2013年04月01日

人の成長のために働く!

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「人の成長のために働かないかぎり、自ら成長することはない。」
現代の経営上P262

これをひと言でいうと貢献です。
貢献は、日本語のニュアンスと少し違います。
自らの意思で、他人を助けるという意味合いが強いんですね。

そこで、この名言です。
「自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、人は自
由となる。責任をもつがゆえに自由となる。」
明日を支配するものP218

自由とは好き勝手にやることではありません。
それは、気ままというものです。

自由とは、誰からの指図を受けずに、自らの意思で、他人のために役立つ
ことを考え、他人がもとめているに応えるということです。

こうした利他的な行動が、自らの力で空を飛ぶことも出来ず、ライオン
のような強靭な肉体を持つわけでもない人類が地球上で文明を築いて
いる大きな理由です。

しかし、利他的な行動は進化の過程でいうとかなり後の段階で発達させ
ていった能力だといわれています。

それゆえに、自分が自分がを前面に押し出すいってみれば、動物的な行
動が、しばしば利他的な行動よりも優先されてしまうようです。

それゆえに、成果をあげることができないか、どうしたら成果をあげる
ことが出来るのかという答えが見つからずに悩むことが多いのではな
いでしょうか?

それゆえに、自分が自分がを抑えて、貢献
すなわち、他人のために何が出来るかを考えるということです。
コレは、意識をしないとダメでしょうね。

もともと、自分が自分がという欲が、利他的な行動よりも優先するような
仕組みになっていると思われるからです。

「貢献に焦点を合わせることによって、コミニュケーション、チームワ
ーク、自己開発、人材育成という、成果をあげるうえで必要な四つの基
本的な能力を身につけることができる。」(経営者の条件P93)という
ことを普段から意識することです。

意識をしたら、具体的な行動に移すことですね。
それが、一番難しい?

確かにそうですね。
ですが、貢献を考える上で、特効薬というべきものがあります。

「貢献の能力の向上には具体的な方策がある。例えば、教えることが最
高の方法の一つである。」
非営利組織の経営P239

人に教えるということです。
人に教えなさいというキッカケが、上からの圧力であったとしても(微
笑)

教える段階になれば、強制ではなく自らの意思で、他人のために何かを
伝えようと必死になるハズです。

「知識労働者は自らが教えるときにもっともよく学ぶという事実があ
る。花形セールスマンの生産性をさらに向上させる最善の道は、セール
スマン大会で成功の秘訣を語らせることである。」
プロフェッショナルの条件P64

さて、あなたは、何か貢献しているでしょうか?
しかも、それは自らの意思でしょうか?
それとも、上からの強制ですか?

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2013年03月22日

質を伴わない量の増大

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「質を伴わない量の増大こそ最悪であって、失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

この失敗以外の何物でもないことをついやってしまうんですよね。
「大きくなること自体に価値はない。良い企業になることが正しい目標
である。成長そのものは虚栄でしかない。」
マネジメント基本と原則P260

この虚栄というやつがクセ者ですね。
「売上10億ドルは、正しい目標とはいえない。企業にとって成長の目
標とは、量的な目標ではなく質的な目標でなければならない。」
マネジメント(旧版)下P252

企業のモノサシとして、よく引き合いに出されるのが年商○億というヤ
ツです。

確かに単純でわかりやすいだけに、虚栄のモノサシになってしまうとい
うことなんですね。


「いかなる企業といえども、市場の拡大と歩調を合わせていくうえで
必要とされる最低限度の成長を超えて、より大きくなろうと懸命になる必
要はない。」

「繰り返すならば、目標としての成長は幻影である。」
マネジメント(旧版)下P261

成長は幻影であると同時に成長の限界というものがあることを知らな
いといけませんね。
「事業には、それ以上成功することは自らにとって有害であるという分
岐点がありうるということである。」
企業とは何かP207

これを意識せず、拡大を続けたGMは破綻しました。
JALも同じような運命をたどりましたね。

実は、事業規模を規定する要因があることを忘れてしまうんですね。
「事業に絶対的な大小はない。事業の規模は市場や競争相手との比較に
よって規定される。」
創造する経営者 P262

つまり、競争相手との比較をせずに、「それ以上成功することは自らに
とって有害であるという分岐点」を超えてしまうのが失敗の原因となり
ます。

あと忘れてはいけないのが、企業体質も規模を決める要因となるという
ことです。
「あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界を
もつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があ
がるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

さらに…
「イノベーションの機会は、イノベーションを行おうとする者と体質が
合っていなければならない。」
イノベーションと企業家精神P162

虚栄心
競争相手を無視
自らの体質を顧みない

これらは、規模の拡大における失敗の3大悪といえますね。
とはいえ,これは普通の人間にとっては,難しいことです。

有史以前の社会においては,武器も道具も粗末なものでした。
こういう社会では,腕力がものを言ったはずですね。

自らが生き残り,より多くの子孫を残す確率を増やすには人よりも強く,
大きく見せる必要があったはずですから,虚栄心は自己防衛本能といえ
るかも知れません。

しかし,今日のような激しい競争社会では,図体の大きさが差別化の要因
とはなりません。
従業員を数多く抱えた巨大企業がしばしば破綻する時代です。

人間が備わっている虚栄心という自己防衛本能を抑制して,成果をあげ
なくてはいけないのですから,大変ですね。

競争相手も無視し,自らの体質を顧みないというのも,普通の人間にと
っては,難しいことです。

生きるか死ぬかの世界では,自分のことで精一杯です。
競争相手のことを意識したり,自らの体質を顧みるというのは,ある程
度の食料を確保し,比較的余裕が出た段階にいかないと無理です。

ところが,先進国で事実上の餓死がなくなったのは,20世紀後半です。
ついこの間まで,多くの人が自分自身と自分の家族が生き延びるので精
一杯だったわけです。(もしかしたら,現代でもそうかも知れません)

こんな有様ですから,今日求められている成果をあげる水準と我々の脳
ミソの進化が追いついていると考えることに無理があるように思われ
ます。
競争相手も無視し,自らの体質を顧みないというのは,惰性で生きてい
る限り,必ずそういう行動をとるということですね。

それだけに,マネジメントを学ぶ必要があるということになるかと思い
ます。

「大企業にならないということは、時として楽しみも多く、満足も大き
いものである。」
マネジメント(旧版)下P261
意外とコレが正解だったりするんですよね。

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2013年03月11日

自らの果たすべき貢献は何か?

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「自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、人は
自由となる。責任をもつがゆえに自由となる。」
明日を支配するものP218

ドラッカーの名言の中で、一番好きな名言です。
意外と名言集に掲載されなかったりしますが…

一見何の関係のないように思えますが、「自らの果たすべき貢献は何か
という問い」は、これから紹介する言及に密接に関係します。

「最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。自
らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむ用意をしたものだ
けが手にできる。」
明日を支配するものP213

「好きなことをすることが、貢献、自己実現、成功につながると考えた
者のうち、際にそれらのものにつなげた者はほとんどいなかった。」
明日を支配するものP215

イチローは、小学生の頃から、MLBで活躍することを夢見ていました。
石川遼も、小さい頃からゴルファーになると決めていました。
そして、彼らは実現しました。

ところが、小生を含めて皆さんはどうでしたか?
小学生の作文にプロ野球の選手になると書いて実現しなかった人はま
だましだと思います。

普通は,将来何になると聞かれても、上手く答えられない人が多いので
はないでしょうか?

最高のキャリアをあらかじめ計画しても実現せず、自分の好きなものに
なりたいと願っても実現しないか、そもそも自分が、なりたいものすら
思い浮かばないのではないでしょうか?

モチベーションの非常に高い人にとっては,理解しがたい話なのかも知
れませんが,アリや蜂のような社会性昆虫には,ハッキリとした階級が
あります。

誰もが,女王蜂だったら,もしかしたら蜂は絶滅していたかも知れません。
縁の下の力持ちがいるからこそ,成り立つわけです。

人間をアリや蜂に例えるのは適当ではないかも知れませんが,社会性を
保つには,女王とその他大勢というふるい分けがある程度必要ではない
かと思います。

小学生の頃から、MLBで活躍することを夢見るイチローのような天才ば
かりであったら,我々は今日のような文明も社会も築くことは出来なか
ったと思います。

古代文明では,ブルトーザーもクレーンもなかったのですから,人道的
な問題を別とすると奴隷として働き,夢や希望を抱くこともなく,ただ
命令された仕事をこなす人を大勢必要としていました。

もしかしたら,自分が思い描いた将来像が叶わないか,将来像そのもの
が浮かんでこないというのも,社会がそういう凡人を数多く必要とし,
われわれ自身も,命令された仕事を黙々とこなすように適応していった
名残なのかも知れません。

しかし,今日では命令された仕事を黙々とこなす仕事は機械に置き換え
られたので,本来,夢や自己実現を考える必要のなかった凡人にも夢や
自己実現を考えることが要求されるようになったのではないかと思います。

しかし,一部の天才を除けば,凡人にはとても難しいことだと思います。
拙者の本業は税理士ですが,別に子供の頃から税理士を目指したわけで
はありません。

イチローのように,小学生の頃から自分の将来を確信できるような夢や
希望もなく,大学生の頃だって,何か夢があったわけでもなく,周りが
就職するから,なんとなく就職したわけです。

おそらく多くの人もこんな感じではないでしょうか?
だから,ウツになったり行き場を失って自ら命を断ったりするのだと思
います。

では,どうしたら良いのでしょうか?
そこで、問うべきなのが、「自らの果たすべき貢献は何かという問い」
です。

この場合の貢献は、日本的な意味合いだとイマイチですが、原書だと他
人を助けるという意味合いの方が強く出ています。

凡人は、類まれな才能を持った著名人と同じアプローチで夢を実現する
のではなく、違ったアプローチで夢を実現するということです。

自分を前面に押し出すのではなく、他人のために役立つことや助けるこ
とが出来るのは、どんなことだろうかと考えるということです。

プロのスポーツ選手は,試合に出て活躍することで、大勢の人を元気づ
けることが出来ます。
これと同じことを凡人がやろうと思ってもやれるわけがありません。

凡人には,大勢の人を元気づけることは,出来ません。
しかし,例えば,震災で家を失った人に毛布一枚を分け与えることで、
一人の人間を元気づけることができるはずです。


毛布をもう一枚分け与えることで、更にもう一人を元気づけることが出
来ます。

こうした他人を助けるという視点で、一つ一つを積み重ねていくという
ことです。

一つ一つ積み重ねることで、やがて自らの強み、仕事の仕方、価値観を
知り、機会をつかむ用意が出来るということなのです。

「自分には、夢や希望が湧いてこない」という悲痛な叫びを見聞きする
ことがありますが、文章の主語は何になっているでしょうか?

「自分には」という主語に、他人を助けるとか役立ちたいという気持ち
は入っていません。

「自分には」といっている限り、凡人が「最高のキャリアをあらかじめ
計画して手に入れようという」虫のいい話しをしていることになるんで
すね。

そういうお前は大丈夫か?
といわれると非常に心苦しいものがありますが(苦笑)
もう一度、自らの果たすべき貢献は何かを考えてみる必要がありますね。

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2013年02月25日

小さな時間は役に立たない

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「成果をあげるには自由に使える時間を大きくまとめる必要がある。大
きくまとまった時間が必要であること,小さな時間は役に立たないこと
を認識しなければならない。」
経営者の条件P73

受験生の頃,電車の待ち時間のわずかな時間でも無駄にしないように英
単語を暗記しようとした記憶はないでしょうか?

この名言を読むと小さな時間は役に立たないということからして,空き
時間を利用して英単語を暗記するのは,もしかしてムダ?

決してそうではないと思います。
「短時間のうちに考えたり行ったりすることができるのは,すでに知っ
ていることを考えるか,既に行っていることを行うときだけである。」
経営者の条件P56

空き時間を利用した英単語の暗記は,すでに知っている単語を確認する
作業である限り有効だと思います。

ところが,空き時間を利用して新しい英単語をいくつも覚えるというの
は,もしかしたらムダかも知れません。
言われてみると成果があがらなかったような記憶がしますね(苦笑)

未知の英単語を覚えるのであれば,「大きくまとまった時間が必要であ
ること,小さな時間は役に立たないこと」を意識すべきなのかも知れま
せん。

受験生時代がとっくの昔に終わってしまった人は,ピンと来ないかも知
れませんが,いま流行りの?

短い時間で,いくつかの仕事を同時にあるいは次々と片付けるというマ
ルチタスク,トリプルタスクについても注意が必要です。

あくまでも,「すでに知っていることを考えるか,既に行っていること
を行うときだけ」に有効であって,成果をあげるための創造と変革には,
「大きくまとまった時間が必要であること,小さな時間は役に立たない
ことを認識しなければならない。」ということです。

「企業をマネジメントするということは,適応的な仕事ではなく創造的
な仕事である。マネジメントとは,受身的に適応することではなく,創
造的に変革することである。」
マネジメント上P90

このことからして,短い時間で,いくつかの仕事を同時にあるいは次々
と片付ける仕事というのは,どちえらかというと日常の繰り返し仕事を
するスタッフの仕事ということになります。

特に,スマホやタブレットのような便利な道具が出来ると,これを活用
した仕事術がもてはやされます。

そして,こうした新しい仕事術を身につけるとあたかも仕事が出来る人
間になったような錯覚に陥ります。

しかし,あくまでも,新しい仕事術は,日常の繰り返し仕事において有
効なのであって,成果をあげるための創造と変革が求められるマネジメ
ントの仕事には,あまり関係ないということになりますね。

これが,行き過ぎると「成果をあげられない人のほうが多くの時間働
いている。」(経営者の条件P141)ということになりかねません。

あなたは,成果をあげる創造と変革にどれだけ多くのまとまりのある時
間を割いているでしょうか?

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2013年02月18日

成果をあげる三つの大きなステップ

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「マーケティングでは,第一に,マーケットを知るためにマーケットリ
サーチをしなければなならない。第二に,マーケットを分類し,ターゲ
ットを定めなければならない。第三に,それらのターゲットに合わせた
方針,方法,プログラムをつくらなければならない。そして,第四に,
それらのプログラムをターゲットに知らせなければならない。病院だけ
でなく,あまりに多くの非営利組織が最初の三つを省いて,四つ目の広
告に入っています。」
非営利組織の経営P93

非営利組織のことを書いていますが,おそらくほとんどの中小企業にあ
てはまると思います。

かつて,自分が開業したときは,明らかに最初の三つを省いて,四つ目
の広告からスタートしたように思います。

広告といえば,最初につくったのが名刺で,次に用意したのが開業の挨
拶状
そして電話帳広告でした。

いまだったら,電話帳広告の代わりにホームページになるでしょうね。
もちろん最初の三つのステップなんて考えも及びませんでした。

実際のところ,挨拶状や電話帳広告を出したことによる成果は,怪しげ
な宗教勧誘だけでしたからね。
あまり効果がありませんでした。

「マーケティングには,セグメンテーション,ターゲッティング,ポジ
ショニングの三つの大きなステップ,STPがあります。」
非営利組織の経営P86

この三つを事前に知っていたならば,名刺は住所と電話番号だけで,裏
は白紙というものにはならなかったでしょうね。
(富裕層相手ならシンプルな方がいいかも知れませんが)

挨拶状ひとつにしても,まず挨拶状ありきではなく人に会うことをもっ
と優先したと思います。

本来であれば,開業を決断する前に,人脈づくりに積極的になるべきで
した。

電話帳広告にしても,まず出すことに意義があるのような感覚でした。
狙ったターゲットに訴えるという感覚は皆無でしたね。

「税務に関する相談なら,なんでもご相談ください」が,キャッチフレ
ーズでした。

真っ当なものだと思っていたのですが…
でも,実際に来た相談は,川越税務署の道順を尋ねるものでした。

法人課税の○○さん,お願い出来ますかという電話も多かったですね。
どうやら,税務署と勘違いされたようです(爆)

「なんでもご相談ください」とありますので,こういう問い合わせ
にも,いちいち回答しなければなりません(涙)
ターゲットを絞らない怖さを実感しましたね。

広告に関して,ターゲットを絞らず,なんとなく出す人は,開業の質問
内容にもあらわれるんですよね。

開業するとなると財布が緩む人が多いように思います。
まず,電話ファックス,コピー機にしても,立派なものを揃えることか
ら始まって,開業資金はどれくらいかかって,どうやって調達するかと
いう相談に来る人がいます。

確実な見込み客がいて,その顧客が立派なオフィスを要求しているのなら理解
できます。

しかし,富裕層相手の商売や飲食店等を除けば,お客様は取引先のオフ
ィスがどうなっていようと構わないのです。

富裕層相手の商売や飲食店等でもないのに,いきなり事務所のレイアウ
トの資金の相談からスタートすること自体が,本来おかしいのですが,
なかなか気がつきませんね。

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が,マネジメントの失敗を
主たる原因として五年以内に倒産している。」
創造する経営者P155

さて,あなたの事業は開業資金の相談からスタートしたでしょうか?
それとも,マーケティングの3つのプロセスからスタートしたでしょうか?
運命の分かれ目は,案外こういうところに起因するのではないでしょうか?

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2013年02月12日

企業家的なビジョン

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「企業家的なビジョンは,社会や知識のすべての領域にわたるものでは
なく,一つの小さな領域についてのものであるという事実にこそ,活力
の源泉がある。」

「成功に必要なものは,ある小さな特定の発展だけである。」
創造する経営者P245

活力の源泉は,小さな領域
成功に必要なのは,小さな特定の発展
立て続けに小さなことを強調していますね。

これに関連して…
「大がかりな構想,産業に革命を起こそうとする計画は,うまくいかな
い。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければ
ならない。」
イノベーションと企業家精神P159

大がかりな構想や革命を起こそうとする壮大な計画を戒めています。
その理由は,新しいことを始めるには,障害があまりにも多く想定外の
連続だからです。

「真に新しいものには,イノベーションを行なった者や起業家には想定
できなかったニーズや市場があり,使い道があるということは,ほとん
ど自然の法則といってよい。もちろん市場調査や顧客調査が,それらの
ものを発見できないことも同様といってよい。」
明日を支配するものP98

特に市場調査や顧客調査が外れてしまうと軌道修正は必至ですね。
それゆえに…
「変更がきくのは規模が小さく人材や資金が少ないときだけである。」
イノベーションと企業家精神P159

これとあわせて…
「大きな意思決定と行動のためには,短期のかなり簡単で大づかみの検
討で十分である。分析も通常の手法で十分である。」
創造する経営者P177

大きな意思決定と行動ほど緻密な計画と分析が必要だと普通は考えると思う
のですが,大きな意思決定と行動は,大がかりなものでもなく小さくスタート
するゆえに,「短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分」
であり,「市場調査や顧客調査が外れる」ゆえに,分析も通常の手法で十分
ということになります。

そして,市場調査や顧客調査が完全に予測しきれないだけに…
「大ざっぱな数字のほうが,かえって本当の姿を伝える。一件根拠があ
るかのごとき細かな数字こそ不正確であることを知らなければならない。」
マネジメント 基本と原則 P169

緻密な計算と細かな数字ではなく,大ざっぱな数字で充分間に合うこと
になります。

特に,ITの発展がめざましいだけに市場調査や顧客調査の結果が,あた
かも真実であるかのような錯覚を生じやすいだけに,それが大きな落と
し穴となる可能性が高いということですね。

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2013年02月06日

リーフがやって来るヤァ!ヤァ!ヤァ!

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我が家に日産リーフがやって来ました。
国からの補助金・最大78万円を差し引くと249万6000円〜328万350円で購入できます。

内装は,軽自動車とほとんど同じ質感ですけどね。
(コレで,300万円かい?)

いつも環境に悪いクルマに乗っていますので…
(いや,古いクルマを廃車にしないことが環境にいいと思っているのですけど)

心機一転!
環境問題に配慮しようと思ったわけです。
なんてことではなく…

たまたま一ヶ月無料モニターに当選しただけですよ〜
乗ってみた感想は?
ひと言でいうとみかけによらず、速いです。

でも,足回りが追いついてないので、安全運転が、強要されます。
そういう意味でもエコです・笑

まあ,クルマのことはさておいて…
税理士ブログですので,やはり税に触れてみようなと思ったわけです。

諸外国がEV車の税優遇をどんな風に取り扱っているでしょうか?
そんな視点でみていくと,意外な税金がみえてきたわけです。

まずは,スウェーデン
スウェーデンでは,助成金や自動車税の減免のほかに,EV車の渋滞税が免除されます。

渋滞税?
ワタクシにとっては,珍税奇税でもなんでもないのですが・笑

ストックホルムの渋滞を緩和するために,2006年から導入されました。
ロンドンの渋滞税も有名(ワタクシにとっては)です。

スウェーデンで特筆すべき点は,公共の駐車場が無料になるということですね。
日本もそうして欲しいです。
一ヶ月間のモニターとはいえ,駐車料金が気になって,23区内に乗り入れるのをためらっております(苦笑)

ニュージーランドでは,道路税が免除されます。
道路税?

よくわかりませんが,排気量と走行距離によって税額が異なります。
排気量はわかりますが,走行距離はどうやって把握するのでしょうかね?

車検のときに,走行距離を記録されているのでしょうか?
ナゾの税金です。

ニュージーランドで面白いのは,ACC課税制度というのがあります。
事故や、それに伴うけがに対する治療費を、国が負担するために課せられる税金です。

名称はあれっ?という感じですけど,ようするに自賠責保険みたいなものでしょうね。
しかし,諸外国の自動車税をみてみると日本の自動車税は高いですね。

米国の49倍
フランスの16倍
ドイツの3倍といわれています。

しかも,日本では13年以上経過した古いクルマには,重量税の加算があります。
ドイツでは,クラッシックカーは産業廃棄物を出さないという意味合いで(いや,単にエンスーに配慮して?)逆に減税されるんですけどね。

というわけで,2月一杯
電気自動車を楽しもうと思います。

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2013年02月04日

大義ではなく費用対効果を考える!

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「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成されることがない。そ
れどころか達成に近づくほどいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

どんな試験でも,百点満点をとることは難しいですね。
しかし,試験に合格するためには百点満点ではなく合格点をとればいい
わけです。

「目標は,大義ではなく費用対効果に関わるものとしてとらえなければ
ならない。いかに努力しても達成できない目標は目標として間違ってい
るとすべきである。」
イノベーションと企業家精神P215

目標は,費用対効果を常に考えるということです。
しかも,目標はひとつではないからです。

「つまるところ,マネジメントとは多様なニーズをバランスさせること
である。そのためには,目標は複数でなければならない。」
マネジメント上P129

費用対効果を考えない目標は,いつまでも細かいことにこだわって身動
きがとれなくなることを意味します。

大事なのは,身動きがとれないことではなく,身を軽くして次の行動へ
移すことです。

意外と神経質で完璧主義者の人は,費用対効果を考えない目標を追い求
める傾向があるので注意が必要ですね。

費用対効果を考えない目標を追い求めると…
「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例も多い。」(経営
者の条件P85)という状態になってしまいます。
さて,あなたの目標は大丈夫でしょうか?

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2013年01月28日

成果をあげるチェックポイント

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「成果をあげるには,チェックポイントは二つ設けることが望ましい。
一つは中間点,例えば九ヶ月後である。もう一つは終わりに近く,次の
アクションプランの策定に入る前である。アクションプランなくしては,
すべてが成り行き任せとなる。途中でアクションプランをチェックする
ことなくしては,成り行きの中で意味のあるものとないものとを見分け
ることすらできなくなる。」
経営者の条件P6-7

これは,フィードバック分析の言及にもつながっています。
「何かをすることに決めたならば,何を期待するかを直ちに書きとめて
おかなければならない。そして9か月後,1年後に,その期待と実際の
結果を照合しなければならない」明日を支配するものP194

もちろん9か月後にこだわる必要はないと思います。
半年後でもいいと思います。

9か月としているのは,年間計画を1月に立てて,夏休みを検証にあて
ることを想定しているからだと思います。

現実的に,例えば3ヶ月おきに検証することの方が望ましいかも知れま
せん。

しかし,人間は飽きっぽいので,3ヶ月おきだと継続的に検証すること
は結構難しいと思います。

夏休みと正月なら,ふと半年前のことを振り返ってみる余裕がなんとな
く出来ますよね?

それでも,三日坊主に終わる可能性もありますが(苦笑)
少なくとも3ヶ月おきに検証するよりはハードルが低いと思います。

成果をあげる人は,フィードバック分析を習慣にしているというわけで
すね。

人間は,直感的な行動が優先されます。
どんなに重要な会議でも,近所で大きな爆発音がすれば,誰の指示を受
けなくても会議は中断ですよね?

爆発音と会議の重要性を天秤にかけて判断するような脳の構造だった
ら,逃げ遅れてしまいます。

目の前にある現象に即座に対応することは,自然淘汰から生き残るため
には,非常に重要なことです。

それゆえに,当初にたてた計画というものは,目の前に起きた現象にか
き消されてしまうわけです。

しかし,それでは場当たり的な対応しかできず,差別化することは出来
ません。
なぜなら,多くの人が場当たり的な行動しか出来ないからです。

その他大勢から抜け出すためには,人がなかなか出来ないことを実行し
なければなりません。

計画を立てて,場当たり的な行動に流されないようにしなければなりま
せん。

しかし,悲しいことに人間は目の前にある現象に振り回されてしまう習
性を持っています。
これに打ち勝たなくては成果をあげられません。

それゆえに,人間の本能的な能力とは違うことをしなければなりません。
一つ目が,書きとめることです。
二つ目が,書きとめた内容を定期的に見直すフィードバック分析です。

三日坊主になりがちなのも,フィードバック分析が人間の本能的な能力
ではないからですね。

これらは,意識して習慣化しないといけないわけです。
「成果をあげることは習慣である。」(経営者の条件P15)ということ
です。

さて,あなたはフィードバック分析を習慣にしているでしょうか?
そういう自分も,実際にやってみるとなると結構むずかしくて困ってい
るのですが(苦笑)

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2013年01月21日

質を伴わない量の増大

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「質を伴わない量の増大こそ最悪であって,失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

量よりも質というのは,たやすいですが意外と実行に移すのは難しいも
のです。
売上が伸び悩むと新規開拓,新規事業にすぐ目がいきます。

「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り組む戦略計画は,いか
なる成果も生むことがないといってよい。」(マネジメント上P159)
とあるように,陳腐化したものの廃棄は,後回しか全く眼中にない場合
が多いですね。

量よりも質が大事といっている人に限って,この罠にはまることが多い
ように思います。
こういう人が思いつく新規事業は高付加価値化を志向します。

これによって,売上は落ちても,利益率がアップします。
確かに量よりも質という路線なので言行一致のように思えますが,その
前に体系的廃棄を考えないと質を伴わない量の増大なのです。

不採算事業を抱えたままの高付加価値路線は,量よりも質を志向してい
るような錯覚をもたらしますが,量よりも質を目指しているのは,新規
事業だけで,会社全体の視点でみれば,売上至上主義による拡大路線と
大差がないことになります。

「明日を実現するための第一歩が,昨日を廃棄することである。ほとん
どの戦略計画が,新しく付け加えるべきこと,すなわち新製品,新プロ
セス,新市場に取り組む。しかし,明日新しいことを行えるようになる
ための前提は,もはや生産的でないもの,陳腐なもの,陳腐化したもの
から自由になることである。」
マネジメント上P15

経費を一割カットしてもコストダウンにはなりません。
不採算事業をカットするのとセットじゃないと意味をなさないのです。
しかし,やっている本人はコストダウンをやった気になっている。

こうした矛盾になかなか気がつかないのも人間の本能的なものが影響
しているように思われます。

草原のオアシスで水を飲むことに集中したら,命の保証がありません。
背後には天敵が,水の中にはワニが潜んでいます。

あらゆる方角に目を配りながら,リスクを分散し,少しずつ水を飲むし
かないのです。
この方法が一番安全で確実なのです。

人間は,放っておけば,「ついでにこれをやっておこう」というわけで,
あらゆることを少しずつやろうとする傾向が強いのですが,こうした習
性は水飲み場の知恵から来ているように思われます。

廃棄が苦手で,目新しいものについ手が出てしまう。
しかも,それに集中することなく,いままでやって来たことも少しずつ
こなす。

大自然の中のサバイバルであれば,リスクを分散しながらあらゆること
を少しずつ行動することが生きるための知恵でした。

ところが,われわれは,大自然の中のサバイバルに身を預けているので
はありません。

知識社会で成果をあげることが求められているのですが,リスクを分散
しながらあらゆることを少しずつ行動することは,一番成果の出ないや
り方ですね。

これでは,成果が出るわけがないのに,なかなか気がつかないのは,人間の
本能的な習性が影響しているように思います。
さて,あなたの量よりも質という言葉に矛盾がないでしょうか?

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