2013年07月30日

倒産したら,カネの切れ目が縁の切れ目?

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1年以内に60%が倒産し,5年以内に80%が消え,10年以内に95%が倒産している。
これは,企業調査会社の統計でよく言われていることです。

実際のところ,どうなのか?
他の税理士事務所がどうなっているか存じ上げませんが,実感としてこの統計はかなり信ぴょう性が高いと思われます。

では,会社が倒産した場合,税理士はどのように対処しているのでしょうか?
建前上は,清算結了までお付き合いすることになります。

しかしながら,実のところ教科書通りにはいきません。
倒産といっても,法的な手続きをとらず夜逃げも多かったりします。

ある日突然,連絡が通じなくなる。
あるいは,源泉税を滞納しているということで,電話連絡があり夜逃げの事実を税務署が教えてくれることもあります(^_^;)

倒産寸前の断末魔の状況のなかで,税理士報酬の支払いを巡ってトラブルが起きることも残念ながらあります。
こうなるとカネの切れ目が縁の切れ目ということになりますね。

残念ながら,盛者必衰の理は避けて通れません。
経営者に真摯さがなく放漫経営で倒産するというのは,論外ですが経営者がまじめに取り組んでも倒産するときは,倒産します。

もちろん,評論家のように,あのとき打った手が悪かったと論評することは簡単かも知れませんが,人間は場当たり的に行動し,お尻に火がついてからでないと行動できないというのが本質です。
実際に,自分が経営者になって決断してみろと言われると,大抵の人はムリと応えるでしょう。
小生も例外ではありません。

1999年に開業しましたが,その間多くの倒産に遭遇しました。
ほとんどの場合が,夜逃げなので文字通りカネの切れ目が縁の切れ目というのが多いです。

しかし,何人かは倒産したいまでもお付き合いがあります。
もちろん,顧問契約などあるわけでなくカネの切れ目が継続している状態です。

決算料も…
貸倒れになった状態です。

それでも,お付き合いしているのは,アフターサービスの一環です。
短い間だったとはいえ,お世話になった方ですからね。

ご苦労さん会ということで,雑談を兼ねてお会いできる状態の方にはお会いするようにしています。
やはり会うとオレは落ちぶれた,一文無しになったとマイナス思考になってしまっている方が多いです。

なるべく業績の良かったころの話に振るようにしています。
ほとんどの方が,かつての右腕を失い。

あるいは,裏切られ自分が経営していた会社の従業員と縁が切れてしまった方も多いので,会社の思い出話が出来るのも家族を除けば,顧問税理士以外いないんですよね。
最期は残念な結果に終わってしまいましたが,業績の良かった時代は,やはり良い思い出のようです。

二号三号のカミングアウトもあったりして,かなり盛り上がります(笑)
帰る頃には,マイナス思考だった人がイキイキとした目に変わるのが手に取るようにわかります。

税理士業務は,もちろん報酬をもらってなんぼというのも事実です。
でも,それだけじゃ終わらないと思っています。

かつてお客様だった方でも,既存の顧客と同じように接することで学ぶことも多いですし,またもう一度立ち直って欲しいという願いもあります。

それは,必ずしも起業でなくても良いのです。
第二の人生を確実に歩んで欲しいのです。

残念ながら,倒産で命を断たれた方も何人かいらっしゃいます。
仲間を失いたくないという思いが強いですね。
カネの切れ目が縁の切れ目で終わらないアフターサービスを可能な方には提供し続けたいと願っています。

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2013年07月29日

腐ったリンゴと腐りかけたリンゴ

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も重要なことは何か』
という観点から時間と仕事について自ら意思決定をする勇気のことで
ある。この集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそれを主人とな
るための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中とは,勇気のことであるということですが,なんで勇気が必要なの
でしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思いますが…

実は集中するということは,他のものは無視するということです。
つまり,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。
しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはとても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,腐りかけのものでも,
なんとか食べられるウチは,なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だったがゆえに,餓死して
しまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食品は,腐りかけのもの
でも,食べられるうちは,なんとか食べようという人間の知恵が編み出
したものといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となりました。
差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わかりやすいのは,人
と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保管しておくべきだとい
う人間の習性を無視して,まだ腐っていないのに廃棄するというのが
差別化の要因となります。

ところが,そこそこうまく行っているものを廃棄するというのは,人間
の習性に反するがゆえに,苦手なんですね。

「明日を実現するための第一歩が,昨日を廃棄することである。ほとん
どの戦略計画が,新しく付け加えるべきこと,すなわち新製品,新プロ

セス,新市場に取り組む。しかし,明日新しいことを行えるようになる
ための前提は,もはや生産的でないもの,陳腐なもの,陳腐化したもの
から自由になることである。」(マネジメント上P158)とあるように,

腐ったりんごを廃棄するのは得意でも,腐りかけたりんごを廃棄するの
はとても苦手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマにこびりついている
のです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごでも捨てないことが生き
延びるための知恵だったというのがわかるのですが,そんな時代がとっ
くに終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨てるなという発想
から抜けきることが出来ないのです。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりんごに対する思い入れが
あるがゆえに,なかなか集中できないということですね。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって廃棄することができるで
しょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

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2012年10月01日

人事の打率は何割で成功なのか?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

本業は税理士なのですのが,ある時期,年間100名ほど面接した経験が
あります。

それなりに,人を見る目があるという自尊心がありましたが…
次の一節で,その自尊心を見事に打ち砕かれました(苦笑)

「『人を正く判断できる者はいない。』少なくともこの世にいない。し
かし問題は,人事の決定を真剣に考え,最善をつくすべく努力をする者
が少ないということである。」
マネジメント・フロンティアP144

出だしの『人を正く判断できる者はいない。』の部分
人を見る目があると相当自信のある人は,違和感を抱くかも知れません。

もちろん,その人が健康かどうか?
そして,学力を判断することは簡単です。
性格的な面も,周囲の評判から,かなりの部分がわかるかも知れません。

もし,単純な肉体労働なら,体格が良く健康な人であれば,間違いは少
ないと思います。

しかし,多くの単純な肉体労働が機械へ転換してしまいましたし,先進
国で餓死が非現実的になったことから,奴隷のように扱うと労働者は
簡単に他の職場に移ってしまいます。

また語学力を必要とする仕事なら,学業成績で語学力を判断することが
できます。
ところが,最近は単純な語学力を必要とする仕事は少なくなりました。

肝心なのは,赴任先の社会に溶け込む能力です。
これは,学業成績ではわかりません。

語学力が優秀でも,赴任先の文化や衛生面が気になって溶け込めない人
が意外と多いのです。

そして,成長著しい途上国では英語が通じないことが多く,しかも現地
社会で話されている語学に通じているかどうかを判断する材料は,英語
のように充実していません。

また性格的に温厚だということがわかっても,ただいわれたことを淡々
とこなす人では,部下としては良いかも知れませんが,いずれ会社の屋
台骨を担って欲しいと考えると役不足と感じるのではないでしょうか?

自分は人を見る目があるといっても,判断できるのは,健康面や学力,
性格的なものぐらいだということです。

ところが,これらがわかったからといって,いま求められている仕事に
適用できるかどうかという点においては,ほとんど関係ないということ
になるんですね。

「人を正く判断できる者はいない。」というのは,奴隷的な仕事と奴隷
のように扱うことが許された時代においては,ノーと言えたのかも知れ
ませんが,そのようなことが許されない時代においては,やはりイエス
と言わざるを得ないと思います。

それゆえに,必要とされるのが「人事の決定を真剣に考え,最善をつく
すべく努力をする者」です。

ところが,健康面,学力,性格面で人を判断しても,なんとか仕事をこ
なせる時代があったので,人を判断することに重点を置き,「人事の決
定を真剣に考え,最善をつくすべく努力をする」ことを怠ってしまうこ
とが起きてしまっているということなのでしょうね。

では,「人事の決定を真剣に考え,最善をつくすべく努力をする」ため
には,どうしたら良いのでしょうか?

「ある人間を仕事につけた結果,その者が成果をあげなかったならば,
それは私が間違ったのである。」
マネジメント・フロンティアP144

まずは,人事の失敗を部下の責任に押しつけたり,新規に採用した人間
を責めてはいけないということです。

やはり,採用時はどうしても健康面,学力,性格面で判断せざるを得な
いと思います。

しかし,それらは成果をあげることと全く関係がないということを知って
いるか知っていないかで大きく違うと思います。

採用時の判断と仕事の成果に因果関係があると信じて疑わない人は,ミ
スを部下に責任を押しつけたり,人を責めたり,自分が見る目がなかっ
たと嘆くことになると思います。

それは,結局,人の弱みしかみていないということです。
「人のできることは何も見ず,できないことはすべて正確に知っている
という者は組織の文化を損なう。」
現代の経営上P219

期待はずれに終わっても,人のできることをよく見て配置転換をまず考える
ということですね。

次に大事なのは,人ではなく仕事そのものに原因があるのではないかと疑
うことです。

「仕事というものは,力をつくして努力する普通の有能な人材が,成果
をあげられるものでなければならない。この条件をみたせないようなポ
ストをつくって人をはりつけるべきでなない。」
マネジメント・フロンティアP153

このように考えると,人事の失敗の多くは,上司に見る目がなかったで
済ませてしまうだけでは,あまりにも無責任だということですね。

少なくとも,このような姿勢だと同じ失敗を何度も繰り返してしまうで
しょう。

「人事の打率は三割といったところである。正しい人事は多くて三分の
一であり。ようやく許容しうる人事が三分の一であり,残る三分の一は
まったくの失敗である。」
マネジメント・フロンティアP143

人事の打率は,期待はずれに終わることが多いとはいえ,「人事の決定
を真剣に考え,最善をつくすべく努力をする」視点にたてば,人事の打
率もあがってくるのではないでしょうか?

「できるだけ一〇割に近い打率はあげるように努めなければならな
い。」(マネジメント・フロンティアP143)ということからして,われわ
れの多くが健康面,学力面,性格面に囚われた人事を乗り越えないといけ
ませんね。

さて,あなたは,見る目がなかったで終わる人事から,一〇割に近い打
率の人事へ挑戦しているでしょうか?
それとも,上司や同僚の相性の方が気になりますか?

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2012年03月26日

組織に呑み込まれその他大勢になってしまうのは、なぜか?

川越の税理士 もしドラ

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「ほとんどの組織において、個人の貢献は組織としての使命に呑み込まれ、消えて見えなくなる。したがって、成果をあげる組織では使命が明確に規程されている。しかも組織としてあげるべき成果も、明確かつ誤解のないように定義されている。そして、可能な限り、測定できる形において成果が定義されている。また組織自らが、明確で客観的に明示された自らの使命に照らして自らの成果を評価し、判定できるようになっている。」
ポスト資本主義社会P75

特に入りたての新入社員にとっては、「個人の貢献は組織としての使命に呑み込まれ、消えて見えなくなる。」部分が大きいですね。
仕事の業務マニュアルを読みこなし、上司に気に入られること。

この二つに神経が集中していたように思います。
しかし、それだけで本当にいいのかを考えないといけないということです。
もし、業務マニュアルを読みこなし、上司に気に入られることに集中してしまうとどうなるでしょうか?

「マネジメントを欠くとき、組織は管理不能となり、計画は実行に移されなくなる。最悪の場合、計画の各部分が、それぞれ勝手なときに、勝手な速度で、勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに気に入られることのほうが、成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント中P14

成果が何なのかというのがわからない訳ですから、判断の基準は、目の前の力関係に依存せざるを得ないということです。
すなわち、上司に気に入られることを考える人は、組織の成果がなんなのかを理解していないことになりますね。

業務マニュアルにしても、「何のために?」ということに結びつかないとまずいということですね。
業務マニュアルが、仕事でミスをしないことだけに重点が置かれると「成果が打率であることを知らないならば、横並びを成果とし、弱みがないことを強みと誤解する。」(マネジメント中P101)という減点主義の人事になってしまうということです。

「リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。」
非営利組織の経営P2

「ミッションとは、組織に働く者全員が自らの貢献を知りうるようにするものでなければならない。」
非営利組織の経営P4

「組織に働く者全員」という部分が特に大事ではないでしょうか?
今日入社したばかりの新入社員でもわかるようなミッションでなければならないということです。

しかし、こうした社員教育が本当に行われているのか疑問が残りますね。
業務マニュアルをポンと渡され、与えられた仕事をそつなくこなすことが求められていることが多いような気がします。
それが、積もりに積もると…

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」(現代の経営下P138)というお荷物社員を大きく抱えてしまうことになってしまいます。

さて、あなたは入社当日に会社から何を求められたでしょうか?
「そのとおり、私はこの使命のために働いているのだ」と思えるような使命を伝えられたでしょうか?

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2011年08月08日

事業のバランスを考える思考回路

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「いかに集中が望ましくとも、多角化との調和が必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。同時にいかに多角化が望ましくとも、あるいは避けがたくとも集中が必要である。さもなければ分裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要である。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。この二つを対立させてはならない。調和させなければならない。共通の軸によって多角化を一本化させることこそ、トップマネジメントの仕事である。」
マネジメント下P132

小企業は、特に絞り込みが必要です。
「実際のところ、小企業は大企業よりも集中の決定を必要とする。小企業の資源は限られている。集中することなくして成果をあげることはない。」
マネジメント上P137

しかし、絞り込みすぎてしまって成果があがらないことがあります。
いわゆるオーバーポジショニングというヤツでして、あまりにもニッチすぎて売れないという減少ですね。
あくまでもバランスをとるということです。

これは、何も集中と多角化だけにとどまりません。
長期的な思考と短期的な思考とのバランスも同じように大事ですし、変化と継続とのバランスも必要です。

では、このバランスを上手くとるにはどうしたらいいのでしょうか?
「共通の軸」というやつですね。
事業のミッションともいえましょうか?

では、事業のミッションはどうやって考えればいいのでしょうか?
「正解が得られるのは、正しい問いによってである。その正しい問いを得るのは、企業とは何か、われわれの事業は何かを知るための営々たる努力によってのみである。」
マネジメント上P.69

「われわれの事業は何か、何になるか、何であるべきか」という問いによってのみ可能ということです。
では、この問いに答えるにはどうしたらいいのでしょうか?

「『われわれの事業は何か』との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て初めて、答えられる。」(マネジメント上P99)ということです。
もう少し、泥臭くいうと…

「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」(実践する経営者P89)ということです。

ところが、事業のバランスを考える思考回路がよくわからないために、事業のバランスをとれない企業が多いということですね。
さて、あなたの事業はバランスがとれているでしょうか?
これを自分に問うてみましたが、結構冷や汗ものでしたね(苦笑)

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2011年06月15日

成果とは、血と汗と涙の結晶か?

川越税理士マネジメント

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「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。たからこそ小企業は成功できない。」
マネジメント下P69

なかなか厳しいですね。
実のところ、ほとんどの零細企業には経営計画書がありません。

何か問題が起きるとそれに対処するという対応に追われてしまいます。
人間には、反射神経があるだけに、そのように対応するように出来ています。

しかし、問題の解決というのは、瞬時の判断であるだけに、場当たり的な対応となりやすいのです。
必ずしも、それが正しい経営と結びつくものではないのです。
ところが、その対応がいい仕事をしたという自己満足を生むだけに性質が悪いのです。

昔は、血と汗と涙が成果に結びつきました。
春になると種をまき、秋になれば収穫する。
それで、充分暮せていけたのです。

しかし、われわれの社会は、すでに肉体労働の時代ではありません。
知識労働の時代です。
われわれの事業は何か、何になるか、何になるべきかを問わないといけないのです。

そして、肉体労働の代表例であった農業ですら、いかに品種改良すればいいか?
収穫を多くするにはどうしたらいいかという知識が要求されているのです。

ところが、長い人類の歴史からみると知識労働の時代になったのは、ごく最近のことなのです。
「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらのことに優れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

「組織というものが最近の発明であるために」多くの零細企業は、戦略を持たず問題の解決による血と汗と涙が成果をうむと勘違いするか自己満足するかですね。

「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」(経営者の条件P85)という結果になってしまうのです。
しかも、これだけ努力しているのに成果があがらないのは、政治が悪いという方向にいってしまいがちです。

「仕事ができないことを、設備、資金、人手、時間のせいにしてはいけない。それではすべてを世の中の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそれらのせいにすれば、あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

そもそも、社長の会話が政治の話が中心になってしまうとやばい兆候です。
もちろん、政治を全く無視していいというわけではありませんが、政治より大事なのが会社としての戦略がどうあるべきかを考えることです。

ところで、あなたは最近、政治の話題が増えていませんか?
増えていたとしたら、危険信号です。

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2010年12月01日

実は、誰も理解していないという現実に目を向けよう!

川越税理士マネジメント

「決定に実を結ばせるのは決定そのものではない。人である。」
非営利組織の経営P145

決定をするというのも、勇気のある決断ですが、実行もまた忍耐の必要な仕事ですね。

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理解したと思う。しかし誰も理解などしていない。したがって、決定する前には人と相談しなければならない。議論したり参画させたりしなければならない。成果をあげるには、自分をわかってもらうために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

これを理解していないと、「あのとき、おれが言ったろう!」とブチ切れることになりますね。
このようなブチ切れる場面が多いという心当たりがあるのであれば…
「繰り返し起こる混乱は、ずさんさと怠慢の兆候である。」(プロフェッショナルの条件P131)ということになりますね。

では、解決策のヒントは…

「決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼らの常識に適うものでなければならない。彼らに期待するものを、指示、トレーニング、報酬に組み込まなければならない。そして フォローしなければならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみなければならない。」
非営利組織の経営P145

最後の「倉庫へ行ってみなければならない」の部分が、面倒くさく手間がかかることですね。
数字や報告書で、わかったような気分になるだけに注意が必要ですね。

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2010年09月03日

利益を生みだすのは、誰だ?

川越市税理士 川越税理士 ツイッター

これまで投稿した記事の中から、ドラッカーの名言を厳選します。
現代社会最高の哲人の言葉は、多くの気づきを与えるハズ!

「利益は虚構である。バランスシートの一項目にすぎない。だが、この虚構に対しほとんどの国が税金をかけている。」
イノベーションと企業家精神P230

職業柄、当たり前すぎて、特に気を留めなかった文章だが、あらためて考えると結構、皮肉たっぷりの表現(微笑)

ところで、ドラッカーの利益概念は、バランスシートの一項目といっている点にご注目です!

損益計算書にあらわれる利益じゃないんです。
バランスシート(貸借対照表)にあらわれる他人資本としての利益なんです。
他人というのは、もちろん顧客なんですね。

「企業のあげる利益にしても、それを生み出すのは顧客である。」
マネジメント中P161

「バランスシートの一項目」という表現にも実は深い意味があったということです。

「成長は余剰の発生ではなく債務の発生と現金の流出をもたらす。」
イノベーションと企業家精神P230

いわゆる黒字倒産の警告ですね。
売上が急激に増えると資金が不足します。

ところが、経営者は売上が伸びているのだから安泰だと錯覚してしまうんですね。

しかも、調子のいいときは、我々職業会計人と面会する機会がないので、余計そうなるといえます(苦笑)

関連表現として
「急激な成長は常に既存のマネジメント・システムを陳腐化させ。」
イノベーションと企業家精神P233

特に売上が40%以上増加した場合に顕著となります。

「規律のないところに自由はない。規律のない自由は放縦であってや
がて無秩序へと堕落する。あるいは時を置かずして独裁へと堕落する。」
イノベーションと企業家精神P246

論より証拠で、この画像をご覧ください。
http://blogs.yahoo.co.jp/okorinbo_shogun/23812406.html
自由とは、やりたいことをやることではないということです。

「第一に身につける習慣は、なされるべきことを考えることである。何をしたいかではないことに留意して欲しい。なされるべきことを考えることが成功の秘訣である。」
経営者の条件P3

自由ということに関して、ぜひ押さえておきたい一節はコレですね!

「自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、人は自由となる。責任をもつがゆえに自由となる。」
明日を支配するものP218

単に好きなことをするというだけでは、自由はもたらされない。
気ままにすぎない。成果をあげられず豊かになれません。生活の窮乏は絶望と隣り合わせということですね。

成果があがらない人ほど、「○○をやりたい!」といっているような気がするのですが…

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Posted by ohbayashiblog at 07:07Comments(0)TrackBack(0)このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック