2020年06月05日

ビジネスで学歴があてにならない本当の理由

「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。
実際に仕事をさせるしかない。逆に,最も頼りにな
らない方法が学校の成績である。」
断絶の時代(第15章)

学校の成績は良かったけれども,成果をあげられ
ない人や学校の成績が悪かったけれども,成果を
あげる人がいます。

なんとなく心当たりがあることですね。
学校で良い成績を取るためには,ペーパーテスト
で問題文を読んで理解し書き留めることです。

内申書を良くするために,先生に媚びを売るとい
う政治力も非常に重要です。

わたしは,この政治力を最も苦手としておりまし
た(笑)

一発勝負の入学試験では,スピーチやディスカッ
ションをする能力を問われることは,ほとんどあ
りません。

しかし,書かせると誤字脱字が多くても,理路整然
として話せるし,相手の主張に即座に反応できる
タイプがいますが,学校の成績では,頭脳明晰な割
には思った以上の成績を残すことができません。

学び方にもいろいろとあるわけです。
書くことによって学ぶ人,書かなくても本を読ん
で付箋やマーカを引くだけで学べる人がいます。

本を読むよりも生の講義やビデオや音声教材で学
ぶのが得意な人もいます。

学び方は千差万別あるにもかかわらず,大勢の人
を短時間で評価することにもっとも効率的なのが
ペーパーテストであるがゆえに,スピーチやディ
スカッションが得意でも,ペーパーテストが不得
意な人は自分の実力を発揮することが出来ません。

逆に,スピーチやディスカッションがあまり得意
でないだけでなく,人間関係の構築に難点がある
人が自分の実力以上に評価されるのがペーパーテ
ストです。

しかも,スペシャリストよりもゼネラリストがあ
る程度要求されるのも学校です。

最近は,一芸入試が導入されたとはいえ,数学が
非常に得意でも,英語が人並み以下の成績しか残
せないのであれば,受験では大きなハンディキャ
ップを抱えることになります。

わたしの本業は税理士ですが,税理士試験は,
英語がありません。

日本の教育制度だと英語がダメだと,きらびやか
な学歴を得ることは出来ません。

ですが,税理士試験には,英語がないので,
言い方に問題があるかも知れませんが,きらび
やかな学歴がなくても合格することが出来ます。

反対に,意外ときらびやかな学歴のある人が,
なかなか合格できず,途中で挫折してしまうこと
があります。

高学歴の方が,30歳くらいになって発達障害と診
断されることがあるといわれていますが,いかに
学校というのがペーパーテスト中心で学力を判断
しているかという証拠といえるのかも知れません。

仕事をしていくうえで,学校の成績があまりあて
にならない理由ともいえますね。

ところが,自分にあった学び方にはいろいろとあ
るにも関わらず,自分にあった学び方をしている
かとなると,そうではないことが多いようです。

書くことによって学ぶ人間に仕事を身ぶり手ぶり
で教え込んでも要領を得ないことがあります。

逆に聞くことによって学ぶ人間に分厚いマニュア
ルを渡しても,理解に苦しむことになるでしょう。

多くの人間が仕事で成果をあげることが求められ
る時代にも関わらず,最初に配属された部署や上
司が自分の学び方に合っているかどうかという運
任せで,その人の運命が決まってしまうようなと
ころがあるような気がします。

働く人の個性や創意工夫よりも,人間が機械のよ
うに多くのものを運んだり動かしたりするような
仕事が求められた歴史があまりにも長かったから
でしょうか?

われわれは,人の学び方にはいろいろあり,その人
にあった学び方をしないと成果をあげることが出
来ないということを知らずに過ごしているように
思います。

もし,あなたが仕事で成果をあげられない,あるい
は成果をあげられずに伸び悩んでいる人が周りに
いるのであれば,得意な学び方が何なのかを確か
める必要があるのではないでしょうか?

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税理士 大林 茂樹

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2013年10月07日

満足させることによって定義する

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「いずれの企業も,自らの市場は狭く定義する。『顧客が価値を見出す
ものの市場』ではなく,『わが社の生産する製品の市場』として定義す
るためである。」(マネジメント下P142)

この言及にあるように,お客様の要求にあわせるよりも,自らの実力を
世に問う型になる傾向があるようです。

飲食店であれば,ウチは他のどの店よりも味にこだわっています。
小売店であれば,ウチの商品はどこよりも安い。

製造業であれば,こんど出る製品は画期的な技術が採用されているとい
う文言です。

表現こそ違えど,自社の製品または商品を主人公にモノを考える傾向が
あります。

ところが,お客様にとっては味よりもボリュームにこだわりがあるかも
知れません。

特に,学生街であれば,店主が味にこだわってもボリュームで負けたら
終わりです。

また,お客様は安さよりもアフターサービスにこだわりがありかも知れ
ません。
特に富裕層や高齢者が多い地域では,その傾向が強くなります。

製品も保守的な客層が多ければ,画期的な技術はトラブルが多くランニ
ングコストの方を気にするかも知れません。

自社の都合とお客様の都合が一致することは,めったにないと思ってい
た方が良いかも知れません。

ところが,自社を中心にモノを考える習性を人間が持つがゆえになかな
か上手くいかないのです。

そもそも,人間の歴史は戦争の歴史でした。
自分と血縁の深い組織が繁栄すれば,自己の遺伝子を後世に残すことが
出来るので,他の組織は常に敵であり抹殺するか追い払うかでした。

少なくとも大量殺戮兵器が登場し,多大な犠牲を払うよりも交易の方が
有利であると理解する20世紀後半まで,人間は常に自己の属する組織の
繁栄が第一であり他の組織にあわせるというのは,二義的な意味しか持
たなかったわけです。

自分の属する組織を中心として世の中が回るという思考回路を少なく
とも有史以前から持ち続けているがゆえに,他者との関係を中心にモノ
を考えるということを不得手とするのは,ある程度仕方ないのかも知れ
ません。

しかしこれでは,誰もが自社中心にモノを考える習性を持つがゆえに,
差別化することが出来ないのです。

差別化するためには,少なくとも不得手とする他者との関係を中心にモ
ノを考えていくしかありません。

既に先進国では余剰食糧があり,資源に関しては多少の摩擦はあるもの
の交易を中心に世の中が回っている時代になっているのです。

モノ余りの時代には,縄張り争いではなく差別化によって成果をあげる
必要があります。

すなわち,『わが社の生産する製品の市場』ではなく,『顧客が価値を
見出すものの市場』として事業を考えていかなくてはいけないわけですね。

しかし,人間の本質的な習性とは反するがゆえに,予防策を講じておかな
いといけません。
その一つが事業の定義です。

「事業は,社名や定款や設立趣意書によって定義されるものではない。顧客が
財やサービスを購入することにより満足させることによって定義される。」
(マネジメント上P99)

例えば,航空会社の事業の定義は,航空機で人を運ぶでいいのかという
ことです。

これだと,「『わが社の生産する製品の市場』として定義」しているこ
とになります。

「われわれは,安全で快適な移動空間を提供する」
少なくとも利用者としては,だだ空を飛ぶだけじゃ満足しません。

無事に目的地に到着するという安全性と狭い機内という制約があるにしろ,
快適な移動空間を求めていますよね?

では,オフィス用ソフトウェアの販売会社の事業の定義は何になるでし
ょうか?
われわれは,最先端のソフトウェアを提供するでいいでしょうか?

たしかに,時代遅れのソフトウェアを売りつけられたら困ります。
しかし,本当に満足するのは,ソフトウェアを導入することによって,
業務効率が良くなることではないでしょうか?

「われわれは,業務の生産性を改善します」ぐらいの文言が欲しいとこ
ろです。

こんな風に考えると,ほとんどの会社が事業の定義がないか,あったと
しても間違っていることが多いのではないでしょうか?

少なくとも人間が自分が属する組織の都合を第一に考える習性が
あるゆえに,事業の定義は,少なくとも人間の悪しき習性に対抗
するものでなくてはならないということです。

さて,あなたの会社は大丈夫でしょうか?

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2013年09月17日

成果をあげるための知識

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「知識によって生計を立てられるようになったのは,組織社会になった
からであり,組織が存在し機能しうるようになったのは,多くの人が高
度の学校教育を受けるようになったからである。マネジメントは,この
二つの発展であり結果である。」
マネジメント下P297

マネジメントが発展した理由が,2つあるということですね。
ひとつめは,組織社会になったこと。
もうひとつが,教育が行き届いたことにより,知識社会になったことです。

意外と見落としてしまうことかも知れませんね。
では,なぜ組織社会になったからでしょうか?

産業革命によって,大量生産が可能になったからです。
当然のことながら,多くの働き手を要求したからです。

では,なぜ教育が必要だったか?
大量生産は,多くの働き手を要求し,均質な製品をつくる必要がありました。

しかし,人間の能力は千差万別です。
ちがう作り手が,他の人と同じものをつくるためには,マニュアル化が
必要だったからです。

つまり,読み書きと簡単な計算ができなければ,マニュアルを理解する
ことは出来ませんよね?

これを一番理解していたのは,明治政府だったのかも知れません。
識字率をほぼ100パーセントになるように国民を教育しました。
もちろん先進国でトップクラスの水準でした。

これからも,ますます教育は必要とされるでしょうね。
大量生産でモノがあふれると,次の段階は差別化です。

差別化をするためには,人と同じことをしていたのではダメですね。
差別化には,知識が必要です。

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もちろん伝統的な『生産
要素』,すなわち土地,労働,資本がなくなったわけではない。だがそ
れらは,二義的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,ヒトの意味が大きく
変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の数という意味でのヒトだったのが,
差別化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わりました。

ところが,知識というものが何を意味するのかという問題が非常に奥が
深いということですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にあることは疑う余地があり
ません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途上国に衛生面や治安
面での不安を理由に赴任することを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌がる人がいるといい
ますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の成績には現れないん
ですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意味すると捉えると間違
いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違うところにあります。
「今日われわれが知識とするものは,行動のための情報,成果に焦点を
合わせた情報である。」(ポスト資本主義社会P62)とあるように,知
識は知っていることではなく行動と成果をもたらすものです。

われわれは,知識がなくても行動することができます。
しかし,それは行き当たりばったりで,その場を取り繕うものであり成
果とは無縁のものですが,われわれは,本能的にそのように行動するよ
うに出来ています。

こうした生得的な惰性で行動する習性を抑制し,成果をあげるために時
には生得的な習性とは異なる行動を取ることが差別化を生み成果をあ
げることができます。

そのために必要とされるのが知識です。
損することは悪いことだという習性に反して,体系的な廃棄を推進する
ことや,安全策としてあらゆることを少しずつやろうとする習性に反し
て,一つのことに集中し,他は手を出さないというのが差別化です。

これは,最終的にこのように行動することが成果をあげるのだという知
識がないと到底出来ないことです。

さて,誰もが考える経営資源としてのヒト・モノ・カネ
その中で肝心のヒトの部分が人間の生得的な能力に依存しているでし
ょうか?

それとも,ヒトの部分が差別化するための知識に依存しているでしょうか?
成果の分かれ目は,案外こんなところにあるといえそうですね。

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2013年09月02日

望ましい最終商品を考える

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「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜けている。仕事の分析は,
必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終商品
を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

一般的に,業務のマニュアル化にとって最も重要なステップは,必要な
作業を明確にすることから始めることです。

テイラー(http://ow.ly/lQRSj)が提唱したといわれる科学的管理法も
仕事を所与のものとし,効率的なものにするにはどうしたら良いかから
スタートしました。

そもそも,その仕事がする必要のない仕事なのかどうかを検討すること
は,あまりなかったのです。

もともと,人間というより生物の脳みそは,目の前の危険を回避し,生
き延びるために適応していきました。

銃も自動車もない太古の昔では,目の前に提示された課題を前にして,
その課題がする必要のない仕事なのか否かをじっくり考えていたら,天
敵に襲われてしまうような状況だったわけです。

さすがに,現代はそういう時代ではありませんが,昔からの習性をそう
簡単に放棄することは出来ません。

とにかく,目の前の仕事を前にして,まずどうしたら効率よく出来るか
を考えるのは当然のことです。

しかし,その仕事が本来,自ら手がける仕事ではなく,アウトソーシン
グすべき仕事であったのであれば,目の前の仕事を自らの手で効率化す
るための努力は,無駄な努力で終わってしまいます。

これが,仕事を所与のものとして考えてしまう怖さです。
人間の思考が,まず仕事ありきでスタートする習性があるがゆえに陥る
ワナなんですね。

はじめからマニュアル化ありきではなく,望ましい最終商品は何かを規
定することからスタートしないと「無駄な仕事を見事に設計するという
結果になりかねない。」(マネジメント上P255)ということです。

望ましい最終商品はなにかという問いは,お客様の満足とは何かを問う
ことであり,われわれの事業は何か,何になるか,何であるべきかを問
うことからスタートするということから始まります。

しかし,それはマニュアル化のように初めから答えが与えられ,いろい
ろなツールが利用できるような代物ではないだけに,無視されるか,な
おざりにされるかのどちらかになってしまいがちです。

さて,あなたの業務の効率化は,マニュアル化からスタートしているで
しょうか?
それとも,望ましい最終商品を規定することからスタートしていますか?

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2013年07月30日

倒産したら,カネの切れ目が縁の切れ目?

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1年以内に60%が倒産し,5年以内に80%が消え,10年以内に95%が倒産している。
これは,企業調査会社の統計でよく言われていることです。

実際のところ,どうなのか?
他の税理士事務所がどうなっているか存じ上げませんが,実感としてこの統計はかなり信ぴょう性が高いと思われます。

では,会社が倒産した場合,税理士はどのように対処しているのでしょうか?
建前上は,清算結了までお付き合いすることになります。

しかしながら,実のところ教科書通りにはいきません。
倒産といっても,法的な手続きをとらず夜逃げも多かったりします。

ある日突然,連絡が通じなくなる。
あるいは,源泉税を滞納しているということで,電話連絡があり夜逃げの事実を税務署が教えてくれることもあります(^_^;)

倒産寸前の断末魔の状況のなかで,税理士報酬の支払いを巡ってトラブルが起きることも残念ながらあります。
こうなるとカネの切れ目が縁の切れ目ということになりますね。

残念ながら,盛者必衰の理は避けて通れません。
経営者に真摯さがなく放漫経営で倒産するというのは,論外ですが経営者がまじめに取り組んでも倒産するときは,倒産します。

もちろん,評論家のように,あのとき打った手が悪かったと論評することは簡単かも知れませんが,人間は場当たり的に行動し,お尻に火がついてからでないと行動できないというのが本質です。
実際に,自分が経営者になって決断してみろと言われると,大抵の人はムリと応えるでしょう。
小生も例外ではありません。

1999年に開業しましたが,その間多くの倒産に遭遇しました。
ほとんどの場合が,夜逃げなので文字通りカネの切れ目が縁の切れ目というのが多いです。

しかし,何人かは倒産したいまでもお付き合いがあります。
もちろん,顧問契約などあるわけでなくカネの切れ目が継続している状態です。

決算料も…
貸倒れになった状態です。

それでも,お付き合いしているのは,アフターサービスの一環です。
短い間だったとはいえ,お世話になった方ですからね。

ご苦労さん会ということで,雑談を兼ねてお会いできる状態の方にはお会いするようにしています。
やはり会うとオレは落ちぶれた,一文無しになったとマイナス思考になってしまっている方が多いです。

なるべく業績の良かったころの話に振るようにしています。
ほとんどの方が,かつての右腕を失い。

あるいは,裏切られ自分が経営していた会社の従業員と縁が切れてしまった方も多いので,会社の思い出話が出来るのも家族を除けば,顧問税理士以外いないんですよね。
最期は残念な結果に終わってしまいましたが,業績の良かった時代は,やはり良い思い出のようです。

二号三号のカミングアウトもあったりして,かなり盛り上がります(笑)
帰る頃には,マイナス思考だった人がイキイキとした目に変わるのが手に取るようにわかります。

税理士業務は,もちろん報酬をもらってなんぼというのも事実です。
でも,それだけじゃ終わらないと思っています。

かつてお客様だった方でも,既存の顧客と同じように接することで学ぶことも多いですし,またもう一度立ち直って欲しいという願いもあります。

それは,必ずしも起業でなくても良いのです。
第二の人生を確実に歩んで欲しいのです。

残念ながら,倒産で命を断たれた方も何人かいらっしゃいます。
仲間を失いたくないという思いが強いですね。
カネの切れ目が縁の切れ目で終わらないアフターサービスを可能な方には提供し続けたいと願っています。

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2013年07月29日

腐ったリンゴと腐りかけたリンゴ

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「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も重要なことは何か』
という観点から時間と仕事について自ら意思決定をする勇気のことで
ある。この集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそれを主人とな
るための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中とは,勇気のことであるということですが,なんで勇気が必要なの
でしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思いますが…

実は集中するということは,他のものは無視するということです。
つまり,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。
しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはとても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,腐りかけのものでも,
なんとか食べられるウチは,なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だったがゆえに,餓死して
しまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食品は,腐りかけのもの
でも,食べられるうちは,なんとか食べようという人間の知恵が編み出
したものといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となりました。
差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わかりやすいのは,人
と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保管しておくべきだとい
う人間の習性を無視して,まだ腐っていないのに廃棄するというのが
差別化の要因となります。

ところが,そこそこうまく行っているものを廃棄するというのは,人間
の習性に反するがゆえに,苦手なんですね。

「明日を実現するための第一歩が,昨日を廃棄することである。ほとん
どの戦略計画が,新しく付け加えるべきこと,すなわち新製品,新プロ

セス,新市場に取り組む。しかし,明日新しいことを行えるようになる
ための前提は,もはや生産的でないもの,陳腐なもの,陳腐化したもの
から自由になることである。」(マネジメント上P158)とあるように,

腐ったりんごを廃棄するのは得意でも,腐りかけたりんごを廃棄するの
はとても苦手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマにこびりついている
のです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごでも捨てないことが生き
延びるための知恵だったというのがわかるのですが,そんな時代がとっ
くに終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨てるなという発想
から抜けきることが出来ないのです。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりんごに対する思い入れが
あるがゆえに,なかなか集中できないということですね。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって廃棄することができるで
しょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

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2013年07月16日

成果,期限,担当を決める!

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「目標が単なる意図の表明にすぎないのであれば,価値はない。目標は
仕事として具体化しなければならない。仕事には,具体的かつ明快にし
て測定可能な成果,期限,担当が必要である。」
マネジメント上P132

しかし,簡潔に表現していますが,「測定可能な成果,期限,担当」ほ
ど誤解や間違いが多いものはないということですね。

測定可能な成果として間違えやすいのが,最大ではなく最適を求めると
いうことです。

「質を伴わない量の増大こそ最悪であって,失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

測定可能な成果は,虚栄心を刺激するのか?
ムリな目標となる可能性があります。

「成長そのものを目標にすることは間違いである。大きくなること自体
に価値はない。よい企業になることが正しい目標である。成長は適切な
マネジメントの結果でなければならない。成長そのものは虚栄に毛の生
えたものでしかない。」
マネジメント下P247

ところが,面白いもので,中には虚栄心もなく控えめ過ぎる目標をたて
る人もいるんですね。

「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度
に,しかし,かなり頑張らなければならない程度に高くしなければなら
ない。」
非営利組織の経営P68

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するものは,確実なもの,リス
クのないもの,失敗のしようのないものである。」
創造する経営者P254

あまりにも,低い無難な目標は,事なかれ主義の蔓延に起因します。
危機感が薄く,自己満足に陥りやすいということですね。

「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は,世論の反対によって
ではなく,自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

もう一つは,期限です。
時間に限りがありますから,優先順位をつけることが大事ですね。

「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必
要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかな
る成果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよりはましである。」
マネジメント上P150

優先順位をつけるということは,何に集中するかを決めるということに
つながっていきます。

「知識労働の生産性の向上のために最初に行うことは,行うべき仕事の
内容をあきらかにし,その仕事に集中し,その他のことは少なくとも可
能なかぎりなくしてしまうことである。」
明日を支配するものP172

そして,最後に担当を決めるということです。
誰でも良いというわけではありません。

手が空いている人をつければいいということでもありません。
優秀な人材を担当に据えるということです。

「未来において何かを起こすために投入する人材は少しでよい。ただし
最高のものでなければならない。」
創造する経営者P252

ところが,優秀な人材は限られています。
「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源,特に優れた能力をもつ
人材が遊んでいることは稀である。」
創造する経営者P296

では,どうやって優秀な人材を得るか?
外部からのスカウト?

しかし,「特に優れた能力をもつ人材が遊んでいることは稀である」こ
とからして,過度の期待は禁物です。

優秀な人材は,「現在の仕事を廃棄させるか,あるいは利益を出すだけ
の存在にさせることによって手に入れなければならない。」(創造する経
営者P296)ということです。

ようするに,優れた能力を手にするためには,既存のものの廃棄が必要
となるということです。

上手くいかない事業計画は,「測定可能な成果,期限,担当」のどれか一つ
あるいは,全部が間違っている場合が多いということですね。

「測定可能な成果,期限,担当」は,事業の立ち位置,集中する分野,
陳腐化した事業の廃棄を促すということです。

これらのものを漠然と決めただけでは,「未来は望むだけでは,起こら
ない」(マネジメント - 基本と原則P37)ということにつながってい
きます。

さて,あなたは大丈夫でしょうか?

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2013年07月08日

凡人をして非凡なことを行わせる

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「人の世界では,リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。リー
ダーの仕事ぶりが高ければ普通の人の仕事ぶりも高くなる。」
経営者の条件P134

「集団全体の成績よりもリーダー一人の成績を上げるほうが易しいと
いうことを知らなければならない。」
経営者の条件P134

人間の能力には個人差があるということです。
学校の世界では,建前上これを露骨に意識させることはないように配慮
されています。

全体の成果をあげるために,落ちこぼれをなくそうとするように働きか
けます。

ところが,仕事の世界では,現実を見なければいけないということですね。
「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるの
であれば,お聞きになられること自体が間違いであるといわなければな
りません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185

「マネジメントの仕事は,体系的な分析の対象となる。マネジメントに
できなければならないことは学ぶことができる。しかし,学ぶことので
きない資質,後天的に獲得できない資質,初めから身につけておかなけ
ればならない資質が一つだけある。才能ではない。真摯さである。」
マネジメント中P30

成果をあげるためには,全体の底上げではなく,リーダーの底上げが大
事だという考え方なんですね。

リーダー的な人間と普通の人との間には,後天的に獲得できない資質の
差があるということです。

これをいってしまうと問題発言的な部分があるかも知れません。
しかし,多くの人はイチローのような運動神経を持っていません。

後天的に獲得できない資質があるといわざるを得ない部分が,現実には
存在します。

しかし,「組織の目的は,凡人をして非凡なことを行わせることである」
(マネジメント基本と原則P145)ことからして,凡人に成果をあげるこ
とが求められます。

では,凡人に成果をあげさせるにはどうすればいいか?
それは,凡人の尻を叩くのではなく,リーダーの尻を叩くということです。

「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜな
ら,一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188

わたしもそうですが(苦笑)
みんなが,やる気になると自分だけサボっているのは恥ずかしいという
心理ですね。

かといって,自分が先頭に立つのは嫌だという側面も忘れてはいけません。
自分を引っ張ってくれるリーダーが,どうしても必要です。
その方が楽ですから(爆)

ところが,実際の仕事の現場では,リーダーではなく,凡人の尻を叩く
にはどうしたら良いかを考えるわけです。

全体の成果をあげるには,全体の底上げが必要だと錯覚してしまうんで
すね。

これは,工作機械がなかった時代の肉体労働的な古い感覚で,働く人の
尻を叩いて使役させようという奴隷のような扱い方と今日の民主主義
の発達で,建前上は何もかも平等という近代的な倫理観が悪い方向に向
かってしまったように思えるのです。

肉体労働では,リーダーの底上げよりも,奴隷全体の底上げの方が重い
重量を運べたのかも知れません。

しかし,いまや知識労働の時代です。
成果をあげるためには,全体の底上げよりも,リーダーの底上げの方が
重要になってきたというわけです。

ところが,人を奴隷のように扱う古い感覚で仕事をしてきた歴史が長か
っただけに,われわれの感覚は言葉とは裏腹に,どこか人を使役しよう
とする古い感覚が自然と出てしまうのかも知れません。

また,過度の平等主義も成果をあげるためには足かせとなります。
人の役割と個人差を認めたうえで,全体の底上げではなくリーダーの
底上げを考えなくてはいけないということです。

いずれにせよ,リーダーの底上げによって,凡人をして非凡なことを成
し遂げる組織が出来上がるということですね。

さて,あなたが今まで考えていた組織の成果は,全体の底上げだったで
しょうか?
それとも,リーダーの底上げでしたか?

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2013年07月01日

防御は後ろ向きである

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「防御は後ろ向きである。マネジメントの想像力やエネルギーを麻痺さ
せる。」
経営者の条件P156

人生も晩年にさしかかると守りに入りますね。
だんだんそんなことを考えるトシになりましたが(微笑)

若くて行動力があれば,怖いものなしということになるのでしょうが,
体力も視力も衰えてくると冒険することは危険を伴います。

ましてや,狩猟採集生活をしていた時代であれば,冒険は常に死と隣り
合わせです。

厳しい自然環境の中で,銃や高速の移動手段を持たない状況に置かれた
ら,常に用心深く行動し,必要に迫られるまで,じっとしていた方が安
全です。

人間は,トシをとればとるほど,行動力が衰えるがゆえに,本能的に
守りの姿勢に入るように出来ているのかも知れません。

「変化は常に破局とされ,不変が理想とされた。あらゆる制度は変化の
奔流をせき止め,あるいは遅らせることを第一の目的とした。家族,教
会,軍,国家の役割は,いずれも変化の脅威から個を守ることだった。」
テクノロジストの条件P12

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その言葉からして受け入
れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

こうした記述からして,人間はむやみやたらに変化をしないことを好み
ます。

われわれ人類の長い歴史から考えると,銃や高速の移動手段が簡単に手
に入るようになったのが最近のことであるがゆえに,「変化は常に破局
とされ,不変が理想」という思考回路を完全に破壊するのは難しいのか
も知れません。

しかし,このような思考回路を誰もが持っているがゆえに,差別化する
ことが出来ません。

人間が本来持っている思考回路と違うことをしないと差別化にはなら
ないのです。

「市場を支配すると居眠りに襲われる。独占的な地位ともなると,世論
の反発よりも自己満足によって挫折する。市場を支配すると,イノベー

ションへの抵抗が内部に生まれ,変化への対応が難しくなる。景気変動
への抵抗力も落ちる。」(マネジメント上P138)というのは,人間が本来
持っている保守的な思考回路の結果です。

これと逆のことをしないといけないわけです。
すなわち,「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサ
ービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳

腐化させていかなければならない。」(イノベーションと企業家精神P180)
とあるように,自らの手で成功を捨て去るということです。

これは,人間の本質的な思考回路と異なるがゆえに差別化の源泉となる
わけですね。

さて,あなたは変化をどのように捉えているでしょうか?
変化は常に破局でしょうか?
それとも,変化は差別化の源泉でしょうか?

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2013年06月24日

経済的な業績とは無関係の組織

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「働く人が満足しても,仕事が生産的に行わなければ失敗である。逆に
仕事が生産的に行われても,人が生き生きと働かなければ失敗である。」
マネジメント基本と原則P57

「逆に仕事が生産的に行われても,人が生き生きと働かなければ失敗で
ある。」の部分は,誰もが納得する部分です。
実現は,なかなか難しいみたいですけど。

「働く人が満足しても,仕事が生産的に行わなければ失敗である。」の
部分は,誤解が多いように思います。

働く人の満足は,社内の人間関係を良くしようという部分が強調されて
しまいます。

誰と誰が相性が良くて,誰と誰が相性が悪いのかという部分を気にして
和を乱す人がいるとそれを排除しようとする動きます。

もっとも,パワハラやセクハラに繋がる問題なので,無視できない問題
ですけれども,必要以上に気にし過ぎると間違った方向に進んでしまう
可能性があります。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができ
る。仕事以外に付き合いのない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意
をもつことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」(マネジメン
ト上P238)とあるように,誰と誰が好きか嫌いかは,本来仕事には関
係のないということです。

「人に成果をあげさせるには,『自分とうまくいっているか』を考えて
はならない。『いかなる貢献ができるか』を問わなくてはならない。」
(経営者の条件P105)とあるように,誰と誰が相性かいいかよりも先に,
貢献を先に考えるということです。

さらに…
「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から
始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵
となる活動は何か』を考える。」(非営利組織の経営P171)ということ
ですね。

とはいえ,なされるべき仕事からチームつくりをするというのは,意外
と難しいかも知れません。

人間は地縁血縁を中心に構成された組織で行動した歴史の方が圧倒的
に長く,地縁血縁の関係のない組織で働くようになったのは最近のこと
です。

組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えるという本能的なものから経
済的な成果を目的とすることに変わったにも関わらず,人間の本質が
さほど変わっていないだけに,地縁血縁に近い相性に頼ろうとするのも
ムリのない話なのかも知れません。

確かに,組織の目的が自分の遺伝子を後世に伝えることであるならば,
地縁血縁に変わるものとして,相性というものは重要な要素となります。

相性が良ければ,敵対することがなく安全に子育てが出来る環境が整う
可能性が高くなるわけですから,当然といえば当然です。
しかし,それは経済的な業績とは無縁のものになってしまうわけですね。

経済的な業績は差別化にあるわけですが,自分と相性の良い似たような
価値観を持った人間が集まると,同じような発想が出やすい環境になっ
てしまいがちです。

これでは,差別化を困難にしてしまいます。
無用の対立を好むようなパラノイア的な人物は困りますが,ある程度の
意見の対立があった方が差別化を生むわけなんですね。

とはいえ,人間の本能が地縁血縁や精神的に安全な環境を求めるがゆえ
に経済的な業績とは無関係の組織つくりに熱心になってしまうわけで
すね。

さて,あなたが仕事を誰かに頼むとき,最初に考えることは何でしょうか?
相性ですか?
それとも,なされるべき仕事や貢献でしょうか?

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