2011年11月21日

知識労働で重要な三つのステップ!

川越の税理士 もしドラ

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「○○、○○、○○というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」
マネジメント上P233

知識労働で重要な三つのステップです。
空欄がスグに埋まるでしょうか?

一番目のステップは、分析です。
しかし、知識労働の分析は、仕事を観察し必要な要素に分解するというマニュアル化とは少し違います。

「仕事の分析は、必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終製品を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

自分のやろうとしている仕事を分析し、可能な限りマニュアル化して作業効率をあげる前にやることがあるということです。
そもそも、その仕事は本当にやるべき仕事なのかという問いを発しなければならないということです。
これを問わないと…

「最終製品でなく個々の仕事からスタートするならば、無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない。」(マネジメント上P255)ということです。
仕事の分析、あるいはマニュアル化による業務効率化が陥りやすいワナの一つですね。

では、仕事の分析が終わったら、次にやるべきことはなんでしょうか?
仕事の統合です。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」という記述からして、知識労働の成果は、他の知識労働者と常に依存関係にあるということです。

例えば、車を作るにしても、デザインとエンジンを設計する仕事は、知識労働です。
しかし、デザイナーとエンジンの設計者は同一の人物ではありません。
両者は協力関係にありますが、両者の仕事は別種類の仕事です。

これを統一のコンセプトや開発計画の中にまとめるプロセスが必要となります。
これが、すなわち統合というステップです。
ガントチャートなどのツールが使われることがありますね。

仕事の統合がないと顧客の声を無視したデザイン偏重の製品や技術偏重の製品ができあがることにもつながっていきます。
仕事の分析と統合は終わったら、次に来るのはなんでしょうか?

仕事というものは、予期せぬことの連続ですよね。
思ったようにいかないのです。

カーデザイナーがデザインした曲線がうまく表現できないとか、材質的な強度が確保できないといったことが起こります。
これを放置するわけには行きませんよね?

すなわち、こうした問題をフィードバックする仕組み
つまり管理というステップが必要となるわけです。

分析、統合、管理
これが知識労働で重要な三つのステップです。

ところが、知識型産業の時代が、人類の歴史からすると最近のことであるために…
「知識労働の生産性だけが意味をもつ。ところが、それがまことにお粗末な状況にある。」(ネクスト・ソサエティP146)ということです。

わたしを含めてですが(苦笑)
ほとんどの人が、知識労働で重要な三つのステップを意識して仕事をしていませんね。

間違った仕事の分析で、本来アウトソーシングすべき仕事をIT化して業務の効率を図ってみたものの投資効果に見合わない事態になってしまうとか…

仕事の統合をしなかったために、顧客の声を無視した製品が出来上がってしまったり…
仕事の管理をしなかったために、欠陥製品が出来上がってしまうという事態になるということです。

「分析、統合、管理というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」
冒頭の空欄部分が一発で埋められるようにしたいものですね。

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2011年06月10日

常に人間的な要因を考える!

川越税理士マネジメント

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「事業のマネジメントは、いかに経営学が健全であり、いかに経済分析
が慎重であり、いかに諸々の手法が優れていたとしても、常に人間的な
要因に戻る。」
現代の経営上P129

これとよく似たことを現代の経営を出版してから45年後に言及してい
ます。

「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかな
い。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理
論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察する
ことにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

45年の歳月は、ITの発達とともに精度が高く、しかも、早く簡単にシミュ
レーションが出来るようになりました。
しかし、45年の歳月をかけても全く変わらない事実があるんですね。

「今日のところ、ITは、トップ経営陣に対し、情報ではなくデータを供
給するにすぎない。新しい問題意識や新しい経営戦略を与えるにはいた
っていない。」
明日を支配するものP112

新しい問題意識や新しい経営戦略は、どんなにITが発達しても人間が
判断しなければならないということです。

これを忘れると…
「判断の代りに公式を使うことは、常に間違いである。」
現代の経営上P83

「データ化できないものについての配慮を忘れたデータ化は、組織を間
違った方向へと導く。」
マネジメント中P164

要するに、判断をすべてITに頼ってはいけないということです。
ITがどんなに発達し、精度が上がったとしても最終的な判断は常に人間
でなければならないということです。

「人は論理的には優れていないが知覚的な存在である。まさにそれが強
みである。」
経営者の条件P36

人間の強みを生かしてITと関わるということですね。
そして、人間の強みが最もいかされるのが、外へ出ることです。

「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、
顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

さて、あなたとITの関係は、人間的な強みを生かしているでしょうか?
それともITに任せっきりですか?

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2011年06月03日

もし人事担当者がドラッカーのマネジメントを読んだら?

川越税理士マネジメント

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「人の成長のために働かないかぎり、自ら成長することはない。」
現代の経営上P262

もし人事担当者がドラッカーのマネジメントを読んでいたら
就活の面接時に、会社の志望動機はという問いに対して、「自分の成長
のため」と答えた人は全員落第ということになりますね。

「自分の成長のため」ではなく、「お客様の満足のため」という言葉が
欲しいところです(微笑)

ドラッカーの著作で繰り返し説かれる「貢献」は、お上に貢ぐとか献身
的な態度で臨むといった理解をすると焦点がぼやけてしまいます。
「貢献」とは、「人の成長のために働く」という意味なのです。

ここでいう人は、同僚や上司を含みますが、「事業の目的は顧客の創造
である」(創造する経営者P114)ことからして、顧客が一番目に来ると
いうことです。

顧客が一番目に来る理由を別の表現では…
「貢献に焦点を合わせることによって、自らの狭い専門やスキルや部門
ではなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する
唯一の場所である外の世界に注意を向ける。(中略)その結果、仕事や
仕事の仕方が大きく変わっていく。」
経営者の条件P79

貢献に焦点を合わせると「成果が存在する唯一の場所である外の世界に
注意を向ける。」ことになる。

つまり、外の世界にいるのは顧客ですから、人といえば、同僚や上司で
はなく、まず顧客ありきなのです。

自己啓発も自分を磨くためではなく、他人の成長のために貢献するため
に自らを成長させるというのが正しいということです。

自分のなりたい夢や自分磨きと称するものも、案外と自己中心的な考え
方として凝り固まっているように思います。

もちろん、動機としてそういう部分も必要かと思いますが、三日坊主で
終わらず、最後までやりぬくには、自分のためではなく人のためという
視点がとても重要だということになりますね。

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2011年06月02日

能力を向上させる二つの方法

川越税理士マネジメント

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「貢献の能力の向上には具体的な方策がある。例えば、教えることが最高の方法の一つである。」
非営利組織の経営P239

ドラッカーが繰り返し説く貢献
ところが、貢献という文字をぼんやり眺めても、なかなかいわんとする意味がわかりにくい言葉ではないでしょうか?

貢献は、人を手助けするという意味での貢献だと思って読み進めるとすっきりしてくるように思います。
人を手助けするという意味での貢献ならば、教えるということは、教える相手あってのことですから、貢献の能力の向上させる最高の方法ということになります。

そして、能力の向上のための方法として忘れてはならないのが、f日ードバック分析
要するに自己採点です。

「能力の向上のための方法の一つとしては自己採点がある。私の経験からすれば、これは、謙虚さを学ぶ最善の方法でもある。私にとっては、できたはずのことと、実際にできたことのギャップを目にすることほど辛いことはなかった。」
非営利組織の経営P240

人に教えることと自己採点が、人を大きく成長させるということですね。
ともすれば、英語力を高めたり、資格をとることに夢中になって自己啓発の本質を忘れてしまうように思います。

英語力を高め、何か資格をとるのは、自分のためという要素があるのは、事実ですが、人のために役立つためということを忘れると三日坊主で終わってしまうのではないでしょうか?

「自己開発は哲学でも願望でもない。それは人としての成長である。同時に、貢献の能力の向上である。」(非営利組織の経営P240)ということですね。

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2011年05月20日

空き時間の有効利用で成果はあがるか?

川越税理士マネジメント

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「成果をあげるには自由に使える時間を大きくまとめる必要がある。大
きくまとまった時間が必要であること、小さな時間は役に立たないこと
を認識しなければならない。」
経営者の条件P73

受験生の頃、電車の待ち時間のわずかな時間でも無駄にしないように英
単語を暗記しようとした記憶はないでしょうか?

この名言を読むと小さな時間は役に立たないということからして、空き
時間を利用して英単語を暗記するのは、もしかしてムダ?

決してそうではないと思います。
「短時間のうちに考えたり行ったりすることができるのは、すでに知っ
ていることを考えるか、既に行っていることを行うときだけである。」
経営者の条件P56

空き時間を利用した英単語の暗記は、すでに知っている単語を確認する
作業である限り有効だと思います。

ところが、空き時間を利用して新しい英単語をいくつも覚えるというの
は、もしかしたらムダかも知れません。
言われてみると成果があがらなかったような記憶がしますね(苦笑)

未知の英単語を覚えるのであれば、「大きくまとまった時間が必要であ
ること、小さな時間は役に立たないこと」を意識すべきなのかも知れま
せん。

受験生時代がとっくの昔に終わってしまった人は、ピンと来ないかも知
れませんが、いま流行りの?

短い時間で、いくつかの仕事を同時にあるいは次々と片付けるというマ
ルチタスク、トリプルタスクについても注意が必要です。

あくまでも、「すでに知っていることを考えるか、既に行っていること
を行うときだけ」に有効であって、成果をあげるための創造と変革には、
「大きくまとまった時間が必要であること、小さな時間は役に立たない
ことを認識しなければならない。」ということです。

「企業をマネジメントするということは、適応的な仕事ではなく創造的
な仕事である。マネジメントとは、受身的に適応することではなく、創
造的に変革することである。」
マネジメント上P90

このことからして、短い時間で、いくつかの仕事を同時にあるいは次々
と片付ける仕事というのは、どちえらかというと日常の繰り返し仕事を
するスタッフの仕事ということになります。

成果をあげるための創造と変革が求められるマネジメントの仕事ではない
ということになりますね。

これが、行き過ぎると「成果をあげられない人のほうが多くの時間働
いている。」(経営者の条件P141)ということになりかねません。

あなたは、成果をあげる創造と変革にどれだけ多くのまとまりのある時
間を割いているでしょうか?

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2011年05月18日

ミッションを考える三つの重要な問い!

川越税理士マネジメント

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「第一に問うべきは、機会は何か、ニーズは何かである。第二に問うべきは、それはわれわれ向きの機会かである。われわれならばよい仕事ができるかである。われわれは卓越していけるか、われわれの強みに合っているかである。第三に問うべきは、心底価値を信じているかである。このことは物についてもサービスについてもいえる。」
非営利組織の経営P8

ミッションを考えるにあたっての3つの問いです。
最初の「機会は何か、ニーズは何か」は誰もが考えることです。

例えば、これからは高齢化社会だから、介護が伸びるに違いないというのは、「機会は何か、ニーズは何か」を考える上で重要なことです。

しかし、「それはわれわれ向きの機会かである。」を忘れやすいですね。
建設会社が、介護が伸びるからといって、介護施設を直接運営するとロクなことがありません。
介護施設の直接運営ではなく、バリアフリーの設計を考えるというのが近道です。

そして、「心底価値を信じているかである。」が最も重要かもしれません。
なぜなら、「機会は何か、ニーズは何か」を問うライバルは意外と多いのです。
それゆえ、競争が激しくなります。

「心底価値を信じているかである。」がないと、ちょっと上手くいかないと諦めたり、小手先の対応に追われるという負の連鎖です。
「心底価値を信じている」のであれば、競争にも耐えられます。

この三つの問いを真剣に考えている会社がどれだけいるでしょうか?
苦境に陥ると決まって、新規事業や新規開拓を考えます。

つまり、、「機会は何か、ニーズは何か」は誰もが思いつくことなんですね。
しかも、新規事業や新規開拓は、甘い蜜の味がするようです。
その結果…

「大金持ち間違いなしというアイデアをもとに事を起こす企業家、特に急ぎすぎる企業家は、必ず失敗する。失敗を運命づけられている。」
イノベーションと企業家精神P14

大金持ち間違いなしと錯覚してしまうわけです。
そうではなく…

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

小さな事業としてスタートできない会社が意外と多いように思います。
意外と新規事業をやるときは、胡散臭いコンサルタントや業者がバックにいたりするんですよね。
あなたの会社は、大丈夫でしょうか?

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2011年04月27日

繰り返しによって、やがて容易になり、報われる!

川越税理士マネジメント

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「知っている仕事は易しい。そのため、自らの知識や能力には、特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する。逆に、自らにとっては難しいもの、不得手なものが、大きく見える。」
創造する経営者P115

これが、大失敗の元凶かも知れません。
なにか行き詰まると「自らにとっては難しいもの、不得手なものが、大きく見える」がゆえに、妙なチャレンジ精神が湧いてきて、分不相応な事業に進出してしまうように思います。

しかし…
「あらゆる企業が、客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

最悪の場合、命取りになりかねない事態を招きますね。
では、そもそも「自らの知識や能力には、特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する」のはなぜでしょう?

「知識の分析には訓練を必要とする。」(創造する経営者P153)
つまり…

「自社に特有の知識を明らかにする試みは、繰り返しによって、やがて容易になり、報われるものとなる。」
創造する経営者P154

自社に特有の知識がパッと思い浮かばない人は、訓練が足りないということですね。
(わたしを含めてですけど・汗)
訓練をロクにやらないで、不可能を可能にしてくれる奇跡に頼ってしまうということです。

「通常、不適切な規模の組織におけるマネジメントの反応は、非退化した分野、活動、昨日を支えるべく、売上を増やそうとすることである。」
「それは、一か八かの戦略である。そのような戦略は最後の手段でなければならない。」
マネジメント - 基本と原則P241

では、知識を明らかにする試みは、どうすればいいのか?
手始めにこの3つの問いから始めてみるのはいかがでしょう?
「われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか」(マネジメント上P121)

そしてその問いの答えを顧客から得るということですね。
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実践する経営者P89

さて、あなたの事業における特有の知識は何でしょうか?
そして、特有の知識を知るための訓練をしているでしょうか?

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2011年04月08日

組織を間違った 方向へと導くデータ化

川越税理士マネジメント

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「意味のない品目については、確率や平均値による管理、すなわち例外管理を
行わせることにした。」
経営者の条件P195

これを意外に思う人はいないでしょうか?
ITを駆使した確率や平均値による管理の精度をあげることが経営課題になっ
ていたりしませんか?

しかし、このような管理は例外管理で、しかも意味のない品目で行うというこ
とです。

経営者の条件が世に出たのは、1966年です。
当時のIT環境と今とは違うと片付けてしまうのは簡単かも知れません。

しかし、本当に古いといって無視していいのでしょうか?
確率や平均値による管理は万能だとするのは、やはり問題だと思います。

「データ化できないものについての配慮を忘れたデータ化は、組織を間違った
方向へと導く。結果として間違った情報を伝える。しかもデータ化に成功する
ほど、それらのデータ化したものにとらわれる。したがって、優れたデータを
手にしているように見えるときほど、マネジメントが行われていないおそれが
ある。」
マネジメント中P164

定番商品で、一定数を計算できるものであれば、確かに確率や平均値による
管理は有効かもしれません。

しかし、コンビニ弁当の売れ行きが鈍化してきています。
弁当男子の登場をITは予測できたのでしょうか?

これが、データ化できないものについての配慮を忘れたデータ化の怖さです。
過去の売れ行き状況からいくら正確に計算したとしても、弁当男子あらわると
いう情報を直ちにコンピュータに反映することは出来ません。

確率や平均値による管理の精度をあげることだけに夢中になって、弁当男子
の存在に気づくのが遅れたのでは、どうしようもありません。
弁当男子の登場をあらたな商機の機会として捉える判断も遅れてしまいます。

人間的な要因を探るには、外へ出るしかありません。
「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。
人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融
理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうは
ずがない。」
明日を支配するものP154

確率や平均値による管理に警鐘を鳴らしたのは、1966年のことですが、今でも
十分通用する考え方なのではないでしょうか?
あなたは、確率や平均値による管理に振り回されていませんか?

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2011年03月22日

聴き方のコツは、「はひふへほ」

川越税理士マネジメント

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「多くの人が、話し上手だから人との関係づくりは得意だと思っている。対人関係のポイントが聞く力にあることを知らない。」
非営利組織の経営P217

話し下手より、話し上手の方がいいに決まっています。
ところが、対人関係となると話し上手はあまり意味がないということですね。

聞き上手になれということです。
特にこれは、上司と部下のコミュニケーションにおいて顕著となります。

「コミュニケーションは下方への関係において行われるかぎり事実上不可能である。このことは、知覚についての研究が明らかにしたところである。」
経営者の条件P93

パワハラとはいわないまでも、部下は上司の言うことを無視できません。
上司に「わかったか?」と聞かれれば、「はい」と元気よく返事をしなければならない立場です。

「上司が部下に何かをいおうと努力するほど、かえって部下が聞き違える危険は大きくなる。部下は上司のいうことではなく、自分が聞きたいことを聞き取る。」
経営者の条件P93

これを理解していないと、「それは、あのときお前にいったハズだ!」と怒鳴り散
らさなくてはいけなくなります。
挙句の果てには、「ウチの社員は…」と愚痴をこぼすことになりますね。

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理解したと思う。しかし誰も理解などしていない。したがって、決定する前には人と相談しなければならない。議論したり参画させたりしなければならない。成果をあげるには、自分をわかってもらうために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

要するに、部下とのコミュニケーションで以心伝心は難しいという前提で考えなければいけません。

「決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼らの常識に適うものでなければならない。彼らに期待するものを、指示、トレーニング、報酬に組み込まなければならない。そしてフォローしなければならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみなければならない。さもなければ、一年経っても何も変わっていない。」
非営利組織の経営P145

あなたの会社は、こうした手順をきちんと踏んでいるでしょうか?
それとも、部下に対する罵声が飛び交っているだけでしょうか?

ちなみに、聴き方のコツは、「はひふへほ」なんだそうです。
詳しくは、こちらを参考に!http://ow.ly/3EEtk


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2011年02月18日

成果をあげることができない最大の原因!

川越税理士マネジメント

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ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で、成果をあげる習慣を身につけましょう!

「重要なことは、正しい答えを見つけることではない、正しい問いを探すこと
である。間違った問いに対する正しい答えほど、危険とはいえないまでも役に
立たないものはない。」
現代の経営下P226

これを最初見たとき、なにを言ってるのかさっぱりわかりませんでした。
しかし、落ち着いて考えるとわれわれが成果をあげることができない最大の原
因は、間違った問いに対する正しい答えなのです。

大抵の人は、ある程度の倫理観をもって仕事をします。
仕事上のミスの大部分は、わざとではなくうっかりミスなのです。
われわれは、正しい答えと判断したものを遂行します。

しかし、その答えが正しいものであっても、間違った問いであれば成果をあげ
ることはできないということです。

残念ながら、われわれは、目の前に問題が起きたとき、それを解決することに
夢中になります。

太古の昔から、目の前の問題を解決しないと天敵に襲われるしかなかった人
間は、そのように行動するように出来ています。
これが、間違った問いに対する正しい答えが頻発する根本原因です。

たとえば、クレーム処理に対する反応です。
トヨタ自動車がフロアマットのブレーキ事故に対して行ったことがそれを物語
っています。

確かに、正しい答えは、運転者の操作ミスであり、フロアマットの取り付けが
原因で、ブレーキの電子制御には何の問題もありませんでした。
しかし、それは間違った問いに対する正しい答えです。

正解は、ブレーキとアクセルを同時に踏んだら、ブレーキが優先するなのです。
あるいは、ハンドルから手を離したら何秒後かにブレーキがかかるという仕組み
でもいいでしょう。

その場限りの正しい答えを追求したトヨタは、評判を大きく落としましたね。
(個人的には経営者が責任らしい責任をとっていないのが不満ですけど・笑)

この手の間違いをわれわれは、よく行ってしまいます。
本能的な反応による間違った問いに対する正しい答えを防ぐには、基準が必
要です。

しかも、人間の本能に逆らうわけですから、明文化しなければならないという
ことです。
本能に逆らうには、コレしかないように思います。

たとえば、ブレーキに対するクレームが来たら、ブレーキそのもの疑うという
ことです。
運転者の操作方法や小手先の対処を真っ先に考えないということです。

こんな単純な基準が明文化されていないために、本能的な間違った問いに対
する正しい小手先対応で、評判を大きく落としてしまいました。

もし、こんなに一生懸命やっているのに、報われないとしたら、間違った問い
に対する正しい答えをまず疑ってみることですね。

自分の実感として…
日頃やってることは、間違った問いに対する正しい答えが、ほとんどなんです
よね(苦笑)

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