2013年07月16日

成果,期限,担当を決める!

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「目標が単なる意図の表明にすぎないのであれば,価値はない。目標は
仕事として具体化しなければならない。仕事には,具体的かつ明快にし
て測定可能な成果,期限,担当が必要である。」
マネジメント上P132

しかし,簡潔に表現していますが,「測定可能な成果,期限,担当」ほ
ど誤解や間違いが多いものはないということですね。

測定可能な成果として間違えやすいのが,最大ではなく最適を求めると
いうことです。

「質を伴わない量の増大こそ最悪であって,失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

測定可能な成果は,虚栄心を刺激するのか?
ムリな目標となる可能性があります。

「成長そのものを目標にすることは間違いである。大きくなること自体
に価値はない。よい企業になることが正しい目標である。成長は適切な
マネジメントの結果でなければならない。成長そのものは虚栄に毛の生
えたものでしかない。」
マネジメント下P247

ところが,面白いもので,中には虚栄心もなく控えめ過ぎる目標をたて
る人もいるんですね。

「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度
に,しかし,かなり頑張らなければならない程度に高くしなければなら
ない。」
非営利組織の経営P68

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するものは,確実なもの,リス
クのないもの,失敗のしようのないものである。」
創造する経営者P254

あまりにも,低い無難な目標は,事なかれ主義の蔓延に起因します。
危機感が薄く,自己満足に陥りやすいということですね。

「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は,世論の反対によって
ではなく,自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

もう一つは,期限です。
時間に限りがありますから,優先順位をつけることが大事ですね。

「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必
要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかな
る成果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよりはましである。」
マネジメント上P150

優先順位をつけるということは,何に集中するかを決めるということに
つながっていきます。

「知識労働の生産性の向上のために最初に行うことは,行うべき仕事の
内容をあきらかにし,その仕事に集中し,その他のことは少なくとも可
能なかぎりなくしてしまうことである。」
明日を支配するものP172

そして,最後に担当を決めるということです。
誰でも良いというわけではありません。

手が空いている人をつければいいということでもありません。
優秀な人材を担当に据えるということです。

「未来において何かを起こすために投入する人材は少しでよい。ただし
最高のものでなければならない。」
創造する経営者P252

ところが,優秀な人材は限られています。
「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源,特に優れた能力をもつ
人材が遊んでいることは稀である。」
創造する経営者P296

では,どうやって優秀な人材を得るか?
外部からのスカウト?

しかし,「特に優れた能力をもつ人材が遊んでいることは稀である」こ
とからして,過度の期待は禁物です。

優秀な人材は,「現在の仕事を廃棄させるか,あるいは利益を出すだけ
の存在にさせることによって手に入れなければならない。」(創造する経
営者P296)ということです。

ようするに,優れた能力を手にするためには,既存のものの廃棄が必要
となるということです。

上手くいかない事業計画は,「測定可能な成果,期限,担当」のどれか一つ
あるいは,全部が間違っている場合が多いということですね。

「測定可能な成果,期限,担当」は,事業の立ち位置,集中する分野,
陳腐化した事業の廃棄を促すということです。

これらのものを漠然と決めただけでは,「未来は望むだけでは,起こら
ない」(マネジメント - 基本と原則P37)ということにつながってい
きます。

さて,あなたは大丈夫でしょうか?

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2013年07月08日

凡人をして非凡なことを行わせる

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
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「人の世界では,リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。リー
ダーの仕事ぶりが高ければ普通の人の仕事ぶりも高くなる。」
経営者の条件P134

「集団全体の成績よりもリーダー一人の成績を上げるほうが易しいと
いうことを知らなければならない。」
経営者の条件P134

人間の能力には個人差があるということです。
学校の世界では,建前上これを露骨に意識させることはないように配慮
されています。

全体の成果をあげるために,落ちこぼれをなくそうとするように働きか
けます。

ところが,仕事の世界では,現実を見なければいけないということですね。
「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるの
であれば,お聞きになられること自体が間違いであるといわなければな
りません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185

「マネジメントの仕事は,体系的な分析の対象となる。マネジメントに
できなければならないことは学ぶことができる。しかし,学ぶことので
きない資質,後天的に獲得できない資質,初めから身につけておかなけ
ればならない資質が一つだけある。才能ではない。真摯さである。」
マネジメント中P30

成果をあげるためには,全体の底上げではなく,リーダーの底上げが大
事だという考え方なんですね。

リーダー的な人間と普通の人との間には,後天的に獲得できない資質の
差があるということです。

これをいってしまうと問題発言的な部分があるかも知れません。
しかし,多くの人はイチローのような運動神経を持っていません。

後天的に獲得できない資質があるといわざるを得ない部分が,現実には
存在します。

しかし,「組織の目的は,凡人をして非凡なことを行わせることである」
(マネジメント基本と原則P145)ことからして,凡人に成果をあげるこ
とが求められます。

では,凡人に成果をあげさせるにはどうすればいいか?
それは,凡人の尻を叩くのではなく,リーダーの尻を叩くということです。

「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜな
ら,一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188

わたしもそうですが(苦笑)
みんなが,やる気になると自分だけサボっているのは恥ずかしいという
心理ですね。

かといって,自分が先頭に立つのは嫌だという側面も忘れてはいけません。
自分を引っ張ってくれるリーダーが,どうしても必要です。
その方が楽ですから(爆)

ところが,実際の仕事の現場では,リーダーではなく,凡人の尻を叩く
にはどうしたら良いかを考えるわけです。

全体の成果をあげるには,全体の底上げが必要だと錯覚してしまうんで
すね。

これは,工作機械がなかった時代の肉体労働的な古い感覚で,働く人の
尻を叩いて使役させようという奴隷のような扱い方と今日の民主主義
の発達で,建前上は何もかも平等という近代的な倫理観が悪い方向に向
かってしまったように思えるのです。

肉体労働では,リーダーの底上げよりも,奴隷全体の底上げの方が重い
重量を運べたのかも知れません。

しかし,いまや知識労働の時代です。
成果をあげるためには,全体の底上げよりも,リーダーの底上げの方が
重要になってきたというわけです。

ところが,人を奴隷のように扱う古い感覚で仕事をしてきた歴史が長か
っただけに,われわれの感覚は言葉とは裏腹に,どこか人を使役しよう
とする古い感覚が自然と出てしまうのかも知れません。

また,過度の平等主義も成果をあげるためには足かせとなります。
人の役割と個人差を認めたうえで,全体の底上げではなくリーダーの
底上げを考えなくてはいけないということです。

いずれにせよ,リーダーの底上げによって,凡人をして非凡なことを成
し遂げる組織が出来上がるということですね。

さて,あなたが今まで考えていた組織の成果は,全体の底上げだったで
しょうか?
それとも,リーダーの底上げでしたか?

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2013年07月01日

防御は後ろ向きである

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「防御は後ろ向きである。マネジメントの想像力やエネルギーを麻痺さ
せる。」
経営者の条件P156

人生も晩年にさしかかると守りに入りますね。
だんだんそんなことを考えるトシになりましたが(微笑)

若くて行動力があれば,怖いものなしということになるのでしょうが,
体力も視力も衰えてくると冒険することは危険を伴います。

ましてや,狩猟採集生活をしていた時代であれば,冒険は常に死と隣り
合わせです。

厳しい自然環境の中で,銃や高速の移動手段を持たない状況に置かれた
ら,常に用心深く行動し,必要に迫られるまで,じっとしていた方が安
全です。

人間は,トシをとればとるほど,行動力が衰えるがゆえに,本能的に
守りの姿勢に入るように出来ているのかも知れません。

「変化は常に破局とされ,不変が理想とされた。あらゆる制度は変化の
奔流をせき止め,あるいは遅らせることを第一の目的とした。家族,教
会,軍,国家の役割は,いずれも変化の脅威から個を守ることだった。」
テクノロジストの条件P12

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その言葉からして受け入
れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

こうした記述からして,人間はむやみやたらに変化をしないことを好み
ます。

われわれ人類の長い歴史から考えると,銃や高速の移動手段が簡単に手
に入るようになったのが最近のことであるがゆえに,「変化は常に破局
とされ,不変が理想」という思考回路を完全に破壊するのは難しいのか
も知れません。

しかし,このような思考回路を誰もが持っているがゆえに,差別化する
ことが出来ません。

人間が本来持っている思考回路と違うことをしないと差別化にはなら
ないのです。

「市場を支配すると居眠りに襲われる。独占的な地位ともなると,世論
の反発よりも自己満足によって挫折する。市場を支配すると,イノベー

ションへの抵抗が内部に生まれ,変化への対応が難しくなる。景気変動
への抵抗力も落ちる。」(マネジメント上P138)というのは,人間が本来
持っている保守的な思考回路の結果です。

これと逆のことをしないといけないわけです。
すなわち,「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサ
ービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳

腐化させていかなければならない。」(イノベーションと企業家精神P180)
とあるように,自らの手で成功を捨て去るということです。

これは,人間の本質的な思考回路と異なるがゆえに差別化の源泉となる
わけですね。

さて,あなたは変化をどのように捉えているでしょうか?
変化は常に破局でしょうか?
それとも,変化は差別化の源泉でしょうか?

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2013年06月24日

経済的な業績とは無関係の組織

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「働く人が満足しても,仕事が生産的に行わなければ失敗である。逆に
仕事が生産的に行われても,人が生き生きと働かなければ失敗である。」
マネジメント基本と原則P57

「逆に仕事が生産的に行われても,人が生き生きと働かなければ失敗で
ある。」の部分は,誰もが納得する部分です。
実現は,なかなか難しいみたいですけど。

「働く人が満足しても,仕事が生産的に行わなければ失敗である。」の
部分は,誤解が多いように思います。

働く人の満足は,社内の人間関係を良くしようという部分が強調されて
しまいます。

誰と誰が相性が良くて,誰と誰が相性が悪いのかという部分を気にして
和を乱す人がいるとそれを排除しようとする動きます。

もっとも,パワハラやセクハラに繋がる問題なので,無視できない問題
ですけれども,必要以上に気にし過ぎると間違った方向に進んでしまう
可能性があります。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができ
る。仕事以外に付き合いのない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意
をもつことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」(マネジメン
ト上P238)とあるように,誰と誰が好きか嫌いかは,本来仕事には関
係のないということです。

「人に成果をあげさせるには,『自分とうまくいっているか』を考えて
はならない。『いかなる貢献ができるか』を問わなくてはならない。」
(経営者の条件P105)とあるように,誰と誰が相性かいいかよりも先に,
貢献を先に考えるということです。

さらに…
「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から
始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵
となる活動は何か』を考える。」(非営利組織の経営P171)ということ
ですね。

とはいえ,なされるべき仕事からチームつくりをするというのは,意外
と難しいかも知れません。

人間は地縁血縁を中心に構成された組織で行動した歴史の方が圧倒的
に長く,地縁血縁の関係のない組織で働くようになったのは最近のこと
です。

組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えるという本能的なものから経
済的な成果を目的とすることに変わったにも関わらず,人間の本質が
さほど変わっていないだけに,地縁血縁に近い相性に頼ろうとするのも
ムリのない話なのかも知れません。

確かに,組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えることであるならば,
地縁血縁に変わるものとして,相性というものは重要な要素となります。

相性が良ければ,敵対することがなく安全に子育てが出来る環境が整う
可能性が高くなるわけですから,当然といえば当然です。
しかし,それは経済的な業績とは無縁のものになってしまうわけですね。

経済的な業績は差別化にあるわけですが,自分と相性の良い似たような
価値観を持った人間が集まると,同じような発想が出やすい環境になっ
てしまいがちです。

これでは,差別化を困難にしてしまいます。
無用の対立を好むようなパラノイア的な人物は困りますが,ある程度の
意見の対立があった方が差別化を生むわけなんですね。

とはいえ,人間の本能が地縁血縁や精神的に安全な環境を求めるがゆえ
に経済的な業績とは無関係の組織つくりに熱心になってしまうわけで
すね。

さて,あなたが仕事を誰かに頼むとき,最初に考えることは何でしょうか?
相性ですか?
それとも,なされるべき仕事や貢献でしょうか?

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2013年06月10日

努力ではなく成果!

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「組織構造は,組織のなかの人間や組織単位の関心を,努力ではなく成
果に向けさせなければならない。」
マネジメント基本と原則P200

日本人は,基本的に勤勉でまじめですから,一部の例外を除けば,みな
一生懸命働いています。
したがって,こんな残念なことが実際に起こります。

「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例も多い。」
経営者の条件P85

これは,どうしてなんでしょう?
成果をあげるために必要とされることの意味が変わったことが大きな
原因といえそうです。

「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように,
建設機械もコンピュータもなかった時代は,人間が肉体を酷使して,建
設機械の役割を果たしました。

ピラミッドや日本の城郭は,まさにそうですね。
人道的な問題を別とすれば,多くの奴隷を必要とし,いわれたことを
黙々とこなせば大きな成果をあげることが出来たわけです。

われわれ人類は,長い間このようにして成果をあげて来ました。
そして,20世紀中頃の世界大戦でさえ,飛行機や戦車が編み出された
とはいえ,軍隊の中心は依然として歩兵だったわけです。

肉体労働の多くが機械化されたのが,人類の長い歴史からすると最近
のことであるために,われわれの祖先から受け継いたDNAが依然とし
て肉体労働で成果をあげようとする知恵を引きずってしまうのも,ムリ
もない話といえそうです。

「成果があがらないことこそ,行っていることの正しさを示すものとす
る。さらにいっそう働くべきことの証明とする。」(マネジメント上
P186)というのも,肉体労働で成果をあげようとする手法を現代社会
に応用しようとする人間の悪癖なのかも知れません。

このような悪癖から抜け出すための第一歩は,組織の成果はもはや肉体
労働で成果をあげた組織の構成員の努力であげられるものではなく,外
部によって成果がもたらせることを意識していくしかありません。

「組織が生み出すものからスタートするのではない。最終消費者すなわ
ち顧客の満足からスタートしなければならない。」(非営利組織の経営
P110)とあるように,成果は肉体的な努力ではなく,顧客の満足によ
ってもららされる時代になったということです。

努力が,組織の構成員の肉体労働的な自己満足に近いものなのか?
それとも,顧客を満足させ成果をあげるための知識労働的な努力なのか
見極めないといけないということですね。

「顧客は誰か,誰であるべきか,誰になるかである。」(非営利組織の
経営P109)を意識すれば,「成果があがらないことこそ,行っている
ことの正しさを示すものとする。」という錯覚も,「失敗した人たちの
ほうが,よく働いていた」という悲劇を修正するために何をすればいい
のかというヒントがもららされるハズです。

さて,あなたの努力は,果たして報われる努力でしょうか?

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2013年06月03日

上手くいかないのは世の中のせい?

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「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中心ではなく問題
中心である。問題に追われて日々を送る。たからこそ小企業は成功でき
ない。」
マネジメント下P69

なかなか厳しいですね。
実のところ,ほとんどの零細企業には経営計画書がありません。

何か問題が起きるとそれに対処するという対応に追われてしまいます。
もっとも,本来人間は,場当たり的な対応をするように出来ています。

地震や火事になったら,いま手がけている仕事を中断します。
そのように行動しないと,生き延びることは出来ません。

しかし,万事そのように対応していると成果をあげることは出来ません。
場当たり的な行動は,誰もが同じ行動をとるがゆえに,差別化すること
が出来ません。

ところが,場当たり的な対応が差別化とは無関係であるにも関わらず,
汗をかき,時間をかけるがゆえに,いい仕事をしたという自己満足を生
んでしまいます。

昔は,血と汗と涙が成果に結びつきました。
春になると種をまき,秋になれば収穫する。
それで,充分暮せていけたのです。

しかし,われわれの社会は,すでに肉体労働の時代ではありません。
知識労働の時代です。

「経済的な業績は,差別化の結果である。」(創造する経営者P145)
とあるように,物資の供給ではなく差別化がモノを言う時代です。

われわれの事業は何か,何になるか,何になるべきかを問わないといけ
ないのです。

ところが,長い人類の歴史からみると知識労働の時代になったのは,ご
く最近のことです。

「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的
な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし
組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらのことに優
れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

「組織というものが最近の発明であるために」多くの零細企業は,戦略
を持たず問題の解決による血と汗と涙が成果をうむと勘違いするか自
己満足して,現状を変えようとしないわけですね。

「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例も多い。」(経営
者の条件P85)という結果になってしまうのです。

しかも,これだけ努力しているのに成果があがらないのは,政治が悪い
という方向にいってしまいがちです。

「仕事ができないことを,設備,資金,人手,時間のせいにしてはいけ
ない。それではすべてを世の中の責任にしてしまう。よい仕事ができな
いのをそれらのせいにすれば,あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

そもそも,社長の会話が政治の話が中心になってしまうとやばい兆候です。
もちろん,政治を全く無視していいというわけではありませんが,政治
より大事なのが会社としての戦略がどうあるべきかを考えることです。


「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)時代から,
「製造の力では,製品を差別化しきれない。」(ネクスト・ソサエティ
P100)時代へと変わり,知識を基盤とする社会になったわけです。

このような転換期に,人間がこれまで成果をあげてきた場当たり的な行
動様式と血と汗と涙だけで対応するのは無理があり過ぎるというわけ
です。

さて,あなたの行動指針に知識を基盤とする戦略はあるでしょうか?
それとも,これまでと同じように,血と汗と涙の結晶だけで成果をあげ
られると思いますか?

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2013年05月27日

出世は 大した問題ではない

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「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか、小さな組織のほうが仕事
ができるかである。どちらでもよいという人はあまりいない。」
明日を支配するものP206

本来人間は、大きな組織で成果をあげられる人と小さな組織で成果をあ
げられる人にわかれるということです。

両方ともOKという万能選手はいないにも関わらず、多くの人は、寄ら
ば大樹の陰とばかりに、大企業や有名企業に入りたいと願います。
そのためのテクニックを磨く講座まであるくらいです。

しかし、ドラッカーにいわせると誰もが、大きな組織で成果をあげられる
わけではないということになります。

大企業や有名企業に入りたいと願い、そのためのテクニックを磨いてい
る人の中には、その努力が成果に結び付かない人がいる。
しかも、思ったより多いよということです。

だから、中小企業に就職してみては?と敢えていいません。
自分が大企業に向いているか、向いていないかなんて、そもそもわから
ないのです。

「最初の仕事はくじ引きである。」(非営利組織の経営P212)ことから
して、入社前に自分がどんな会社に向いているかなんて知る由もないと
いうことですね。

そういう自分もくじ引きに失敗した方だと思います。
自分は大企業向きではないと知りましたが、実際に就職してみるまでわ
かりませんでした。

「組織が腐っているとき、自分が所を得ていないとき、あるいは成果が
認められないときには、辞めることが正しい道である。出世は大した問
題ではない。」
非営利組織の経営P213

実は銀行を辞めるとき、チラッと銀行員の生涯賃金というのが気になり
ました。

このまま辞めたら、銀行員の生涯賃金に遥かに及ばない人生になるんじ
ゃないかと…

われわれの商売は、退職金がないので、「銀行員の生涯賃金に遥かに及
ばない人生」になる可能性は、依然として高いんですよね(苦笑)

銀行を辞めるときに、ドラッカーを読んでいたわけじゃありませんが、
なぜか、「出世は大した問題ではない。」と思えました。

もし、会社を辞めようかどうしようか悩んでいる人がいたら、「出世は
大した問題ではない。」の部分は要チェックですよ(微笑)

「組織の価値観が自らの価値観に合っていないならば、人は自らを軽く
みるようになる。」
非営利組織の経営P213

要するに、自分に向いていない会社にずるずる居座ると…
「やがて自らを二流の存在と見るようになる。」(非営利組織の経営
P213)ということです。

マイナス思考のスパイラルに陥るということですね。
まさに、ダメ人間の象徴です。

「最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。自
らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむ用意をしたものだ
けが手にできる。」
明日を支配するものP213

「最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。」
この部分が特に大事かも知れません。

大企業に就職すれば、安定しているし一定の収入も得られる。
たしかに、数字上は最高のキャリアを計画できるかも知れない。
ところが…

安定した環境で力を発揮できる人と危機感がないとバカ力が出ない人
がいるのです。

安定した環境で力を発揮できない人は、やがてダメ人間となり、大企業
で絵に描いたようなキャリアを夢見ても、リストラ候補で夢破れるとい
うことですね。

「仕事を変え、キャリアを決めるのは自らである。」
非営利組織の経営P215

目に見えた生涯賃金とか福利厚生でキャリアが決まるわけじゃないと
いうことです。あくまでもキャリアを決めるのは自分!

ところが、意外とこれが忘れられているように思います。
雇用のミスマッチも案外こんなところにあるのかも知れませんね。

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2013年05月20日

ミッションを見直す時期を考える

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
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「われわれは、繰り返しミッションを見直していく必要がある。人口構
造が変化したがゆえに、あるいは成果をあげなくなったものを廃棄しな
ければならないゆえに、さらにあるいは目標を達成したがゆえに、ミッ
ションそのものを見直していく必要がある。」
非営利組織の経営P51

人口構造の変化
あるいは、成果をあげなくなったものの廃棄
これらは、ミッションの見直しのキッカケですね。

難しいのは、「目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直し
ていく必要がある。」の部分

これは、普通出てきません。
目標を達成したら、それを維持することに努力が向かいます。

しかし、「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。」(マ
ネジメント上P111)ことからして、目標を達成したからといって安心
は出来ませんね。

ところが、目標を達成すると…
「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によって
ではなく、自己満足によって崩壊する。」(現代の経営上P89)とある
ように,ミッションの見直しをしなくなってしまうんですね。

これは、組織が違う考え方、違う環境で育った人間が一緒に働くという
組織そのものの宿命です。

組織で働くためには、共通の目標、共通の基準によって、個性が異なる
人間が一致団結する必要があるからです。

その共通の目標や基準が、コロコロ変わってしまっては、上手くまとま
りません。
ある程度一定に保つ必要があるわけです。

しかも,あたらしいことにチャレンジするためには,当然リスクがあり
ますし,変化に適用するためのエネルギーも必要です。

エネルギーを必要とするということは,簡単に言えばすぐに疲労がたまる
ということですね。
実際に,仕事に疲れたらビールを欲しがる人が多いと思います(笑)

ところが,日本で餓死が非現実的となったのは,20世紀後半になってから
です。

いまでは,疲れたらビールを飲むことができますし,おいしいおつまみが
たくさんあります。

ところが,そんな簡単なことがあたり前になってから,まだ100年も経過して
いないんですね。

われわれのDNAには,おそらく疲労に対する恐怖が埋め込まれているのでは
ないかと思います。

うまく行っているうちは,疲労がたまりやすい急激な変化に適用するための
努力を本能的に避けるように行動する習性をもっている可能性が高いとい
うことです。

切羽詰まった状況になるまで,未知なるものにチャレンジをせず,じっと
していた方がカロリーも消費しませんから楽です。

つまり、上手くまとまった組織ほど保守的にならざるを得ないんですね。
「継続を旨とする組織にとっては、変化とは、その言葉からして受け入
れがたい矛盾である。」(明日を支配するものP102)ということです。

われわれが太古の昔のように,経済的な競争ではなく,食糧の確保と生
存だけに明け暮れているのであれば,今までのやり方が,上手くいかな
くなるような切羽詰まった状況になるまで放置していく方が生存率を
高めたのかも知れません。

ところが,今や知識産業の時代です。
スマホやタブレットのような食糧の確保と生存に直接関係のないもの
が売れる世の中なんですね。

いつまでも,食糧の確保と生存のために必要だった知恵に頼るわけには
いかないのです。

「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競
争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させて
いかなければならない。」(イノベーションと企業家精神P180 )とあ
るように,上手くいっているものでも,見直しの対象にしなければなら
ないということです。

「成功しているときに自らの事業を問わないマネジメントは、つまると
ころは傲慢であって、怠慢である。成功が失意に変わる日は近い。」
(マネジメント上P112)とありますが,成功しているときに自らの事
業を問わないというのは,われわれの本能的な習性ともいえます。

だからこそ,それに打ち勝たないといけないということですね。
さて、あなたの成功が失意に変わる日は、近いでしょうか?
それとも?

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2013年05月13日

人のあら捜しに長けている本当の理由

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っている
という者は組織の文化を損なう。」
現代の経営上P219

組織の文化を損なうといわれても…
部下の頼りなさを嘆く人は多いですね。
どうしてなんでしょう?

自然界は弱肉強食の世界です。
それを生き抜くには、相手の強みをみていたら、喰われてしまいます。
生き残るには、相手の弱点を見抜き、それを突くしかありません。

そして,食糧事情も現代と比較すると劣悪なものでした。
限られた食糧を分配するためには,病弱なものや体力的に劣るものに分配
をしないことが生き残るための知恵であったと思われます。

先進国で餓死が非現実的になったのは,20世紀の半ば以降です。
まだまだ,人間は文明の進歩に進化が追いつくまでには,時間がかかる
でしょう。

われわれの本能的な感覚は,未だ天敵や餓死から身を守る感覚である
がゆえに,人のあら探しに長けているのは,当然と言えば当然なのです。

われわれが自然界に生き、原始人と同じような生活をしていれば、それ
でいいのかも知れません。

ところが、われわれは、自然の脅威にさらされることがあるとはいえ、
基本的には組織社会で生きています。

組織社会で成果をあげるためには、組織の中でお互いの足をひっぱりあ
っていてはどうしようもありません。

一致団結し、人の弱みを他の人の強みで意味のないものにする必要があ
るわけです。

「組織は、人の弱みを意味のないものにすることができる。」(経営者
の条件P102)とあるような組織を目指していかなくてはならないのです。

人の弱みを意味のないものにするためには、人間が本能的にもっている
能力を超える必要があるわけです。

本能的な能力を超えるおそらく唯一の方法は、人の強みをみることを習
慣として潜在意識に訴えつづけることによって、ハードルを超えていく
しかなさそうです。

「この野郎!」と思ったときに、習慣としていれば、「ちょっと待てよ、
人の強みをみると書いてあったな」と冷静になれたら、合格です。

「成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。いくつかの習慣
的な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しか
し組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに
優れるに至っていない。」(非営利組織の経営P216)とあるように,


組織というものが最近の発明であるために、人はまだ人の強みをみるこ
とに優れるに至っていないということです。

あなたは、大丈夫でしょうか?
まあ、これは、自分自身にも問わなくてはいけないことですが(苦笑)

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2011年12月05日

ノンカスタマーとの接点を意識していますか?

川越の税理士 もしドラ

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「ノーということのできる者を顧客と呼ぶならば、非営利組織には何種類もの顧客がいる。」
非営利組織の経営P60

何も非営利組織に限らず、あらゆる組織にいえることですよね?
「変化はつねに非顧客の世界で始まる。」(明日を支配するものP32)ということです。

「マーケティングにおいて、最も重要な存在がこのノンカスタマーである。サービスを必要としサービスを欲しているものの、いま可能な方法では手にしていないという人たちである。」
非営利組織の経営P110

では、ノンカスタマーのマーケティングをどうやるか?
「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

これは、日本マクドナルドの創業者である藤田田氏が実際にやってきたことです。
店の前を通過する通行人を追いかけて、なぜウチの店に入らなかったのかを聞いていたそうです。
追いかけられただだの通りすがりは迷惑だったでしょうけど(微笑)

最近でいえば、企業のホームページもノンカスタマーとの接点ともいえます。
実際に、関係が親密になるとホームページよりも実際どうなのと直接聞いた方が早いわけですから、親密な顧客は、意外とホームページを見ないものです。

既存顧客に対する親密度をあげると同時に、ノンカスタマーとの接点を同時に持ちづづけるというバランスが必要になってくるということです。

「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」(現代の経営上P119)という部分が、こういうところにあらわれるということです。
さて、あなたの既存顧客とノンカスタマーとのバランスはどうなっているでしょうか?

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