2012年11月26日

酒の肴は上司の悪口?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「マネジメントを欠くとき,組織は管理不能となり,計画は実行に移さ
れなくなる。最悪の場合,計画の各部分が,それぞれ勝手なときに,勝
手な速度で,勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに
気に入られることのほうが,成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

ボスに気に入られることを気にするのをよしとすると,いわゆる茶坊主
がのさばります。

この茶坊主というのが,憎たらしいほど世渡り上手で,力もないのに部
下に対して威張るので,非常に厄介です。
あなたの周りに一人は,いると思いますけど。

そもそも,リーダーに気に入られたり,好きになることは,成果をあげ
るうえでは,あまり意味がありません。

「人の気持ちを気にしなければならない状況は,最悪の人間関係であ
る。」(マネジメント - 基本と原則P196)ということでして,問題は,
上司に気に入られることでも,好きになることでもありません。

成果をあげることが,第一義です。
そのためには…

「成果をあげるには,上司の強みを生かさなければならない。」
(経営者の条件P127)ということです。

「上司の強みを強調し,上司が得意なことを行えるようにすることによって
のみ,部下たる者も成果をあげられるようになる。」
経営者の条件P128

しかし,中にはどうしてもあの上司はムリという場合があるかも知れま
せん。
そういう場合には,どうしたら良いのでしょうか?

「組織が腐っているとき,自分が所を得ていないとき,あるいは成果が
認められないときには,辞めることが正しい道である。出世はたいした
問題ではない。」(非営利組織の経営P213)ということです。

上司の悪口をいって嘆いているだけでは,解決策はなく見切りもつける
ことも大事ということですね。

でも,辞めるまでの勇気がないと思ったならば,あなたは上司と心中して
みてはいかがでしょうか?

「上司の強みを生かすことは部下自身が成果をあげる鍵である。」
(経営者の条件P128)ことですから,上司の文句をいってる暇はない
ということですね。

もう一つ,ある程度の年齢がいったら,有能な上司に変わって環境が変
わることを期待しないことです。

有能な上司に変わったとしても,有能な上司はあなたより若い息のかか
ったスタッフを連れてきます。

あなたが若ければ,希望がありますが,中堅どころであれば,希望はほ
とんどありません。

「上司の強みを強調し,上司が得意なことを行えるようにすることによ
ってのみ,部下たる者も成果をあげられるようになる。」をいま一度考
えるか,辞めるかのどちらかですね。

さて,あなたの酒の肴は上司の悪口でしょうか?
出来れば,おいしいお酒を飲みたいものですね。

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2012年11月09日

税務調査に納得出来ません!

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*税務調査* 質問相談ならMSN相談箱
ソース: Google アラート - 税務調査 12/11/07

こんにちは、よろしくお願いいたします。
税務調査がありまして、以前まで(4年前)何も指摘されなかった販売機の収入(¥6万/年)が今回初めて所得漏れと言われました。
なんか納得できないのですが、このようなこともあるのでしょうか?

税務調査に納得できないというご質問ですね。
なぜ、いままで指摘がなかったのに、今回指摘されてしまったのでしょうか?

これについては、身近な例で考えてみる必要があります。
高速道路を時速140キロで走行したら、スピード違反です。

ところが、スピード違反で捕まるためには、オービスが光るか覆面パトカーの追跡が必要です。

高速道路も、百メートル毎にオービスがあれば、違反はなくなるでしょう。
しかし、そんなことが出来る予算はありません。

また、覆面パトカーも、数を増やせば違反はなくなると思いますが、警察官の人員には、限度があります。

あまり誉められた話ではありませんが、高速道路で速度超過があっても、必ずしも捕まるわけではないのです。

税務調査でも、投入出来る時間と人員には、限度があります。

明らかにアウトでも、指摘されないことがあります。
これは税務調査をいい加減にやった結果ではありません。

また、税理士がこの処理はダメだと指摘した内容が実はセーフで経営者に対して嘘をついた訳でもないのです。

高速道路も、税務調査も、費用対効果の原則で動いているということなのです。

オービスを百メートル毎に設置するよりも、スピードが出やすいところに設置した方が、費用対効果は高いですよね?

覆面パトカーも、いつどの時間帯でパトロールするかは、費用対効果の原則が働きます。

それと同じような現象が税務調査でも、起きます。

何が、費用対効果の原則が働いて、指摘から漏れるかは事前に予想することは出来ません。

ただ、税務調査の着眼点として重要視されなかった項目は、投入出来る時間と人員の関係で、費用対効果の原則が働き、たまたま指摘が漏れる可能性はあり得るということです。

前回、高速道路で時速140キロ出しても、捕まらなかったから、今回も、時速140キロで走行しても捕まる訳がないとい確信すると手痛いしっぺ返しが待っています。

税務調査も同様です。
前回の税務調査で指摘がなかったからといって、それが免罪符になるわけではないということですね。

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2012年11月05日

成果が存在する唯一の場所はどこにある?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「権限に焦点を合わせる者は自らが単に誰かの部下であることを告白
しているにすぎない。」
経営者の条件P79

権限に焦点を合わせる者の例としてあげているのが…
あなたは,会社で何をしているかと質問されたとき,「○○部にいます」
「○○部長です」と答える人のことをいうのだそうです。
(経営者の条件P78参照)

自分は,経理部長ですと答えるのではなく,「社長が行う意思決定につ
いて考え,準備をしています」(経営者の条件P78)と言えなければなら
ないことを指摘しています。

結構厳しい指摘ですね。

世の中の生き物は,生存競争を勝ち抜くためもともと目の前にある危険
を回避することに長けています。
それは,人間でも同じです。

自分の仕事は何かと聞かれたら,思わず自分の目の前にある仕事の内容
を答えてしまうというのも,無理もないかも知れません。

しかし,目の前にある仕事をなんとかこなすという狭い視野を超えない
と現代社会でその他大勢から抜け出すことは難しいのです。

そのためにも,目の前にある仕事の内容を答えるのではなく,自分の仕
事が巡り巡って誰の役に立つのかを考えるということです。

「貢献に焦点を合わせることによって,自らの狭い専門やスキルや部門
ではなく,組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する
唯一の場所である外の世界に注意を向ける。(中略)その結果,仕事や
仕事の仕方が大きく変わっていく。」
経営者の条件P79

貢献とは,日本語のニュアンスと少し異なります。
(to help other people)
人を助けるとか,他人の役に立つという意味合いが強いです。

「人を助けることに焦点を合わせることによって」と置き換えるともっ
とスッキリするのかも知れません。

人を助ける視点にたては,「成果が存在する唯一の場所である外の世界
に注意を向ける。」のは,当然ですからね。

自分が何をやっているか…
例えば,経理部長をやっているでは,目の前の仕事をこなすことにしか
目に行きません。

自分がやりたいことや自分がしなければならないことを中心にするの
ではなく,人のために役立つことを考えるということですね。
成果をあげる習慣としてわすれがちな考え方といえるでしょう。

さて,あなたの職業は何かと聞かれたら,あなたは,どう答えますか?
意外と難しい質問かも知れませんね。

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2012年10月29日

仕事の仕方が大きく変わる思考法

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「権限に焦点を合わせる者は自らが単に誰かの部下であることを告白
しているにすぎない。」
経営者の条件P79

権限に焦点を合わせる者の例としてあげているのが…
あなたは,会社で何をしているかと質問されたとき,「○○部にいます」
「○○部長です」と答える人のことをいうのだそうです。
(経営者の条件P78参照)

自分は,経理部長ですと答えるのではなく,「社長が行う意思決定につ
いて考え,準備をしています」(経営者の条件P78)と言えなければなら
ないことを指摘しています。

結構厳しい指摘ですね。

世の中の生き物は,生存競争を勝ち抜くためもともと目の前にある危険
を回避することに長けています。
それは,人間でも同じです。

自分の仕事は何かと聞かれたら,思わず自分の目の前にある仕事の内容
を答えてしまうというのも,無理もないかも知れません。

しかし,目の前にある仕事をなんとかこなすという狭い視野を超えない
と現代社会でその他大勢から抜け出すことは難しいのです。

そのためにも,目の前にある仕事の内容を答えるのではなく,自分の仕
事が巡り巡って誰の役に立つのかを考えるということです。

「貢献に焦点を合わせることによって,自らの狭い専門やスキルや部門
ではなく,組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する
唯一の場所である外の世界に注意を向ける。(中略)その結果,仕事や
仕事の仕方が大きく変わっていく。」
経営者の条件P79

貢献とは,日本語のニュアンスと少し異なります。
(to help other people)
人を助けるとか,他人の役に立つという意味合いが強いです。

「人を助けることに焦点を合わせることによって」と置き換えるともっ
とスッキリするのかも知れません。

人を助ける視点にたては,「成果が存在する唯一の場所である外の世界
に注意を向ける。」のは,当然ですからね。

自分が何をやっているか…
例えば,経理部長をやっているでは,目の前の仕事をこなすことにしか
目に行きません。

自分がやりたいことや自分がしなければならないことを中心にするの
ではなく,人のために役立つことを考えるということですね。
成果をあげる習慣としてわすれがちな考え方といえるでしょう。

さて,あなたの職業は何かと聞かれたら,あなたは,どう答えますか?
意外と難しい質問かも知れませんね。

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2012年10月22日

成果をあげる決定的な競争力要因

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「いかに強力なブランドであっても,配達のスピード,確実さ,顧客対
応が決定的な競争力要因となる。」
ネクスト・ソサエティP120

製品の差別化がますます難しくなるということですね。
「製造の力では,製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサエティP100

画期的な製品やサービスは,顧客に全く受けないか,スグに競争相手に
パクられて過当競争になるかのどちらかといっていいかも知れません。

あたらしいビジネスモデルを考えろという課題が出たら,新製品や新サ
ービスを編み出すことからスタートするのではなく,顧客視点からスタ
ートするということです。

「配達のスピード,確実さ,顧客対応が決定的な競争力要因となる。」
ということですから,既存の製品サービスのうち,「配達のスピード,
確実さ,顧客対応」が満足されていないものは何かからスタートすると
いうことが重要であるといえましょうか?

「未来において何かを起こすには,特に創造性は必要ない。」
(創造する経営者P251)とあるように,何か画期的なものが必要とされるか
というと,そうではないということです。

「解決策は通常,的を絞った単純で小さなイノベーションである。」
(イノベーションと企業家精神P54)とあるように,単純なものが成功
するということです。

「配達のスピード,確実さ,顧客対応」は,落ち着いて考えればわかる
ほど単純です。
この中から,差別化を図るということですね。

単純であるがゆえに,見落としてしまうということも出来るかも知れま
せん。

さて,あなたの考える差別化は何でしょうか?
画期的な新サービスでしょうか?

それとも,既存のサービスの「配達のスピード,確実さ,顧客対応」で
しょうか?
  
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2012年09月03日

オーケストラ型組織を目指す!

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「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から
始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵
となる活動は何か』を考える。」
非営利組織の経営P171

「人から始めてはならない」の部分
これが,錯覚を起こしやすいところです。
優秀な人材を寄せ集めればいいのかという問題です。

「偉大なソロを集めたオーケストラが最高のオーケストラではない。優
れたメンバーが最高の演奏をするものが最高のオーケストラである。」
ネクスト・ソサイエティP180

日本人だと野球で,4番打者を集めからといって優勝できるわけではな
いという事例の方がすっきり頭に入るかもしれません。

スターも必要ですが,つなぎ役もいないとチームとして機能しないとい
うことです。

もう一つ注意しなければならないのは,人間関係に神経質にならないと
いうことです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができ
る。仕事以外に付き合いのない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意
をもつことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人の仕事に敬意をもつためには,「『なされるべきことは何か』考え,
次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」ということです。
それが,リーダーの役割ですね。

リーダーが役割を果たさないと人の仕事に敬意を持てなくなり,人の気
持ちを詮索するようになるということです。

ところが,「人の気持ちを気にしなければならない状況は,最悪の人間
関係である。」(マネジメント - 基本と原則P196)とあるように,職
場の人間関係に必要以上に神経質になっているのであれば,仕事のミッ
ションが不明確な職場ということですね。

しかし,職場の人間関係に神経をすり減らす人が思いのほか多いことに
驚かされます。

そのための処方箋として,いろいろな手段がありますが,最初に疑って
かかるべきは,場を乱す人間が誰なのかを特定するよりも,仕事のミッシ
ョンを疑うべきだという事になるということですね。

職場のコミュニケーションに夢中になって,「『なされるべきことは何
か』考え,次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」ことをしていな
かったとしたら,恐らく会社を辞めるまで職場の人間関係に悩むのでは
ないでしょうか?

さて,あなたの職場ではどうなっているでしょうか?
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2012年08月27日

努力が報われないマルチタスクの罠

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「成果をあげるには,手を広げすぎてはならない。一つのことに集中する
必要がある。若干の気分転換を必要とするというのであれば,二つのこと
を行ってもよい。しかし,三つ以上のことを同時にこなせる者はいないは
ずである。したがって,なされるべきことを考えたならば,そこに優先順
位を付け,それを守らなければならない。」
経営者の条件P4

無意識に仕事をしていると,あらゆることを少しずつこなそうとします。
ついでに,これをやっておこう。
ついでに,あそこまでやってみよう。

積極的な姿勢のあらわれということで,本人も周囲も悪い気がしないで
しょうが,ついでにやった仕事は,厳しい言い方をすれば文字通りつい
での仕事でしかないということです。

こうした仕事のやり方をマルチタスクとかトリプルタスクとカタカナに
置き換えると,なんが仕事ができる人のようなイメージが湧いてきます。

しかし,その実態は,中途半端な場当たり的な対応のオンパレードです
ので,大きな成果は期待できないということにつながっていきます。

ところが,われわれは無意識のうちに,ついでに何かやっておこうと行
動してしまうようです。

これは,水飲み場の知恵ともいえましょうか?
喉がかわいたときに,オアシスが見つかったとしたら,一目散に駆け込
む行動は果たして正しいでしょうか?

現代社会の恩恵に慣れた現代人は,イエスと答えるでしょうが,そうだ
とすると恐ろしい間違いです。

オアシスには,危険なワニがひそんでいるかも知れません。
背後には,猛獣がいるかも知れないのです。

オアシスに足を踏み入れたら,どんなに喉がかわいたとしても,水を一
気に飲み干すのではなく,少しづつ飲んでは周囲を見渡すということを
繰り返さなければ行けません。

もしかしたら,こうした水飲み場の知恵がわれわれの行動に刻み込まれ
ているのかも知れません。

リスクを分散するための行動を無意識のうちにやってしまうわけです。
その最たるものが,ついでに何かやっておこうという場当たり的な対応
ですね。

しかし,「最大の成果は集中することによってのみ手にできる。」
(非営利組織の経営P28)わけです。

したがって,「あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。」
(マネジメント上P150)ということですが,リスクを分散しようと無意識
に行動するがゆえに,成果をあげられないということですね。

そうならないために,普段から意識して行動しなければならないという
ことです。

意識して行動するということは,惰性や無意識で行動することに打ち勝
たなければなりません。

そのためには,「自らが負うべき責任と成果についての責任を考え抜き,
書きとめなければならない。」(非営利組織の経営P130)とあるよう
に,書きとめる必要があるということです。

そして,それを機をみてフィードバックすることが必要だということですね。
それしか,惰性や無意識の行動に勝つ方法はないということです。

さて,あなたは,惰性や無意識の行動に流されていないでしょうか?
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2012年08月20日

顧客の感情を動かすのが勝ち?

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「企業は客のニーズを変えることによって対価を得ることではないと
いうマーケティングの基本を受け入れなければならない。企業は客のニ
ーズを満足させることによって対価を得る。」
イノベーションと企業家精神P228

マーケティングの基本をつい見失ってしまいますね。
客の目先を変えてみよう。
客をおどろかせてみようという言葉はよく耳にします。

正確には,客のニーズを満足させるために目先を変えてみよう。
客のニースを満たすためにおどろかせてみようでなければならないと
いうことです。

一見,「ニーズを変える」か,「ニーズを満足させる」かは,卵が先か
ニワトリが先かの議論のようなもので答えが堂々めぐりしそうな印象
があります。

ところが,「ニーズを変える」か,「ニーズを満足させる」かは,
「ニーズを満足させるか」ということが先というように決着が付いていると
いうことなんですね。

「戦略はニーズに始まり満足に終わる。したがって顧客にとっての満足
が何であるかを知る必要がある。」
非営利組織の経営P115

これをわすれて,客のニーズを変えることに夢中になりすぎると誇大広
告に走ってしまいます。

危機感や不安を煽るようなタイトルで関心を引きよせるという手法です。
たしかに,顧客は感情で動きます。

問題は,顧客の感情をどう捉えていくかですね。
自らの手で強制的に顧客の感情を動かすか?
顧客の感情にあわせて自ら変わるかの差だと思います。

自らの手で強制的に顧客の感情を動かすのは,騙されやすいカモという
のが,残念ながら必ずいるので簡単です。
問題は,騙されやすいカモを最終的に満足させたかどうかですね。

もし満足できなければ,期待したものと,実際のギャップが大きければ
大きいほど「がっかり感」が大きいものです。
口コミでよくないうわさがながれることもありますね。

つまり,客のニーズを変えることによって対価を得る方法の最大の欠点
は,顧客が満足したかどうかはサービスを提供したあとでしかわからな
いということです。

しかも,歯止めがかかることなく,破たんするまで延々と続く可能性が
あります。

逆に,客のニーズを満足させることによって対価を得る方法は,はじめ
に満足ありきですから,満足しそうもないサービスは,はじめからブレ
ーキが掛かるということです。

かりにブレーキをかけるのに失敗したとしても,傷口が浅いうちにブレ
ーキが自ずとかかるでしょう。

「ニーズを変える」か,「ニーズを満足させる」かは,卵が先かニワト
リが先かの議論のようなものに思えますが,実は答えが決まっていると
いうことです。

でも,わかっていないと「ニーズを変える」ことが一見簡単そうにみえ
るだけに,つい間違えてしまうということです。

「企業は客のニーズを満足させることによって対価を得る」という原点
を見失わないことですね。

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2012年08月13日

成果をあげるための行動指針

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「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によって得られる」
創造する経営者P6

これも禅問答的な名言の一つなのかもしれませんね。
最初読んだとき,なんのことかサッパリわかりませんでした。

「問題の解決,すなわち昨日の均衡の回復などよりも,機会を成果に変え
ることのほうがはるかに生産的である。」
経営者の条件P151

問題の解決は,昨日の均衡の回復だということですね。
つまり,現状維持だということです。
事なかれ主義という大企業病ともいえるかも知れません。

今日の競争の激しい社会で,現状維持は許されません。
絶えずイノベーションをしないといけません。
すなわち,機会の開拓によって成果が得られるということです。

ところが,事はそう簡単に運びません。
もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の問題に対処することが
生死の分かれ目という厳しい自然環境の中で暮らしていました。

ですから,人間は放っておくと問題の解決を最優先するように出来てい
ます。

もちろん,言葉を操ることである程度は長期的な視点で行動することが
出来ましたが,そういう機会はほとんどなく…

獲物となる野生動物を絶滅するまで狩を続け,やがて食糧危機を迎えて
餓死するケースも多々あったといわれています。

このことからして,もともと人間は長期的な視点で行動する能力がある
ものの,その能力を有効に活用するのがあまり上手くないといえるかも
知れません。

だからといって,そのままに安穏としているわけにもまいりません。
あまり得意でないことを工夫を凝らして乗り越えることも可能だから
です。

行動指針を文書化し,周知徹底しフィードバックすることの繰り返しで,
あまり得意ではない長期的な思考を身につけていくことが可能となる
わけです。

逆に行動指針も何もなく,惰性だけで仕事をすれば人間が本来得意な仕
事ぶりをいかんなく発揮します。

すなわち,現状維持を第一とし,目の前にある仕事に対処するという繰
り返しに終始するということですね。

行動指針を明確化する本当の意味は,経営者のミエでも何でもなく,
人間が苦手とする分野を克服するために必要だということです。

いわゆる成功哲学の多くが何かを書き留めることを要求するのは,
書き留めないかぎり,惰性で行動するようにわれわれが出来ているから
だと思います。

さて,あなたの行動指針は何でしょうか?

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2012年08月07日

組織が変化に抵抗する理由

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「企業に関わる定義のうち,50年どころか30年でさえ有効なものはな
い。せいぜい10年が限度である。」
マネジメント基本と原則P26

ビートルズの活動期間は,10年に未満でした。
いかに,第一線で10年継続することが難しいかですね。

1970年代に発表したマネジメントで10年といっていましたが,21世紀
になって刊行したネクスト・ソサエティでは…

「GM,AT&T,シアーズは一つの戦略で長期にわたって成功できた。
もはやそのようなことは期待できない。一〇年がせいぜいである。これ
からは,あまりの変化の速さゆえ,三年,四年がせいぜいだろう。」
ネクスト・ソサエティP146

統計的に,新設法人は,1年以内に過半数が倒産し,5年以内に80%が
倒産するといわれていますが,これを裏付けていますね。

ですから,組織はイノベーションが欠かせないということです。
ところが,組織がイノベーションをすることは,容易なことではありま
せん。

必ず変化に抵抗する人が出てきます。
これは,いったいどうしてなのでしょうか?

変われない社員が悪いのでしょうか?
どうやら,そういう単純な構造では無さそうです。

「老廃物は捨てなければならない。人の身体はそうしている。ところが,
組織では強い抵抗が出てくる。容易ではない。」
ネクスト・ソサイエティP132

老廃物を捨てることは簡単なのに,組織のイノベーションは容易ではな
い理由は,リスクの大きさです。

老廃物を捨てることにリスクはありません。
むしろ,捨てないことのほうがリスクです。

ところが,組織のイノベーションに限ると変わらない方が安全という場
合があるからです。

特に,狩猟生活をしていた太古の昔は,洞窟にこもっていた方が安全だ
ったと思われます。

銃器も機械もなかった人間にとって,洞窟の外はあまりにも天敵が多く
天候にも大きく左右されました。

つまり,生き延びる知恵として,リスクを冒して積極的に行動するよりは,
むしろ,お尻に火がつくまで殻に閉じこもるように進化した可能性がある
ということです。

人間が本質的に変化に抵抗する性質を持っている可能性が高いとするならば,
変化に抵抗する社員を単純に責めるというのは間違った対応ということです。

しかし,今日の激しい競争の中でお尻に火がつくまで行動しないとなる
と組織としては命取りになります。
気がついたときには,まず間に合わないといっていいでしょう。

本質的に組織のイノベーションが苦手な人間が,人間としての限界を乗
り越えないといけません。

「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」(経営
者の条件P83)ということであり,それを乗り越える手段がマネジメン
トということです。

しかも,「マネジメントの仕事は,体系的な分析の対象となる。マネジ
メントにできなければならないことは学ぶことができる。」(マネジメン
ト中P30)ということですから,学習によって人間の限界を乗り越えて
いくということです。

つまり,組織の変化に抵抗する人間を責めたり排除するのではなく
適切なマネジメントによって,変化を乗り越える絶え間ない行動が要求
されるということですね。

成果の違いは,惰性に従って行動するか,意識して行動するかの違いと
もいえます。
さて,あなたは人間の限界を乗り越える努力をしているでしょうか?

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Posted by ohbayashiblog at 07:32Comments(0)TrackBack(0)このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック Share on Tumblr Clip to Evernote