狩猟採集生活を現在でも行っている部族
では,部族外では常に争いが絶えないといわれて
います。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れません
が,外部に身を委ねることは,生命の危険に関わる
問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。

実際に,よほどウマがあえば別ですが,ふつうは
初対面の人よりも,何度か顔を合わせた人の方が
会話がはずみます。

しかも,初対面の人が外国人で,しかも英語も
話せないとなると,会話のキッカケもつかめません。

しかし,その外国人が,とんでもない商売のネタ
を持っていたとするなら,みすみすチャンスを逃
してしまうことになりますね。

われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ,意識的に顧客(特にノンカスタマ
ー)の動向を気にかける習慣を身につけた人は,
それだけで,差別化に成功することができます。

われわれが,つい見逃してしまうような人をあえ
てアプローチしてみる努力が必要です。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょ
うか?
情報に変な偏りはないですか?

信頼できるデータほど,偏りがあり,陳腐化も
早いと思って,データをそのまま鵜呑みにしな
いことが大事ですね。

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2020年03月12日

支出配分の変化は、突然にやってくる


「支出配分の変化ほど,組織の経営戦略にとって,
脅威としても機会としても大きな意味をもつもの
はない。」
明日を支配するものP62

若者のクルマ離れ,バイク離れがよく言われます。
スマホにお金をかけるようになったからですね。

たしかに,支出配分の変化がわかれば経営戦略が
立てやすいといえますが,支出配分の変化を追う
ことは容易ではありません。

自分が,何にお金をかけ,何にお金をかけないか?
これは,時間の過ごし方や年収,家族構成や年齢と
密接な相関関係があります。

プライベートな情報なので,個人情報保護法の壁
があり,入手は困難と簡単にあきらめるのは,
どうかと思います。

実のところ,個人情報保護法が出来る前よりも
現在の方が,意外と個人情報が入手出来ている
ように思います。

懸賞や景品付きのアンケートなどで,意外と
家族構成や年収などは,バレていますし,たま
にパスワードなども流失してますよね?

意外と個人情報が筒抜けになっているのが現代
社会だと思います。

ただ,こうした個人情報を握っているのは,
大企業で中小零細企業にとっては,パソコン
を見れば,簡単にわかるものではありません。

とはいえ,ここは,中小零細企業特有のフット
ワークでカバーすることです。

お客様にじかに会ってみる,足を運んでみるとい
う面倒なプロセスが必要です。

これを無視すると痛い目にあいます。
支出配分の変化は,ある日を境に人間の行動パタ
ーンが一気に変わってしまうものです。

人間が,癌になれば,これまでの趣味や嗜好品は
一切手をつけなくなります。

これまで,贔屓にしてくれた顧客が,ある日突然
非顧客になってしまうわけです。

もちろん,いつ人間が癌になるかわかりませんが,
高齢者になれば,リスクは高まります。

顧客の年齢層から,考えて,ある日突然,贔屓に
していただいたお客様を失うリスクがあることを
常に頭に入れて行動しなければなりません。

ところが,これを無視するか,あえて考えないよ
うにしていると,突然顧客を失ったときに慌てふ
ためくわけです。

そして,慌てふためいているときは,もやは手遅
れになっている場合が多いものです。

そうならないように,普段からお客様のフォローを
厚くして,備えをしておくということです。

打つ手がなければ,縮小や撤退を考えるのも,消
極的かもしれませんが,立派な戦略だと思います。
少なくとも何も準備していないよりは,マシです。

野生動物は,基本的にその日暮らしです。
人間も努力しなければ,野生動物と本質的には
同じですから,その日暮らしの生き物です。

手に入れるのに努力を要する情報を無視して
手に入りやすい情報だけを信じて行動した方が
素早い対応が出来るのは,確かです。

その日暮らしで,腹は減ったら行動するという
パターンであれば,それで良いのかも知れません。

しかし,入手困難な情報は無視するか,考えようと
もしないのが人間の本質であるからこそ,これを
少しでも知ることが出来れば差別化要因になると
いうことですね。

さて,あなたの持ち合わせている情報は,ほんとうに
完璧でしょうか?

手に入りやすい情報に左右され,入手困難な重要
情報をはなから無視していませんか?

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