2013年08月26日

倫理的な観点から行う管理は適切か?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「管理はすべて経済的な視点から行うべきであって,倫理的な観点から
行ってはならない。 」
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

管理を倫理的な観点から行うと社員をスパイのような目で監視するよ
うな状況になっていく可能性があります。

われわれは,残念ながら本能的に相手の弱みに目が行くことに長けてい
るのかも知れません。

極度に飢えた状態であれば,食糧で一番大事なのは腐敗していないかど
うかです。
味は二の次三の次です。

そして,抗生物質も何もない状況であれば,病気の人には近づかないこ
とです。

相手が,どんな長所を持っているかどうかよりも,相手の顔色や血色
そして相手の短所の方が目についてしまうわけですね。

われわれは進化の過程で,何か異変がないかどうかを感知する能力に長
けるようになったと思われます。

味よりも先に,腐敗していないかどうかを見極め,相手の長所よりも,
先に,相手に何か弱みがないかどうかに目が行くのは,生き延びるため
の知恵だった可能性が高いといえます。

まあ,例外的に気に入った異性の場合は長所しかみえず,短所はみえな
くなってしまいます。ほんの束の間ですけど(笑)

これは,生き延びるための知恵というよりは,むしろ子孫を残すための
知恵だと思われます。

気に入った異性の短所しか見えなかったら子孫を残すことができませ
んからね(笑)

人の長所しかみることが出来ないというのは,むしろ例外的で,しかも
短期間です。

われわれは,少し経験を積めば,アタマの中では人の長所をみないと
上手くいかないことを理解しますが,本能的には相手の異変や弱みを
みることに長けているだけに,実践するのが難しいのです。

管理方法も放っておけば倫理的な観点から行うようになります。
それが成果をあげるか否かは別として,人間の生得的な能力に合致して
いる可能性が高いからです。

ミスした人間に懲罰的な処置を取ることで,その場を取り繕うとします。
しかし,ミスはもしかしたら手順にミスを誘発するような欠陥があるか
も知れません。

倫理的な観点から管理すると,手順の欠陥に気がつかないか,気がつく
のが遅れるので,再びミスをおかすことになります。

あるいは,恐怖政治のような雰囲気が創造的な仕事の足かせとなり
成果をあげることはできなくなります。
それゆえに,「管理はすべて経済的な視点から行うべき」となるわけです。

何回かに一回はミスが避けられないような過程があるのであれば,ある
程度の失敗はむしろコストと考えて, ミスが起きたときのリカバー策
をあらかじめ講じておくというやり方もあるでしょう。

あるいは,ミスが避けられす,しかも重大であれば撤退を考えるという
やり方もあります。

これらは,すべて倫理的な管理ではなく経済的な視点から出てくる発想
です。

しかし,われわれは人の弱みに目が行く習性があるゆえに,正しい管理
方法を構築できないでいる可能性が高いということです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は,時には失
望させられるかもしれない。しかし,マネジメントの第一の仕事は,人

の強みを生かすことである。それができるのは,人が成果をあげること
を欲する存在であるとするときだけである。 」(マネジメント中P86)
とあるように,人の強みを生かすことを常に意識をしていかないと誤っ
た管理方法を構築してしまう可能性が高いということです。

さて,あなたの会社の管理業務は,何にエネルギーを費やしているでし
ょうか?
不正をなくすことにエネルギーを注いでいるでしょうか?
それとも成果をあげることにエネルギーを注いでいますか?

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2013年08月19日

叱責だけで終わる職場

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「フィードバック情報は,働く者自身がそれによって自らの仕事ぶりを
評価し,方向づけすることに資するものである必要がある。理想は,わ
ざわざほめたり叱ったりする必要をなくすことである。すでにフィード
バック情報によって,本人が知っているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナーも多いですね。
人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショベルカーもなかった時
代は,多くの人間が奴隷としてその役割を果たす必要があったわけです。

「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように,
より長く働かせるか,懸命に働かせるために最も効果があるのは強制で
すね。

どちらかというと,叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として働
かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持つのも,もしかしたら
奴隷のように働かせようとする習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なので,ほめ方をどうすれ
ばいいかに悩むわけですから,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめたり叱ったりする必要
のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来ているほめ方,叱り方
を超越した人間の働き方ほめたり叱ったりする必要のない知識社会に
おいて成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報です。
フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方のテクニックを磨くだ
けだとどうなるでしょうか?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの原因をつくった従業
員を叱責するだけで終わってしまいます。

そして,以後気をつけますということになるのですが,これでは,再発
するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレームが来たという認識
が意外と低く,たまたまガラの悪い客に絡まれたという認識でしかない
ことが多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそういう人が商品を買
ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞り込むべきなのか?
あるいは,そういう人でも満足するように新しいサービス体制を構築す
べきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱ったりする以上に考える
ことが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっては,われわれの仕事は,
常に後手後手の対応になることですね。
そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場になります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッションを変更を要求するフィ
ードバック情報であるという認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅
に減らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」という理想に近づくと
いうことですね。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にどれだけのエネルギー
を注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来事にフィードバック情
報が隠されていないでしょうか?

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2013年08月05日

危険回避の本能

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「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必
要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかな
る成果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよりはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返せばいかに集中が難し
いかということのあらわれともいえます。

もとを正せば,あらゆることを少しづつ手がけることは生存率を高めた
可能性があるからです。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に駆け寄って,水を汲む。
一見,これは正しいように思えますが,そんなことをしたら確実に死んで
しまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも知れません。
そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水を汲むことに集中する
ことは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,周囲や水面を見渡し
て危険がないことを確認してから,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出来ません。
一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ手がけることは,危険
回避として,本能的なものかも知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだったら,BSEの問題が起
きただけで,人類存亡の危機が訪れたことでしょう。

BSEは大きな問題ですが,一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能
性があるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本能が働くのかも知れ
ませんが,なんとなく気持ちが落ち着きますね。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃棄または縮小すると
いうのは,なんとなく不安を感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したものだけが成果をあげる時代
となった以上は,勇気を振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵で仕事をしているの
か,それとも,不安を感じるけれども成果をあげる活動に集中している
のか考えてみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち止まって考えると,あ
らゆることを少しづつ手がけている仕事が意外と多いことに気づかさ
れます。

さて,あなたの仕事はどうでしょうか?

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2013年07月29日

腐ったリンゴと腐りかけたリンゴ

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「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も重要なことは何か』
という観点から時間と仕事について自ら意思決定をする勇気のことで
ある。この集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそれを主人とな
るための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中とは,勇気のことであるということですが,なんで勇気が必要なの
でしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思いますが…

実は集中するということは,他のものは無視するということです。
つまり,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。
しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはとても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,腐りかけのものでも,
なんとか食べられるウチは,なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だったがゆえに,餓死して
しまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食品は,腐りかけのもの
でも,食べられるうちは,なんとか食べようという人間の知恵が編み出
したものといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となりました。
差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わかりやすいのは,人
と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保管しておくべきだとい
う人間の習性を無視して,まだ腐っていないのに廃棄するというのが
差別化の要因となります。

ところが,そこそこうまく行っているものを廃棄するというのは,人間
の習性に反するがゆえに,苦手なんですね。

「明日を実現するための第一歩が,昨日を廃棄することである。ほとん
どの戦略計画が,新しく付け加えるべきこと,すなわち新製品,新プロ

セス,新市場に取り組む。しかし,明日新しいことを行えるようになる
ための前提は,もはや生産的でないもの,陳腐なもの,陳腐化したもの
から自由になることである。」(マネジメント上P158)とあるように,

腐ったりんごを廃棄するのは得意でも,腐りかけたりんごを廃棄するの
はとても苦手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマにこびりついている
のです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごでも捨てないことが生き
延びるための知恵だったというのがわかるのですが,そんな時代がとっ
くに終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨てるなという発想
から抜けきることが出来ないのです。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりんごに対する思い入れが
あるがゆえに,なかなか集中できないということですね。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって廃棄することができるで
しょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

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2013年07月22日

最も頼りにならない学校の成績

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「組織を評価する基準は天才的な人間の有無ではない。平凡な人間が非
凡な成果をあげられるか否かである。」
経営者の条件P113

事実上,エリート大学出身でないと就職できない企業があります。
大抵の会社は,そんなことはないと否定しますけどね(微笑)

ところが,業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例するわけではありま
せん。
比較的学歴のいい社員が多い会社でも倒産するわけです。

「今日許されざるものの一つが,特別な地位,特権を与えようとするエ
リート養成機関である。」

「要するに,何びとに対してであれ,成果を上げ,可能性を追求し,上
り詰めていく道を制約することは許されない。」(断絶の時代第4部4章)
とあるように,エリート教育には警鐘を鳴らさないといけないように思います。

特に危険だと感じるのが,英語公用語化による語学研修の類です。
残念ながら,語学研修は,文字通り語学だけの研修です。

もっとも大事な赴任先の海外で溶け込む能力については,全く教えてく
れません。

企業は,英会話学校ではありません。
お客様を満足させるための組織です。

お客様を満足させるための組織であるならば,英語が堪能であることは,
本来は二の次,三の次なのです。

大事なのは,赴任先の社会に溶け込み,お客様が何を望んでいるかを知
る能力です。

ところが,語学の出来る人に限って新興国の衛生状態や治安を気にする
人が多いような気がします。
そもそもパスポートを持っていなかったりするわけですよね。

これでは,赴任先の社会で言葉に困ることはなくても,社会に溶け込む
ことは出来ません。

イスラム社会で,コーランの流れるテレビを開発した韓国企業は,イス
ラム圏の一般家庭にホームステイをしていました。

日本人にとってアラビア文字を理解するのは至難の業ですが,韓国人に
とっても同様です。

決して,アラビア語が堪能な社員がいたわけではありません。
だだ,イスラム社会に溶け込む努力は,人並み以上だったということです。

しかも,成長が著しい新興国は,基本的に英語が通じません。
実は,こういう当たり前の事実がわかっていない人が多いことに驚かさ
れます。

そんなことはない
新興国でも英語は通じる筈だという声もあるのですが,それはエリート
教育を受けた人か,観光客相手の商売をしている人だけです。

日本人の多くが英会話を苦手にしているように,新興国の庶民も英会話
が得意ではありません。
そもそも,読み書きが出来ない人が大勢います。

よほどの高級品を売るのであれば,エリート相手に英語で勝負すればよ
いのですが,庶民をターゲットにした普及品を売るのであれば,英語だけ
では限界があります。

この事実からして,英語は国際公用語であり,これをマスターすれば商売上
も完璧であるというのは,幻想でしかありません。

英語が堪能かどうかよりも,現地社会に溶け込む能力が重要なのです。
それは,毛布があれば,どこでも寝られる図太さと言葉が通じなくても
動じない大胆さが要求されます。

こうした能力は,どちらかというと学歴のいいエリートではなく,非エ
リートが備えている場合が多いのです。

しかも,この能力は,本を読んで学ぶことは出来ません。実践あるのみ
です。

ペーパー試験における英語の能力で,企業の国際競争力が向上するとい
う考えほど危険な考え方はありません。

「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。実際に仕事をさせる
しかない。逆に,最も頼りにならない方法が学校の成績である。」

(断絶の時代第4部4章)とあるように,企業の国際競争力で最も頼りに
ならない方法が英語の成績であるということです。

「組織の目的は,凡人をして非凡なことを行わせることである」
(マネジメント基本と原則P145)わけですから,企業の国際競争力を高める
過程で,英語の成績だけで可能性のある人間を排除していないでしょうか?

案外,最も英語の成績が悪い人間が,最も適性があるかも知れないのです。
あなたの会社の国際競争力は,本当に大丈夫でしょうか?

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2013年07月16日

成果,期限,担当を決める!

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「目標が単なる意図の表明にすぎないのであれば,価値はない。目標は
仕事として具体化しなければならない。仕事には,具体的かつ明快にし
て測定可能な成果,期限,担当が必要である。」
マネジメント上P132

しかし,簡潔に表現していますが,「測定可能な成果,期限,担当」ほ
ど誤解や間違いが多いものはないということですね。

測定可能な成果として間違えやすいのが,最大ではなく最適を求めると
いうことです。

「質を伴わない量の増大こそ最悪であって,失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

測定可能な成果は,虚栄心を刺激するのか?
ムリな目標となる可能性があります。

「成長そのものを目標にすることは間違いである。大きくなること自体
に価値はない。よい企業になることが正しい目標である。成長は適切な
マネジメントの結果でなければならない。成長そのものは虚栄に毛の生
えたものでしかない。」
マネジメント下P247

ところが,面白いもので,中には虚栄心もなく控えめ過ぎる目標をたて
る人もいるんですね。

「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度
に,しかし,かなり頑張らなければならない程度に高くしなければなら
ない。」
非営利組織の経営P68

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するものは,確実なもの,リス
クのないもの,失敗のしようのないものである。」
創造する経営者P254

あまりにも,低い無難な目標は,事なかれ主義の蔓延に起因します。
危機感が薄く,自己満足に陥りやすいということですね。

「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は,世論の反対によって
ではなく,自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

もう一つは,期限です。
時間に限りがありますから,優先順位をつけることが大事ですね。

「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必
要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかな
る成果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよりはましである。」
マネジメント上P150

優先順位をつけるということは,何に集中するかを決めるということに
つながっていきます。

「知識労働の生産性の向上のために最初に行うことは,行うべき仕事の
内容をあきらかにし,その仕事に集中し,その他のことは少なくとも可
能なかぎりなくしてしまうことである。」
明日を支配するものP172

そして,最後に担当を決めるということです。
誰でも良いというわけではありません。

手が空いている人をつければいいということでもありません。
優秀な人材を担当に据えるということです。

「未来において何かを起こすために投入する人材は少しでよい。ただし
最高のものでなければならない。」
創造する経営者P252

ところが,優秀な人材は限られています。
「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源,特に優れた能力をもつ
人材が遊んでいることは稀である。」
創造する経営者P296

では,どうやって優秀な人材を得るか?
外部からのスカウト?

しかし,「特に優れた能力をもつ人材が遊んでいることは稀である」こ
とからして,過度の期待は禁物です。

優秀な人材は,「現在の仕事を廃棄させるか,あるいは利益を出すだけ
の存在にさせることによって手に入れなければならない。」(創造する経
営者P296)ということです。

ようするに,優れた能力を手にするためには,既存のものの廃棄が必要
となるということです。

上手くいかない事業計画は,「測定可能な成果,期限,担当」のどれか一つ
あるいは,全部が間違っている場合が多いということですね。

「測定可能な成果,期限,担当」は,事業の立ち位置,集中する分野,
陳腐化した事業の廃棄を促すということです。

これらのものを漠然と決めただけでは,「未来は望むだけでは,起こら
ない」(マネジメント - 基本と原則P37)ということにつながってい
きます。

さて,あなたは大丈夫でしょうか?

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2013年07月08日

凡人をして非凡なことを行わせる

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「人の世界では,リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。リー
ダーの仕事ぶりが高ければ普通の人の仕事ぶりも高くなる。」
経営者の条件P134

「集団全体の成績よりもリーダー一人の成績を上げるほうが易しいと
いうことを知らなければならない。」
経営者の条件P134

人間の能力には個人差があるということです。
学校の世界では,建前上これを露骨に意識させることはないように配慮
されています。

全体の成果をあげるために,落ちこぼれをなくそうとするように働きか
けます。

ところが,仕事の世界では,現実を見なければいけないということですね。
「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるの
であれば,お聞きになられること自体が間違いであるといわなければな
りません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185

「マネジメントの仕事は,体系的な分析の対象となる。マネジメントに
できなければならないことは学ぶことができる。しかし,学ぶことので
きない資質,後天的に獲得できない資質,初めから身につけておかなけ
ればならない資質が一つだけある。才能ではない。真摯さである。」
マネジメント中P30

成果をあげるためには,全体の底上げではなく,リーダーの底上げが大
事だという考え方なんですね。

リーダー的な人間と普通の人との間には,後天的に獲得できない資質の
差があるということです。

これをいってしまうと問題発言的な部分があるかも知れません。
しかし,多くの人はイチローのような運動神経を持っていません。

後天的に獲得できない資質があるといわざるを得ない部分が,現実には
存在します。

しかし,「組織の目的は,凡人をして非凡なことを行わせることである」
(マネジメント基本と原則P145)ことからして,凡人に成果をあげるこ
とが求められます。

では,凡人に成果をあげさせるにはどうすればいいか?
それは,凡人の尻を叩くのではなく,リーダーの尻を叩くということです。

「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜな
ら,一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188

わたしもそうですが(苦笑)
みんなが,やる気になると自分だけサボっているのは恥ずかしいという
心理ですね。

かといって,自分が先頭に立つのは嫌だという側面も忘れてはいけません。
自分を引っ張ってくれるリーダーが,どうしても必要です。
その方が楽ですから(爆)

ところが,実際の仕事の現場では,リーダーではなく,凡人の尻を叩く
にはどうしたら良いかを考えるわけです。

全体の成果をあげるには,全体の底上げが必要だと錯覚してしまうんで
すね。

これは,工作機械がなかった時代の肉体労働的な古い感覚で,働く人の
尻を叩いて使役させようという奴隷のような扱い方と今日の民主主義
の発達で,建前上は何もかも平等という近代的な倫理観が悪い方向に向
かってしまったように思えるのです。

肉体労働では,リーダーの底上げよりも,奴隷全体の底上げの方が重い
重量を運べたのかも知れません。

しかし,いまや知識労働の時代です。
成果をあげるためには,全体の底上げよりも,リーダーの底上げの方が
重要になってきたというわけです。

ところが,人を奴隷のように扱う古い感覚で仕事をしてきた歴史が長か
っただけに,われわれの感覚は言葉とは裏腹に,どこか人を使役しよう
とする古い感覚が自然と出てしまうのかも知れません。

また,過度の平等主義も成果をあげるためには足かせとなります。
人の役割と個人差を認めたうえで,全体の底上げではなくリーダーの
底上げを考えなくてはいけないということです。

いずれにせよ,リーダーの底上げによって,凡人をして非凡なことを成
し遂げる組織が出来上がるということですね。

さて,あなたが今まで考えていた組織の成果は,全体の底上げだったで
しょうか?
それとも,リーダーの底上げでしたか?

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2013年07月01日

防御は後ろ向きである

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「防御は後ろ向きである。マネジメントの想像力やエネルギーを麻痺さ
せる。」
経営者の条件P156

人生も晩年にさしかかると守りに入りますね。
だんだんそんなことを考えるトシになりましたが(微笑)

若くて行動力があれば,怖いものなしということになるのでしょうが,
体力も視力も衰えてくると冒険することは危険を伴います。

ましてや,狩猟採集生活をしていた時代であれば,冒険は常に死と隣り
合わせです。

厳しい自然環境の中で,銃や高速の移動手段を持たない状況に置かれた
ら,常に用心深く行動し,必要に迫られるまで,じっとしていた方が安
全です。

人間は,トシをとればとるほど,行動力が衰えるがゆえに,本能的に
守りの姿勢に入るように出来ているのかも知れません。

「変化は常に破局とされ,不変が理想とされた。あらゆる制度は変化の
奔流をせき止め,あるいは遅らせることを第一の目的とした。家族,教
会,軍,国家の役割は,いずれも変化の脅威から個を守ることだった。」
テクノロジストの条件P12

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その言葉からして受け入
れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

こうした記述からして,人間はむやみやたらに変化をしないことを好み
ます。

われわれ人類の長い歴史から考えると,銃や高速の移動手段が簡単に手
に入るようになったのが最近のことであるがゆえに,「変化は常に破局
とされ,不変が理想」という思考回路を完全に破壊するのは難しいのか
も知れません。

しかし,このような思考回路を誰もが持っているがゆえに,差別化する
ことが出来ません。

人間が本来持っている思考回路と違うことをしないと差別化にはなら
ないのです。

「市場を支配すると居眠りに襲われる。独占的な地位ともなると,世論
の反発よりも自己満足によって挫折する。市場を支配すると,イノベー

ションへの抵抗が内部に生まれ,変化への対応が難しくなる。景気変動
への抵抗力も落ちる。」(マネジメント上P138)というのは,人間が本来
持っている保守的な思考回路の結果です。

これと逆のことをしないといけないわけです。
すなわち,「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサ
ービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳

腐化させていかなければならない。」(イノベーションと企業家精神P180)
とあるように,自らの手で成功を捨て去るということです。

これは,人間の本質的な思考回路と異なるがゆえに差別化の源泉となる
わけですね。

さて,あなたは変化をどのように捉えているでしょうか?
変化は常に破局でしょうか?
それとも,変化は差別化の源泉でしょうか?

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2013年06月24日

経済的な業績とは無関係の組織

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「働く人が満足しても,仕事が生産的に行わなければ失敗である。逆に
仕事が生産的に行われても,人が生き生きと働かなければ失敗である。」
マネジメント基本と原則P57

「逆に仕事が生産的に行われても,人が生き生きと働かなければ失敗で
ある。」の部分は,誰もが納得する部分です。
実現は,なかなか難しいみたいですけど。

「働く人が満足しても,仕事が生産的に行わなければ失敗である。」の
部分は,誤解が多いように思います。

働く人の満足は,社内の人間関係を良くしようという部分が強調されて
しまいます。

誰と誰が相性が良くて,誰と誰が相性が悪いのかという部分を気にして
和を乱す人がいるとそれを排除しようとする動きます。

もっとも,パワハラやセクハラに繋がる問題なので,無視できない問題
ですけれども,必要以上に気にし過ぎると間違った方向に進んでしまう
可能性があります。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができ
る。仕事以外に付き合いのない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意
をもつことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」(マネジメン
ト上P238)とあるように,誰と誰が好きか嫌いかは,本来仕事には関
係のないということです。

「人に成果をあげさせるには,『自分とうまくいっているか』を考えて
はならない。『いかなる貢献ができるか』を問わなくてはならない。」
(経営者の条件P105)とあるように,誰と誰が相性かいいかよりも先に,
貢献を先に考えるということです。

さらに…
「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から
始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵
となる活動は何か』を考える。」(非営利組織の経営P171)ということ
ですね。

とはいえ,なされるべき仕事からチームつくりをするというのは,意外
と難しいかも知れません。

人間は地縁血縁を中心に構成された組織で行動した歴史の方が圧倒的
に長く,地縁血縁の関係のない組織で働くようになったのは最近のこと
です。

組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えるという本能的なものから経
済的な成果を目的とすることに変わったにも関わらず,人間の本質が
さほど変わっていないだけに,地縁血縁に近い相性に頼ろうとするのも
ムリのない話なのかも知れません。

確かに,組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えることであるならば,
地縁血縁に変わるものとして,相性というものは重要な要素となります。

相性が良ければ,敵対することがなく安全に子育てが出来る環境が整う
可能性が高くなるわけですから,当然といえば当然です。
しかし,それは経済的な業績とは無縁のものになってしまうわけですね。

経済的な業績は差別化にあるわけですが,自分と相性の良い似たような
価値観を持った人間が集まると,同じような発想が出やすい環境になっ
てしまいがちです。

これでは,差別化を困難にしてしまいます。
無用の対立を好むようなパラノイア的な人物は困りますが,ある程度の
意見の対立があった方が差別化を生むわけなんですね。

とはいえ,人間の本能が地縁血縁や精神的に安全な環境を求めるがゆえ
に経済的な業績とは無関係の組織つくりに熱心になってしまうわけで
すね。

さて,あなたが仕事を誰かに頼むとき,最初に考えることは何でしょうか?
相性ですか?
それとも,なされるべき仕事や貢献でしょうか?

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2013年06月10日

努力ではなく成果!

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「組織構造は,組織のなかの人間や組織単位の関心を,努力ではなく成
果に向けさせなければならない。」
マネジメント基本と原則P200

日本人は,基本的に勤勉でまじめですから,一部の例外を除けば,みな
一生懸命働いています。
したがって,こんな残念なことが実際に起こります。

「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例も多い。」
経営者の条件P85

これは,どうしてなんでしょう?
成果をあげるために必要とされることの意味が変わったことが大きな
原因といえそうです。

「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように,
建設機械もコンピュータもなかった時代は,人間が肉体を酷使して,建
設機械の役割を果たしました。

ピラミッドや日本の城郭は,まさにそうですね。
人道的な問題を別とすれば,多くの奴隷を必要とし,いわれたことを
黙々とこなせば大きな成果をあげることが出来たわけです。

われわれ人類は,長い間このようにして成果をあげて来ました。
そして,20世紀中頃の世界大戦でさえ,飛行機や戦車が編み出された
とはいえ,軍隊の中心は依然として歩兵だったわけです。

肉体労働の多くが機械化されたのが,人類の長い歴史からすると最近
のことであるために,われわれの祖先から受け継いたDNAが依然とし
て肉体労働で成果をあげようとする知恵を引きずってしまうのも,ムリ
もない話といえそうです。

「成果があがらないことこそ,行っていることの正しさを示すものとす
る。さらにいっそう働くべきことの証明とする。」(マネジメント上
P186)というのも,肉体労働で成果をあげようとする手法を現代社会
に応用しようとする人間の悪癖なのかも知れません。

このような悪癖から抜け出すための第一歩は,組織の成果はもはや肉体
労働で成果をあげた組織の構成員の努力であげられるものではなく,外
部によって成果がもたらせることを意識していくしかありません。

「組織が生み出すものからスタートするのではない。最終消費者すなわ
ち顧客の満足からスタートしなければならない。」(非営利組織の経営
P110)とあるように,成果は肉体的な努力ではなく,顧客の満足によ
ってもららされる時代になったということです。

努力が,組織の構成員の肉体労働的な自己満足に近いものなのか?
それとも,顧客を満足させ成果をあげるための知識労働的な努力なのか
見極めないといけないということですね。

「顧客は誰か,誰であるべきか,誰になるかである。」(非営利組織の
経営P109)を意識すれば,「成果があがらないことこそ,行っている
ことの正しさを示すものとする。」という錯覚も,「失敗した人たちの
ほうが,よく働いていた」という悲劇を修正するために何をすればいい
のかというヒントがもららされるハズです。

さて,あなたの努力は,果たして報われる努力でしょうか?

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