2012年02月06日

小企業が成功できない本当の理由

川越の税理士 もしドラ

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「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。たからこそ小企業は成功できない。」
マネジメント下P69

結構きついですね。
でも、当たっていたりします。

大企業であれば、自らの行動をチェックする上司がいます。
そして、社長自身も株主をはじめとする利害関係者に会社の貢献度をチェックされています。

ところが、小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ、慢性的な赤字で税務調査がない会社がほとんどといっていいでしょう。

大企業と小企業の大きな違いは、会社の規模よりも、むしろ第三者によるチェックが入るか否かといっていいかも知れません。

大企業は、たとえ間違った戦略であっても、それなりの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況に置かれるのです。
ところが、小企業は戦略や目標を掲げる強制力がまるでないのです。

では、戦略をもたないとどうなるか?
どうしても、行きあたりばったりにならざるを得ないのです。

すなわち、人間が本来備わっている反射神経が働いて、起きた問題に対して場当たり的な解決をしていくことになります。
ところが、それでは成果をあげることは難しいのです。

ある商品を取り扱うべきなのか否か?
ある地域に進出するか否か?
ある客層をターゲットにするか否か?

これらを考えずに、ただ売っているだけだと、価格競争に飲み込まれるか、全く相手にされず閑古鳥が鳴くかのどちらかになってしまいます。

つまり、何をどこで、誰に対して売るかという戦略が必要とされますが、起きたことに対して場当たり的な対応をぜずに、企業戦略的な対応をとるためには、訓練が必要とされます。
反射神経というものが、いたずらをするからですね。

ですから、紙に書くか、あるいはPC上でも結構ですが、場当たり的な対応をしないように、目につくところに戦略として何をするか、あるいは、何をしていないかを記録しないかぎり、場当たり的な仕事に手を出してしまいます。
場当たり的な対応にブレーキをかけるためには、潜在意識に訴え、訓練により克服するしかないんですね。

ところが、小企業が戦略や目標を記録するという第三者からの強制力が働かないので、ただ商品を並べているだけ、ただお客様のところへ足を運んでいるだけの会社が非常に多いということです。
「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」という記述からして、全体の5パーセントもないということになるでしょうか?

さて、あなたの会社は、負け組の95パーセントでしょうか?
それとも…

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2012年01月25日

経営者は、大きくなろうと懸命になるべきか?

川越の税理士 もしドラ

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「いかなる企業といえども、市場の拡大と歩調を合わせていくうえで必要とされる最低限度の成長を超えて、より大きくなろうと懸命になる必要はない。」
「繰り返すならば、目標としての成長は幻影である。」
マネジメント下P261

会社の規模のモノサシとして、よく使われるのが、年商○億というものです。
あるいは、社員数や営業拠点などですね。

マスコミなどで取り上げられるのは、比較的規模の大きな企業が多いだけに、年商などの会社の規模の拡大に走ってしまう欲求が出てきますね。

コバンザメや寄生虫のような習性が備わっていればよいのですが、人間はそのような習性を持ち合わせていないといっていいでしょう。
弱肉強食の世界の隙間を生き抜くのではなく、真正面から戦ってきた人間は、相手に弱みを見せるのではなく、相手に自分をより大きく見せようとします。

いわゆる見栄というヤツですね。
規模の大きさ、特に年商が、相手に自分を大きく見せるためのわかりやすい指標であるがゆえに、大は小を兼ねるとばかりに拡大競争をしてしまいがちです。

ところが、特に知識型産業の場合は、規模の大きさよりも、独自の技術やノウハウといったもので成果をあげます。
自然界の弱肉強食の論理は関係ないわけです。

会社の規模というモノサシが優劣を決めるわけではないにも関わらず、つい人間の習性が顔をのぞかせ、意味のない拡大に走ってしまうということですね。

「事業には、それ以上成功することは自らにとって有害であるという分岐点がありうるということである。」
企業とは何かP207

特に知識型産業の場合は、規模を大きくして拡大路線に走ると成長の原動力となった独自の技術やノウハウのあくなき追求が二の次となり、数字を負うことに重点がおかれてしまいがちです。

人間に誰でも備わっている見栄という誘惑に勝ち、「大企業にならないということは、時として楽しみも多く、満足も大きいものである。」(マネジメント下P261)という気持ちの余裕を持ちたいものですね。

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2011年12月14日

なぜ総花主義が好まれるのか?

川越の税理士 もしドラ

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「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成果もあげられない。間違った優先順位でも、ないよりはましである。」
マネジメント上P150

総花主義ではなく、集中ということですね。
まあ、理屈がわかっていながら、なかなかできないのが集中です。
むしろ、あらゆることを少しづつ手がけるのが普通といってもいいのではないでしょうか?

では、なぜそうなるのでしょうか?
これを完全に解き明かすことは出来ないでしょうが、いくつかのヒントが与えられています。

「人は同じスピードとリズムで働くことには適さない。スピードとリズムを変えるとき、よく働ける。あらゆる人にとって共通のスピード、あるべきリズムというものはない。」
マネジメント上234

人間は、心理的な飽きもさることながら、肉体的にも同じスピードとリズムで働くことには適さないということです。
大道芸の皿回しも、せいぜい5分が限度です。

一時間以上も皿回しできる人は、いません。
まあ、見る方も飽きますけど(微笑)

「スピードとリズムを変えるとき、よく働ける。」ということは、仕事に何らかの変化が必要だということです。
つまり、あらゆることを手掛けることは、組織として必要に迫られてやっていることだといえると思います。

ところが…
「あらゆる人にとって共通のスピード、あるべきリズムというものはない。」という事実が立ちふさがります。

ある変化が、人によってはついていけないスピードやリズムになってしまうのです。
そういうとき、人は変化に抵抗します。
では、あらゆる人にとって受け入れやすい変化とは、どういうものになるのでしょうか?

「少しづつ手がけること」です。
つまり、「あらゆることを少しづつ手がけること」は、組織として必要であり、構成員にとって最も受け入れやすい変化なのです。

組織の目的が、組織の構成員を幸せにすることであれば、それでいいのです。
ところが、組織の目的は、顧客の創造であり、お客様の要求を満たすことです。

構成員にとって最も受け入れやすい変化であっても、お客様の要求の変化についていかなければ、組織として成果をあげることは出来ません。
少しづつ手がけることは、組織としては許されても、対顧客という面でいうと失格ということになります。

しかも、モノが溢れかえっている市場では、競争相手も多く、差別化が必要となったということですね。
ところが差別化の源泉は、あらゆることを手掛けることではないということですね。

「差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である。」
知識という見えざるものです。
ところが、差別化の源泉となる知識をもっている人が、たくさんいるかというと、そうでもないわけです。

「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源、特に優れた能力をもつ人材が遊んでいることは稀である。」
創造する経営者P296

ドラッカーの著作の中では、やさしい言葉をかけてくれますが、ときどき人間を厳しくみるときがあります。
誰もが、「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた」能力をもっていないといっているわけです。

優秀な人材が限られており、なおかつ競争相手に勝つためには、集中せざるを得ないという結論に至るわけです。
しかし、それは「あらゆることを少しづつ手がける」という集団で仕事をする人間の能力を超えることになるんですね。

それゆえに、「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」(経営者の条件P83)といえるのかも知れませんね。

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2011年10月17日

高い次元の欲求を満たす方法!

川越の税理士 もしドラ

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「人に教えることほど自らの勉強になることはないのと同様、人の自己啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実、人の成長に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対する要求水準が上がるのは、人の成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと、これがドラッカーの著作でよく取り上げられる貢献をいい現わしたものです。
弱肉強食の世界で生きていくのなら、人の成長に手を貸す必要はありませんでした。
むしろ、人を蹴落として、わずかな食糧を食いつぶしていかないと餓死してしまったハズです。

「人の成長に手を貸す」必要に迫られたのは、組織社会になってからでしょう。
少ない食糧を奪い合うのではなく、人が協力して土地を耕すことで、食糧のパイを増やしていくことを目指すようになったからだと思われます。

食糧が安定供給されると、人間とは不思議なもので、マズローの欲求5段階説からいうと認知欲求、自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって、認知欲求に芽生え、責任というものが生まれてきます。
責任とは、「自らの自らに対する要求水準が上がる」ことをいいます。
すなわち、自己実現欲求を満たしていこうとするわけです。

こうした貢献と責任が、認知欲求や自己実現欲求といった高い次元の欲求を満たしていくことになるのですが、意外とこうしたことが軽視されているか、お粗末な状態になってきてはいないでしょうか?

既に、われわれは餓死することは基本的にありません。
衣食住もある程度満たされています。
そして、お金も…

少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は、兄弟に邪魔されずにある程度自分のものになります。

それにも関わらず、賃金体系だけで社員のやる気を出すことを考えたり、会社の規模や知名度だけで就職することを煽る風潮がなかなか消えませんね。
そういうことにシラケてしまっているのが、ニートの存在なのかも知れません。

われわれの社会でいま求められているのは、マズローの欲求5段階説でいうところの認知欲求なり、自己実現欲求です。
にも関わらず、「人の成長に手を貸す」チャンスも、、「自らの自らに対する要求水準が上がる」体験もほとんどないような気がします。

拝金主義で、人をひきつけるには限界がありますね。
高い次元の欲求を満たす方法をもっと考えないといけません。

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2011年10月05日

事業規模は、自分で決める?

川越の税理士 もしドラ

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「事業に絶対的な大小はない。事業の規模は市場や競争相手との比較によって規定される。」
創造する経営者 P262

自然界の弱肉強食の世界で生き残るためには、相手に自分をより大きくみせることが必要です。
いわゆる見栄というものは、ここから来ていると思うのですが、事業の規模も弱肉強食の法則が働くのでしょうか?
年商とか資本金とかに目が行ってしまいがちです。

もちろん事業活動というのも弱肉強食の世界です。
ところが、自然界でいう肉体的な体格差で勝負が決まるわけではなく、知識による差別化で勝負が決まるのですが、どうやら弱肉強食の法則が働いてしまうのでしょうか?
規模の大きさを追求してしまう傾向があるようですね。

しかも、知識による差別化であるがために、市場や競争相手を研究し、真っ向勝負をするか隙間を狙うかを決定するわけですから、自分の意思(悪くいうと見栄)で事業の大小を決めるのではなく、相手との力関係で事業の大小が決まるということです。

このルールを知らないのか?
あるいは、知っていたとしても、弱肉強食の法則が思わず働いてしまうのか?

自分の実力以上の事業規模になっている場合が多いような気がしますね。
さて、あなたの事業の規模は適切でしょうか?

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2011年07月27日

事業の現況と将来への備えに関わる数字!

川越税理士マネジメント

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「小企業が必要とする数字はそれほど多くはない。しかも必要な数字は簡単に手に入る。精密さは必要ない。しかし小企業が必要とする数字は、経理から得られるものではない。それは事業の現況と将来への備えに関わる数字である。」
マネジメント下P74

「小企業が必要とする数字は、経理から得られるものではない」ところに注目でしょうか?
しかし、多くの小企業が目にする数字は税務申告のときにみる決算書ぐらいなものです。

「事業の現況と将来への備えに関わる数字」というのは、一体何なのでしょう?

事業の現況という意味においては、小企業では、キャッシュフロー計算書作成は、義務ではありません。
まだまだ、小企業ではキャッシュフローがどうなっているかを知る企業は少ないですね。
では、キャッシュフローがわかればOKでしょうか?

そうではありませんね。
事業の現況について、ほんの少しわかっただけにすぎません。
将来への備えに関わる数字というところまでは、わかりません。

では、どうしたらいいのでしょうか?
そのヒントになるのが…

「現場で日常業務にあたっている人たちは、平均値など必要とせず変動幅を必要とする。」(経営者の条件P70)ということです。
皮肉なことに経理から得られる数字は、ほとんどが平均値なのです。

売上高は、売れている商品と売れていない商品の合計額です。
製品、市場、顧客別の数字が出てくるわけではありません。

売上全体では伸び悩んでいるとしても、、個々の数字をみていけば、A商品は伸び悩んでいるけど、B商品はそうでもないという事実が存在するのです。
実は、こうした事実をつかんでおくことが大事なのにも関わらず、経理からは全体の売上高しか得られないのです。

では、どうやって売上の数字を生きた数字に変えていけばいいのでしょうか?
ある程度の規模であれば、それなりの分析が必要ですし、ITを駆使して把握することも必要でしょう。
しかし、小企業の場合は、「必要な数字は簡単に手に入る。精密さは必要ない。」ということなのです。

「人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP15

つまり、損益計算書の数字で一喜一憂するのではなく、小企業であれば、実際にお客様のところに足を運んで確かめるということです。

どの商品が、どの市場で、どんな客に売れているのか?
社長が自分の目と足をつかって確かめれば、すぐにわかることです。

さて、あなたは事業の現況と将来への備えに関わる数字を自分の目と足を使って、確かめているでしょうか?
それとも、数字は全部税理士に任せっきりですか?

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税理士の視点による 戦略的コストダウンメソッド
(ホントは、税理士の視点というより、ドラッカーの視点というのが正しい!)


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2011年06月30日

奇跡の復活!もしドラッカーが中小企業の顧問税理士になったら?

20110630ドラッカー1位

ナゾの中止に追い込まれた「もしドラッカーが中小企業の顧問税理士になったら?」
放送禁止用語連発?で、発売中止になったのかと思いましたが、奇跡の復活!
専用ページも復活しております!
http://www.bisco24.com/products/detail2072.html

しかし、発売中止前と何にも変わってないように思われるんですけど?
発売中止となった理由は、やはりナゾです!

そして、初登場でいきなり注目度ランキング一位獲得!
ドラッカー関連本は、ハッキリ言って飽和状態です。
ドラッカー関連DVDで、しかも中小企業向けにアレンジしたものは、他にないハズです。

ドラッカー本の目次を見ただけで眠くなる人も、スイッチが入るようになっています。
しかも、女性ナレーターが道案内してくれるというウワサも!
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2011年06月27日

注目の「あの方」が顧問税理士だったら…

川越市税理士 ランキング一位 20110621

(注)本日発売予定でしたが、リンクが消えています。発売元から何も知らされていませんが、どっかからクレーム入ったか???
申し訳ございません。下記の記事は、予約投稿をしたものです。

「もしドラ」での略称でおなじみのあの書籍でファンの層を拡大したドラッカー。

昔からファンは多く、その研究や実践を行っている人を一部では「ドラッカリアン」と呼ぶそうです。
昨年、全世界から注目されたチリのコピアポ鉱山落盤事故の生存者のリーダー、
ルイス・アルベルト・ウルスア氏もドラッカーの愛読者で、
その考え方を救助を待つ坑道の中で活かしたとの話もありました。

さて、経営者ならば一度は読んでおきたいドラッカーの著書。
しかし、ちょっと読んだだけでは理解できないのはもちろん、
行動に移せないケースも多いのではないでしょうか?

経営者をサポートする税理士にしても同様。
ドラッカーの著書を読んでも、
その内容を実際に中小企業への経営指導に活用されている方は少ないと思われます。
せっかくインプットした情報を、経営指導としてアウトプットできないのは実にもったいないことです。

ドラッカーの教えを中小企業経営指導への
具体的なアクションに落とし込むにはどうすればいいのか。
ドラッカーのマインドを持った税理士ならば、
どのようにして中小企業経営者をアドバイスするのかを
できるだけ具体的なアクションに落とし込めるように解説。
頼りになる税理士へと一歩近づくことができます。

おかげさまで、発売前から1位を獲得!
ありがとうございます!
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