2014年03月19日

税理士事務所のハラル対応

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イスラム「ハラル認証」食品 東京五輪に向け広がる(産経ニュース)
イスラム教では,豚肉が厳禁です。

イスラム教の戒律に則った食品がハラル認証食品です。
国際化が進んで,イスラム圏の方が,日本にやって来る機会が多くなってきました。

われわれも,食品と同じようにイスラム圏のしきたりに則った対応が望まれるところです。
さて,税理士事務所のハラル対応で注意しなければならないのが,イスラム圏の一部の国で認められている一夫多妻制の問題です。

では,所得税の配偶者控除はどうなるのでしょうか?
配偶者の数だけ配偶者控除が認められるのでしょうか?

税法では,「控除対象配偶者を有する場合には38万円を控除する」と規定しています。
ちなみに,扶養控除は,「控除対象扶養親族1人につき38万円」となっていることから,わかるように,配偶者控除は1名だけ,扶養控除は複数いる場合を想定しているわけですね。

ということは,一夫多妻な方の確定申告で注意しなければならないのは,どの夫人を配偶者控除の対象にするかということが問題となります。
普通は第一夫人になると思うのですが,誰を対象者にするかでひと悶着あるかも知れません。

答えは,アッラーのみぞ知るということでしょうか?
では,配偶者控除を受けられなかった夫人の扱いは,どうなるのでしょうか?
配偶者控除を受けられなかった夫人を,扶養控除の対象に出来るでしょうか?

税法上の扶養親族は,配偶者以外の親族である旨の規定があります。
ということは,配偶者控除を受けられなかった親族は,扶養控除出来ないことになります。

ちなみに,20歳の大学生と結婚した方は,配偶者控除を受けるより特定扶養親族として控除を受ける方が有利なわけですが,それはNGというわけですね。

税理士事務所のハラル対応として,是非アタマに入れておきたいところです。

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2013年07月22日

最も頼りにならない学校の成績

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無ではない。平凡な人間が非
凡な成果をあげられるか否かである。」
経営者の条件P113

事実上,エリート大学出身でないと就職できない企業があります。
大抵の会社は,そんなことはないと否定しますけどね(微笑)

ところが,業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例するわけではありま
せん。
比較的学歴のいい社員が多い会社でも倒産するわけです。

「今日許されざるものの一つが,特別な地位,特権を与えようとするエ
リート養成機関である。」

「要するに,何びとに対してであれ,成果を上げ,可能性を追求し,上
り詰めていく道を制約することは許されない。」(断絶の時代第4部4章)
とあるように,エリート教育には警鐘を鳴らさないといけないように思います。

特に危険だと感じるのが,英語公用語化による語学研修の類です。
残念ながら,語学研修は,文字通り語学だけの研修です。

もっとも大事な赴任先の海外で溶け込む能力については,全く教えてく
れません。

企業は,英会話学校ではありません。
お客様を満足させるための組織です。

お客様を満足させるための組織であるならば,英語が堪能であることは,
本来は二の次,三の次なのです。

大事なのは,赴任先の社会に溶け込み,お客様が何を望んでいるかを知
る能力です。

ところが,語学の出来る人に限って新興国の衛生状態や治安を気にする
人が多いような気がします。
そもそもパスポートを持っていなかったりするわけですよね。

これでは,赴任先の社会で言葉に困ることはなくても,社会に溶け込む
ことは出来ません。

イスラム社会で,コーランの流れるテレビを開発した韓国企業は,イス
ラム圏の一般家庭にホームステイをしていました。

日本人にとってアラビア文字を理解するのは至難の業ですが,韓国人に
とっても同様です。

決して,アラビア語が堪能な社員がいたわけではありません。
だだ,イスラム社会に溶け込む努力は,人並み以上だったということです。

しかも,成長が著しい新興国は,基本的に英語が通じません。
実は,こういう当たり前の事実がわかっていない人が多いことに驚かさ
れます。

そんなことはない
新興国でも英語は通じる筈だという声もあるのですが,それはエリート
教育を受けた人か,観光客相手の商売をしている人だけです。

日本人の多くが英会話を苦手にしているように,新興国の庶民も英会話
が得意ではありません。
そもそも,読み書きが出来ない人が大勢います。

よほどの高級品を売るのであれば,エリート相手に英語で勝負すればよ
いのですが,庶民をターゲットにした普及品を売るのであれば,英語だけ
では限界があります。

この事実からして,英語は国際公用語であり,これをマスターすれば商売上
も完璧であるというのは,幻想でしかありません。

英語が堪能かどうかよりも,現地社会に溶け込む能力が重要なのです。
それは,毛布があれば,どこでも寝られる図太さと言葉が通じなくても
動じない大胆さが要求されます。

こうした能力は,どちらかというと学歴のいいエリートではなく,非エ
リートが備えている場合が多いのです。

しかも,この能力は,本を読んで学ぶことは出来ません。実践あるのみ
です。

ペーパー試験における英語の能力で,企業の国際競争力が向上するとい
う考えほど危険な考え方はありません。

「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。実際に仕事をさせる
しかない。逆に,最も頼りにならない方法が学校の成績である。」

(断絶の時代第4部4章)とあるように,企業の国際競争力で最も頼りに
ならない方法が英語の成績であるということです。

「組織の目的は,凡人をして非凡なことを行わせることである」
(マネジメント基本と原則P145)わけですから,企業の国際競争力を高める
過程で,英語の成績だけで可能性のある人間を排除していないでしょうか?

案外,最も英語の成績が悪い人間が,最も適性があるかも知れないのです。
あなたの会社の国際競争力は,本当に大丈夫でしょうか?

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2013年06月10日

努力ではなく成果!

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「組織構造は,組織のなかの人間や組織単位の関心を,努力ではなく成
果に向けさせなければならない。」
マネジメント基本と原則P200

日本人は,基本的に勤勉でまじめですから,一部の例外を除けば,みな
一生懸命働いています。
したがって,こんな残念なことが実際に起こります。

「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例も多い。」
経営者の条件P85

これは,どうしてなんでしょう?
成果をあげるために必要とされることの意味が変わったことが大きな
原因といえそうです。

「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように,
建設機械もコンピュータもなかった時代は,人間が肉体を酷使して,建
設機械の役割を果たしました。

ピラミッドや日本の城郭は,まさにそうですね。
人道的な問題を別とすれば,多くの奴隷を必要とし,いわれたことを
黙々とこなせば大きな成果をあげることが出来たわけです。

われわれ人類は,長い間このようにして成果をあげて来ました。
そして,20世紀中頃の世界大戦でさえ,飛行機や戦車が編み出された
とはいえ,軍隊の中心は依然として歩兵だったわけです。

肉体労働の多くが機械化されたのが,人類の長い歴史からすると最近
のことであるために,われわれの祖先から受け継いたDNAが依然とし
て肉体労働で成果をあげようとする知恵を引きずってしまうのも,ムリ
もない話といえそうです。

「成果があがらないことこそ,行っていることの正しさを示すものとす
る。さらにいっそう働くべきことの証明とする。」(マネジメント上
P186)というのも,肉体労働で成果をあげようとする手法を現代社会
に応用しようとする人間の悪癖なのかも知れません。

このような悪癖から抜け出すための第一歩は,組織の成果はもはや肉体
労働で成果をあげた組織の構成員の努力であげられるものではなく,外
部によって成果がもたらせることを意識していくしかありません。

「組織が生み出すものからスタートするのではない。最終消費者すなわ
ち顧客の満足からスタートしなければならない。」(非営利組織の経営
P110)とあるように,成果は肉体的な努力ではなく,顧客の満足によ
ってもららされる時代になったということです。

努力が,組織の構成員の肉体労働的な自己満足に近いものなのか?
それとも,顧客を満足させ成果をあげるための知識労働的な努力なのか
見極めないといけないということですね。

「顧客は誰か,誰であるべきか,誰になるかである。」(非営利組織の
経営P109)を意識すれば,「成果があがらないことこそ,行っている
ことの正しさを示すものとする。」という錯覚も,「失敗した人たちの
ほうが,よく働いていた」という悲劇を修正するために何をすればいい
のかというヒントがもららされるハズです。

さて,あなたの努力は,果たして報われる努力でしょうか?

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2013年06月03日

上手くいかないのは世の中のせい?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
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「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中心ではなく問題
中心である。問題に追われて日々を送る。たからこそ小企業は成功でき
ない。」
マネジメント下P69

なかなか厳しいですね。
実のところ,ほとんどの零細企業には経営計画書がありません。

何か問題が起きるとそれに対処するという対応に追われてしまいます。
もっとも,本来人間は,場当たり的な対応をするように出来ています。

地震や火事になったら,いま手がけている仕事を中断します。
そのように行動しないと,生き延びることは出来ません。

しかし,万事そのように対応していると成果をあげることは出来ません。
場当たり的な行動は,誰もが同じ行動をとるがゆえに,差別化すること
が出来ません。

ところが,場当たり的な対応が差別化とは無関係であるにも関わらず,
汗をかき,時間をかけるがゆえに,いい仕事をしたという自己満足を生
んでしまいます。

昔は,血と汗と涙が成果に結びつきました。
春になると種をまき,秋になれば収穫する。
それで,充分暮せていけたのです。

しかし,われわれの社会は,すでに肉体労働の時代ではありません。
知識労働の時代です。

「経済的な業績は,差別化の結果である。」(創造する経営者P145)
とあるように,物資の供給ではなく差別化がモノを言う時代です。

われわれの事業は何か,何になるか,何になるべきかを問わないといけ
ないのです。

ところが,長い人類の歴史からみると知識労働の時代になったのは,ご
く最近のことです。

「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的
な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし
組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらのことに優
れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

「組織というものが最近の発明であるために」多くの零細企業は,戦略
を持たず問題の解決による血と汗と涙が成果をうむと勘違いするか自
己満足して,現状を変えようとしないわけですね。

「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例も多い。」(経営
者の条件P85)という結果になってしまうのです。

しかも,これだけ努力しているのに成果があがらないのは,政治が悪い
という方向にいってしまいがちです。

「仕事ができないことを,設備,資金,人手,時間のせいにしてはいけ
ない。それではすべてを世の中の責任にしてしまう。よい仕事ができな
いのをそれらのせいにすれば,あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

そもそも,社長の会話が政治の話が中心になってしまうとやばい兆候です。
もちろん,政治を全く無視していいというわけではありませんが,政治
より大事なのが会社としての戦略がどうあるべきかを考えることです。


「より多くを生産するための唯一の方法は,より長く働かせるか,より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)時代から,
「製造の力では,製品を差別化しきれない。」(ネクスト・ソサエティ
P100)時代へと変わり,知識を基盤とする社会になったわけです。

このような転換期に,人間がこれまで成果をあげてきた場当たり的な行
動様式と血と汗と涙だけで対応するのは無理があり過ぎるというわけ
です。

さて,あなたの行動指針に知識を基盤とする戦略はあるでしょうか?
それとも,これまでと同じように,血と汗と涙の結晶だけで成果をあげ
られると思いますか?

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2013年05月27日

出世は 大した問題ではない

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか、小さな組織のほうが仕事
ができるかである。どちらでもよいという人はあまりいない。」
明日を支配するものP206

本来人間は、大きな組織で成果をあげられる人と小さな組織で成果をあ
げられる人にわかれるということです。

両方ともOKという万能選手はいないにも関わらず、多くの人は、寄ら
ば大樹の陰とばかりに、大企業や有名企業に入りたいと願います。
そのためのテクニックを磨く講座まであるくらいです。

しかし、ドラッカーにいわせると誰もが、大きな組織で成果をあげられる
わけではないということになります。

大企業や有名企業に入りたいと願い、そのためのテクニックを磨いてい
る人の中には、その努力が成果に結び付かない人がいる。
しかも、思ったより多いよということです。

だから、中小企業に就職してみては?と敢えていいません。
自分が大企業に向いているか、向いていないかなんて、そもそもわから
ないのです。

「最初の仕事はくじ引きである。」(非営利組織の経営P212)ことから
して、入社前に自分がどんな会社に向いているかなんて知る由もないと
いうことですね。

そういう自分もくじ引きに失敗した方だと思います。
自分は大企業向きではないと知りましたが、実際に就職してみるまでわ
かりませんでした。

「組織が腐っているとき、自分が所を得ていないとき、あるいは成果が
認められないときには、辞めることが正しい道である。出世は大した問
題ではない。」
非営利組織の経営P213

実は銀行を辞めるとき、チラッと銀行員の生涯賃金というのが気になり
ました。

このまま辞めたら、銀行員の生涯賃金に遥かに及ばない人生になるんじ
ゃないかと…

われわれの商売は、退職金がないので、「銀行員の生涯賃金に遥かに及
ばない人生」になる可能性は、依然として高いんですよね(苦笑)

銀行を辞めるときに、ドラッカーを読んでいたわけじゃありませんが、
なぜか、「出世は大した問題ではない。」と思えました。

もし、会社を辞めようかどうしようか悩んでいる人がいたら、「出世は
大した問題ではない。」の部分は要チェックですよ(微笑)

「組織の価値観が自らの価値観に合っていないならば、人は自らを軽く
みるようになる。」
非営利組織の経営P213

要するに、自分に向いていない会社にずるずる居座ると…
「やがて自らを二流の存在と見るようになる。」(非営利組織の経営
P213)ということです。

マイナス思考のスパイラルに陥るということですね。
まさに、ダメ人間の象徴です。

「最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。自
らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむ用意をしたものだ
けが手にできる。」
明日を支配するものP213

「最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。」
この部分が特に大事かも知れません。

大企業に就職すれば、安定しているし一定の収入も得られる。
たしかに、数字上は最高のキャリアを計画できるかも知れない。
ところが…

安定した環境で力を発揮できる人と危機感がないとバカ力が出ない人
がいるのです。

安定した環境で力を発揮できない人は、やがてダメ人間となり、大企業
で絵に描いたようなキャリアを夢見ても、リストラ候補で夢破れるとい
うことですね。

「仕事を変え、キャリアを決めるのは自らである。」
非営利組織の経営P215

目に見えた生涯賃金とか福利厚生でキャリアが決まるわけじゃないと
いうことです。あくまでもキャリアを決めるのは自分!

ところが、意外とこれが忘れられているように思います。
雇用のミスマッチも案外こんなところにあるのかも知れませんね。

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2013年05月20日

ミッションを見直す時期を考える

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
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「われわれは、繰り返しミッションを見直していく必要がある。人口構
造が変化したがゆえに、あるいは成果をあげなくなったものを廃棄しな
ければならないゆえに、さらにあるいは目標を達成したがゆえに、ミッ
ションそのものを見直していく必要がある。」
非営利組織の経営P51

人口構造の変化
あるいは、成果をあげなくなったものの廃棄
これらは、ミッションの見直しのキッカケですね。

難しいのは、「目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直し
ていく必要がある。」の部分

これは、普通出てきません。
目標を達成したら、それを維持することに努力が向かいます。

しかし、「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。」(マ
ネジメント上P111)ことからして、目標を達成したからといって安心
は出来ませんね。

ところが、目標を達成すると…
「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によって
ではなく、自己満足によって崩壊する。」(現代の経営上P89)とある
ように,ミッションの見直しをしなくなってしまうんですね。

これは、組織が違う考え方、違う環境で育った人間が一緒に働くという
組織そのものの宿命です。

組織で働くためには、共通の目標、共通の基準によって、個性が異なる
人間が一致団結する必要があるからです。

その共通の目標や基準が、コロコロ変わってしまっては、上手くまとま
りません。
ある程度一定に保つ必要があるわけです。

しかも,あたらしいことにチャレンジするためには,当然リスクがあり
ますし,変化に適用するためのエネルギーも必要です。

エネルギーを必要とするということは,簡単に言えばすぐに疲労がたまる
ということですね。
実際に,仕事に疲れたらビールを欲しがる人が多いと思います(笑)

ところが,日本で餓死が非現実的となったのは,20世紀後半になってから
です。

いまでは,疲れたらビールを飲むことができますし,おいしいおつまみが
たくさんあります。

ところが,そんな簡単なことがあたり前になってから,まだ100年も経過して
いないんですね。

われわれのDNAには,おそらく疲労に対する恐怖が埋め込まれているのでは
ないかと思います。

うまく行っているうちは,疲労がたまりやすい急激な変化に適用するための
努力を本能的に避けるように行動する習性をもっている可能性が高いとい
うことです。

切羽詰まった状況になるまで,未知なるものにチャレンジをせず,じっと
していた方がカロリーも消費しませんから楽です。

つまり、上手くまとまった組織ほど保守的にならざるを得ないんですね。
「継続を旨とする組織にとっては、変化とは、その言葉からして受け入
れがたい矛盾である。」(明日を支配するものP102)ということです。

われわれが太古の昔のように,経済的な競争ではなく,食糧の確保と生
存だけに明け暮れているのであれば,今までのやり方が,上手くいかな
くなるような切羽詰まった状況になるまで放置していく方が生存率を
高めたのかも知れません。

ところが,今や知識産業の時代です。
スマホやタブレットのような食糧の確保と生存に直接関係のないもの
が売れる世の中なんですね。

いつまでも,食糧の確保と生存のために必要だった知恵に頼るわけには
いかないのです。

「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競
争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させて
いかなければならない。」(イノベーションと企業家精神P180 )とあ
るように,上手くいっているものでも,見直しの対象にしなければなら
ないということです。

「成功しているときに自らの事業を問わないマネジメントは、つまると
ころは傲慢であって、怠慢である。成功が失意に変わる日は近い。」
(マネジメント上P112)とありますが,成功しているときに自らの事
業を問わないというのは,われわれの本能的な習性ともいえます。

だからこそ,それに打ち勝たないといけないということですね。
さて、あなたの成功が失意に変わる日は、近いでしょうか?
それとも?

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2013年05月13日

人のあら捜しに長けている本当の理由

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「人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っている
という者は組織の文化を損なう。」
現代の経営上P219

組織の文化を損なうといわれても…
部下の頼りなさを嘆く人は多いですね。
どうしてなんでしょう?

自然界は弱肉強食の世界です。
それを生き抜くには、相手の強みをみていたら、喰われてしまいます。
生き残るには、相手の弱点を見抜き、それを突くしかありません。

そして,食糧事情も現代と比較すると劣悪なものでした。
限られた食糧を分配するためには,病弱なものや体力的に劣るものに分配
をしないことが生き残るための知恵であったと思われます。

先進国で餓死が非現実的になったのは,20世紀の半ば以降です。
まだまだ,人間は文明の進歩に進化が追いつくまでには,時間がかかる
でしょう。

われわれの本能的な感覚は,未だ天敵や餓死から身を守る感覚である
がゆえに,人のあら探しに長けているのは,当然と言えば当然なのです。

われわれが自然界に生き、原始人と同じような生活をしていれば、それ
でいいのかも知れません。

ところが、われわれは、自然の脅威にさらされることがあるとはいえ、
基本的には組織社会で生きています。

組織社会で成果をあげるためには、組織の中でお互いの足をひっぱりあ
っていてはどうしようもありません。

一致団結し、人の弱みを他の人の強みで意味のないものにする必要があ
るわけです。

「組織は、人の弱みを意味のないものにすることができる。」(経営者
の条件P102)とあるような組織を目指していかなくてはならないのです。

人の弱みを意味のないものにするためには、人間が本能的にもっている
能力を超える必要があるわけです。

本能的な能力を超えるおそらく唯一の方法は、人の強みをみることを習
慣として潜在意識に訴えつづけることによって、ハードルを超えていく
しかなさそうです。

「この野郎!」と思ったときに、習慣としていれば、「ちょっと待てよ、
人の強みをみると書いてあったな」と冷静になれたら、合格です。

「成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。いくつかの習慣
的な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しか
し組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに
優れるに至っていない。」(非営利組織の経営P216)とあるように,


組織というものが最近の発明であるために、人はまだ人の強みをみるこ
とに優れるに至っていないということです。

あなたは、大丈夫でしょうか?
まあ、これは、自分自身にも問わなくてはいけないことですが(苦笑)

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2013年05月08日

人を幸せにする会社は自壊する?

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「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。顧客だけが雇用を創出
する。」
現代の経営上P47

タマゴが先か,ニワトリが先か?
これを従業員が先か,顧客が先かに置き換えてみると,どうなるでしょ
うか?

答えがわからない難問かも知れません。
ですが,マネジメントの視点でみると答えはハッキリしているというこ
とになりそうです。

顧客が先です。
「顧客だけが雇用を創出する。」からです。

しかし,従業員が先であると考える人も意外と多いような気がします。
そのように考えることは,実は誤りということを指摘しているわけですね。

「福祉的アプローチは自壊する。」(マネジメント上P343)
「結局はマネジメント、働く者、企業、さらには経済と社会を不健全な
ものとする。」(マネジメント上P345)

なぜ,そうなるのでしょうか?
顧客の満足よりも、自分たちの都合を第一に考えるようになるからです。

お客様の要求があっても,それは出来ませんということになってしまう
わけですね。

いまでは,電車が止まるのは,たいていの場合,人身事故です。
ところが,1970年代は鉄道会社で働いている従業員の賃金が希望通り
ではないことを理由に止まりました。

人を運ぶことが鉄道の役割なのに,それよりも自分たちの待遇改善の方
が平気で優先されたわけです。

破綻したGMも,会社の体力に見合わない高賃金と破格の福利厚生が経
営の足かせとなりました。
最近では,JALも似たような過程を辿りました。

「働く者が満足しても、仕事が生産的に行わなければ失敗である。逆に
仕事が生産的に行われても、人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)とあるように,働く人の満足と顧客の
満足とのバランスは取らなくてはいけません。

しかし,従業員の満足が顧客の満足よりもウェイトが高くなると不健全
なものになってしまうということですね。

ところが,これを意識しないとわれわれは,つい従業員第一主義に陥っ
てしまいます。

特に,不特定多数の顧客を相手にしている組織がこの罠に陥りやすいと
思われるのです。

人間誰しも,全く初対面の人よりも普段接している人に対して親近感を
持ちます。

これは,本能的なものでしょうね。
日本だとあまりピンと来ないかも知れませんが,治安の悪い国だと
全く初対面の人は,あなたを銃で撃ち殺す危険があります。

防衛本能的に,人間はいつも接している人を大事に扱います。
それゆえに,顧客第一主義ではなく従業員第一主義に陥りやすいのです。

かつての鉄道会社,GM,JALに共通することは,いずれも不特定多数
の顧客を相手にしている商売だったということです。

これが,卸売業だったら,取引させてもらえるのはお客様のおかげと感
じやすいのでしょうけど…

ちょっと,最近はすたれてきましたが,一時期
人を幸せにする会社というものがクローズアップされました。

どちらかというと人というのは,顧客ではなく従業員を指している事例
が多かったように思います。

そして,従業員を幸せにする会社の方がいい会社だと,われわれも納得
しがちです。

しかし,ドラッカーの言葉を借りると人を幸せにする会社の人が従業員を指す
のであれば,人を幸せにする会社は自壊するということになります。
人を幸せにする人は,従業員ではなく,まず顧客第一でないといけません。

われわれが,防衛本能的に,普段身近に接する人を身びいきする傾向が
あるゆえに,顧客第一主義を常に意識しないといけないということですね。

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2013年04月15日

売上を増やそうとするのは実は誤り?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「通常、不適切な規模の組織におけるマネジメントの反応は、非退化した分
野、活動、昨日を支えるべく、売上を増やそうとすることである。」

「それは、一か八かの戦略である。そのような戦略は最後の手段でなければな
らない。」マネジメント - 基本と原則P241 

最後の手段でなけれならない戦略が、最初の戦略だったりすることが多いよう
に思います。

これが、エスカレートすると「とにかく売ってこい!」という上司のパワハラ
や不毛の安売り競争になってしまいがちです。

では、最初の戦略はどうあるべきでしょうか?
このアンケートhttp://ow.ly/j5L2wに限りませんが、似たような質問
をすると返ってくる答えの多くは、売上拡大、新規顧客開拓、新規事業
参入がトップを占めます。

このアンケート結果に思わず同意してしまうかも知れませんが、値引き
合戦による売上至上主義も新規開拓も根本的には同じかもしれません。
どちらも、「売上を増やそうとすることである」に変わりがないのです。

ということは、どちらも最初の戦略としては、ふさわしくないことにな
ります。
正しい答えは…

「明日を実現するための第一歩が、昨日を廃棄することである。ほとん
どの戦略計画が、新しく付け加えるべきこと、すなわち新製品、新プロ
セス、新市場に取り組む。しかし、明日新しいことを行えるようになる
ための前提は、もはや生産的でないもの、陳腐なもの、陳腐化したもの
から自由になることである。」
マネジメント上P158

もはや成果をあげられなくなった活動を廃棄、廃棄が難しければ縮小を
考えるということです。

これを最初に思い浮かべることが、いかに難しいかは、アンケート結果
が示してるようです。
アンケートで、事業の体系的廃棄と答えた人は、1割もいないんですね。

この辺も人間くさいところが出るところです。
今日のように先進国で餓死が非現実的になったのは20世紀後半です。

それまで、人類の歴史は常に物資の不足に悩まされていました。
ワインにビール
チーズなどの発酵食品は、モノを長持ちさせるための工夫です。

我々は、捨て去るどころか長く保つにはどうしたらいいかということに
明け暮れていたわけです。

パソコンやスマホを数年おきに買い換えるという使い捨て文化が定着した
のは、つい最近のことです。

目に見えて陳腐化するパソコンやスマホはわかりやすいので簡単に捨
てられますが、事業というのは簡単に目に見えないだけに、人間の本能
的ともいえる長く保つための工夫に終始してしまうわけです。

それゆえ、ボーっとしていると体系的廃棄という発想にはなかなか至りません。
体系的廃棄という言葉を意識しないと行動できないのです。

逆に意識できた人だけが成果をあげ、その他大勢から抜け出すことが出来る
のです。

さて、あなたの答えは、トップグループの1割に入れたでしょうか?
それとも、その他大勢で満足しますか?

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2013年04月08日

恐怖心と知識の生産

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「恐怖心は知識の生産とまったく相いれないものである。恐怖心から努力
や不安は生まれるかもしれない。しかし、成果は生まれえないであろ
う。」
旧訳マネジメント上P399

これは、現行のマネジメントでは削除されてしまった箇所ですが、結構
気に入っていたところです。

削除されたのは、前後の文脈が時代に合わなくなったからだと思われま
すが、それを差し引いてもこの箇所だけは、印象に残る箇所です。

恐怖政治を行う会社が少なからずありますね。
信賞必罰自体はいいのですが、罰の部分が強調される会社
すなわち、減点主義の会社です。

恐怖心から努力や不安が生まれるというのは、鋭い観察ですね。
減点主義の会社は、社員は勤勉だったりします。

しかし、恐怖心から来る努力は…
「成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるか
のごとき錯覚を生んではならない。」
マネジメント基本と原則P200

成果に結び付く努力ではなくなります。
また、恐怖心の裏返しとして、上司への忠誠がより重視されます。

「ボスに気に入られることのほうが、成果をあげることよりも重要になる。」
(マネジメント基本と原則P122)ということになります。
そうなるとお客様の満足よりも、上司との関係が第一義の目的となります。

気にしなければいけないのは、職場にいる人の気持ちではなくお客様の気持
ちですね。
これが忘れ去られてきます。

結局のところ「人の気持ちを気にしなければならない状況は、最悪の人間関係
である。」(マネジメント - 基本と原則P196)とあるように,雰囲気の悪い
職場になってしまいます。

また恐怖心から来る努力は、失敗を恐れます。
ですから、失敗のしようもない安全な道を選択します。

安全策は短期的には、確かに上手くいきます。
しかし、長期的な、特に時代の変化が激しいときには、必ず失敗すること
が運命づけられています。

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するものは、確実なもの、リス
クのないもの、失敗のしようのないものである。」
創造する経営者P254

そうならないためにも、減点主義は見直さないといけません。
さもないと事なかれ主義、いわゆる大企業病になってしまいます。

「あらゆる組織が事なかれ主義の誘惑にさらされる。組織の健全たるに
は、高い水準の仕事が必要である。自己目標管理が必要とされ、仕事本
位たることが必要とされるのも、仕事の基準を高める必要があるからで
ある。しかし、そのためには、成果とは何かを理解しなければならない。
成果とは百発百中のことではない。百発百中とは数分しか続けようもな
い曲芸である。」
マネジメント中P101

「成果とは百発百中のことではない。」がゆえに、減点主義では成果があ
がるわけがないのです。

「業績をあげる際には、間違いや失敗さえも許される、いや、許される
べきである。だが、業績をあげる際に許されないのは、自己満足と低い
業績基準である。」
旧訳マネジメント下P129

「人は優れているほど多くの間違いを犯す。」(マネジメント中P101)ゆえに、
「恐怖心は知識の生産とまったく相いれないものである。」ということです。

そういっても、なかなか恐怖政治と減点主義から抜け出せない組織は多
いですね。

ムリもありません。
「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より
懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)とあるように…

人間がブルトーザーかクレーンの役割をしなければならなかった時代
では、多くの人が言われたことを黙々とこなすことが求められました。

そして、人間を歯車のように働かせるには恐怖政治と減点主義が一番都合が
良かったのです。

ところが、多くの肉体労働が機械に置き換えられ、生産の目的が物資の
供給よりも、お客様の満足に置き換えられたのは20世紀の後半です。

我々の脳みそが、こうした時代の変化に簡単についていけるかというと
そうではないのでしょう。

有史以来何千年も、恐怖政治と減点主義が人間を管理するうえで,最も効率
が良かったのですから…

とはいえ、我々は成果をあげなければなりません。
慣れ親しんだ恐怖政治と減点主義から決別しなければなりません。

さて、あなたの会社は減点主義でしょうか?
それとも、本当の意味で高い水準の仕事が要求されているでしょうか?

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