2013年08月26日

倫理的な観点から行う管理は適切か?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「管理はすべて経済的な視点から行うべきであって,倫理的な観点から
行ってはならない。 」
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

管理を倫理的な観点から行うと社員をスパイのような目で監視するよ
うな状況になっていく可能性があります。

われわれは,残念ながら本能的に相手の弱みに目が行くことに長けてい
るのかも知れません。

極度に飢えた状態であれば,食糧で一番大事なのは腐敗していないかど
うかです。
味は二の次三の次です。

そして,抗生物質も何もない状況であれば,病気の人には近づかないこ
とです。

相手が,どんな長所を持っているかどうかよりも,相手の顔色や血色
そして相手の短所の方が目についてしまうわけですね。

われわれは進化の過程で,何か異変がないかどうかを感知する能力に長
けるようになったと思われます。

味よりも先に,腐敗していないかどうかを見極め,相手の長所よりも,
先に,相手に何か弱みがないかどうかに目が行くのは,生き延びるため
の知恵だった可能性が高いといえます。

まあ,例外的に気に入った異性の場合は長所しかみえず,短所はみえな
くなってしまいます。ほんの束の間ですけど(笑)

これは,生き延びるための知恵というよりは,むしろ子孫を残すための
知恵だと思われます。

気に入った異性の短所しか見えなかったら子孫を残すことができませ
んからね(笑)

人の長所しかみることが出来ないというのは,むしろ例外的で,しかも
短期間です。

われわれは,少し経験を積めば,アタマの中では人の長所をみないと
上手くいかないことを理解しますが,本能的には相手の異変や弱みを
みることに長けているだけに,実践するのが難しいのです。

管理方法も放っておけば倫理的な観点から行うようになります。
それが成果をあげるか否かは別として,人間の生得的な能力に合致して
いる可能性が高いからです。

ミスした人間に懲罰的な処置を取ることで,その場を取り繕うとします。
しかし,ミスはもしかしたら手順にミスを誘発するような欠陥があるか
も知れません。

倫理的な観点から管理すると,手順の欠陥に気がつかないか,気がつく
のが遅れるので,再びミスをおかすことになります。

あるいは,恐怖政治のような雰囲気が創造的な仕事の足かせとなり
成果をあげることはできなくなります。
それゆえに,「管理はすべて経済的な視点から行うべき」となるわけです。

何回かに一回はミスが避けられないような過程があるのであれば,ある
程度の失敗はむしろコストと考えて, ミスが起きたときのリカバー策
をあらかじめ講じておくというやり方もあるでしょう。

あるいは,ミスが避けられす,しかも重大であれば撤退を考えるという
やり方もあります。

これらは,すべて倫理的な管理ではなく経済的な視点から出てくる発想
です。

しかし,われわれは人の弱みに目が行く習性があるゆえに,正しい管理
方法を構築できないでいる可能性が高いということです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は,時には失
望させられるかもしれない。しかし,マネジメントの第一の仕事は,人

の強みを生かすことである。それができるのは,人が成果をあげること
を欲する存在であるとするときだけである。 」(マネジメント中P86)
とあるように,人の強みを生かすことを常に意識をしていかないと誤っ
た管理方法を構築してしまう可能性が高いということです。

さて,あなたの会社の管理業務は,何にエネルギーを費やしているでし
ょうか?
不正をなくすことにエネルギーを注いでいるでしょうか?
それとも成果をあげることにエネルギーを注いでいますか?

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2013年08月19日

叱責だけで終わる職場

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「フィードバック情報は,働く者自身がそれによって自らの仕事ぶりを
評価し,方向づけすることに資するものである必要がある。理想は,わ
ざわざほめたり叱ったりする必要をなくすことである。すでにフィード
バック情報によって,本人が知っているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナーも多いですね。
人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショベルカーもなかった時
代は,多くの人間が奴隷としてその役割を果たす必要があったわけです。

「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように,
より長く働かせるか,懸命に働かせるために最も効果があるのは強制で
すね。

どちらかというと,叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として働
かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持つのも,もしかしたら
奴隷のように働かせようとする習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なので,ほめ方をどうすれ
ばいいかに悩むわけですから,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめたり叱ったりする必要
のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来ているほめ方,叱り方
を超越した人間の働き方ほめたり叱ったりする必要のない知識社会に
おいて成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報です。
フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方のテクニックを磨くだ
けだとどうなるでしょうか?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの原因をつくった従業
員を叱責するだけで終わってしまいます。

そして,以後気をつけますということになるのですが,これでは,再発
するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレームが来たという認識
が意外と低く,たまたまガラの悪い客に絡まれたという認識でしかない
ことが多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそういう人が商品を買
ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞り込むべきなのか?
あるいは,そういう人でも満足するように新しいサービス体制を構築す
べきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱ったりする以上に考える
ことが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっては,われわれの仕事は,
常に後手後手の対応になることですね。
そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場になります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッションを変更を要求するフィ
ードバック情報であるという認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅
に減らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」という理想に近づくと
いうことですね。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にどれだけのエネルギー
を注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来事にフィードバック情
報が隠されていないでしょうか?

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2008年07月16日

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