2012年03月12日

責任に焦点を合わせる!

川越の税理士 もしドラ

「もしドラッカーが中小企業の顧問税理士になったら?」

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「責任に焦点を合わせるとき、人は自らについてより大きな見方をするようになる。」
非営利組織の経営P211

責任に焦点を合わせるといっても、あまり物事に関わりたくないとか、重すぎる責任は負いたくないという意見が出てくるかも知れませんね。

しかし、責任を負わない生き方をするとどうなるのでしょうか?
マズローの欲求段階説によれば、安全欲求は完全に満たされ、所属欲求も完全ではないにしろ、かなりの部分が満たされています。

最後に残るのが、認知欲求と自己実現欲求です。
われわれ日本人は、本人が意識しているか否かに関わらず、これらが満たされないと無気力になり心理的な不安を覚える段階に来ているのです。

もしかしたら、趣味によって、責任から逃れられるかに思えるかも知れません。
ところが…

「仕事以外のものに生きるには、かつての貴族のように、子どもの頃から慣れていなければならない。」(断絶の時代第13章 第二の人生)ということです。
残念なことに、われわれの多くは、貴族社会から縁遠い暮らしをしていたので、趣味だけに生きることはかなり難しいということですね。

とはいえ、責任をいうとなぜかプレッシャーを感じてしまいますが、ドラッカーのいう責任とは、我々が通常感じる責任をちょっと違います。

「人に教えることほど自らの勉強になることはないのと同様、人の自己啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実、人の成長に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対する要求水準が上がるのは、人の成長に手を貸す時である。」
マネジメント中P68

人の自己啓発を助けるという意味での貢献によって、人に感謝され、その信頼にこたえるために自らの自らに対する要求水準をあげていくという意味での責任に目覚めていくということです。
まさに、これがマズローの欲求段階説による認知欲求と自己実現欲求を実現していくプロセスですね。

あまり物事に関わりたくないとか、重すぎる責任は負いたくないと思うのは、自由です。
これによって、プレッシャーから上手く逃げたように思えるのですが、実はその逆で、無意識のうちに自分のクビを絞めてしまっているということですね。

最近は、こういう人が多くなっているのでしょうか?
自分の帰属している社会が、どのような社会であり、自分自身に何が求められ、何を持って満足するのかを考える必要があるということですね。

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2012年02月22日

惰性の仕事と知識の仕事

川越の税理士 もしドラ

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「人は、一つの動作しかしないと疲労する。心理的な退屈以前の問題として、生理的な疲労が出る。乳酸がたまり視力が落ちる。反応が遅くなりムラが出る。」
マネジメント上P234

「自らのものではないスピード、リズム、持続力を強要されるほど、人を疲れさせ、抗わせ 、いらつかせるものはない。人はみな、それらのことに耐えられない。」
マネジメント上P235

人の特性をよくあらわしていると思います。
しかし、映画や時代劇の見過ぎかも知れませんが(微笑)

奴隷は、「自らのものではないスピード、リズム、持続力を強要」されていました。
そして、動けなくなると虫けらのように処分されていました。
人権などあったものではありません。

しかし、当時と現代とで大きく違うのは、食糧事情があまりにも悪かったということですね。
そして、ブルトーザーもクレーンもありませんでした。

人間がブルトーザーやクレーンの役割を担い、農地を開墾し、水害などの危険から身を守らなければなりませんでした。
当時の人が奴隷に対してどのような感情を持っていたのか?
当時の人の人権に対する考え方や価値観がどのようなものであったのか?

本当のところは、よくわかりませんが、人権よりも飢餓や災害の危機を回避することが、全てに優先したのではないかと思います。
明治時代の女工哀史に代表されるように、女工は結核に罹り、10年も働くことは出来ませんでした。

しかし、間引きや餓死が減ったという事実があるようです。
皮肉な事実なのかも知れませんが、結核で命を落とした女工は、結核に罹る以前に、餓死で命を落とす可能性が高かったということです。

女工にとって、餓死と結核のどちらが幸せだったのか複雑なところですが、少しでも長く生きるという意味では、、女工になる方が幸せだったのだろうと思います。
とはいえ、今日では少なくとも餓死する可能性はほとんどなくなりました。
しかも、多くの肉体労働が機械に置き換わりました。

ところが、時代の進歩に仕事の仕方や価値観が追いついていないような場面に遭遇します。
人が、ブルトーザーやクレーンの代わりをやらざるを得なかった時代では、「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)ということです。

その結果、「「自らのものではないスピード、リズム、持続力を強要されるほど、人を疲れさせ、抗わせ 、いらつかせるものはない。」仕事を押し付ける職場が未だにあるということですね。
何も考えないで仕事をするとわれわれの仕事は、常に苦痛を伴う仕事になってしまうということです。

しかし、いつまでも明治時代のような仕事ぶりでは困りますね。
「人が生産的であるためには、仕事のスピード、リズム、持続時間を自らコントロールできなければならない。したがって、仕事は均一に設計しなければならないが、労働には多様性をもたせなければならない。スピード、リズム、持続時間を変える余地を残しておかなければならない。仕事の手順も頻繁に変える必要がある。」(マネジメント上P235)ということです。

しかも、そのように仕事を設計するのは、惰性に任せるのではなく知識を絞らなければいけないということです。
「今や正規の教育によって得られる知識が、個人の、そして経済活動の中心的な資源となった。今日では、知識だけが意味ある資源である。」(ドラッカー「ポスト資本主義社会」p56)ということからして、われわれは単純なヒトモノカネによる惰性の仕事ではなく知識労働をしなければならないということです。

さて、あなたの仕事は知識を生かしているでしょうか?
それとも、単純な力仕事ですか?

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2012年02月20日

利益は獲物と同じなのか?

川越の税理士 もしドラ

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「これまで利益とされてきたものは、実は、明日のためのコストにすぎない。」
「したがって最大の問題は、リスクに見合うものだけのものがあるかどうかである。」
「われわれは利益を正しいリスクにかけなければならない。」
断絶の時代第二部第7章

利益をコストだと考える発想
会計の仕事に携わる人間にとっては、かなり衝撃的でしたね。

利益を狩猟生活時代の獲物として捉えるならば、それは構成員に公平に分配すべきものであるということになります。
狩猟生活時代は、当然のことながら冷凍保存技術などありません。

獲物は、すべて食べつくす必要があるからです。
この論理を現代の事業活動に当てはめると大変なことになります。
まず、構成員は誰かということになります。

ちょっと最近、あるいま今でも?
構成員は株主であるから、全部配当に回すべきであるという極端な企業乗っ取り屋が暗躍しました。

もう一つの考え方は、1960年代から1970年代頃が全盛だったのでしょうか?
構成員は従業員であるから、従業員の待遇を向上させるべきであるするものでした。
そして、資本家は搾取する存在であり、敵視の対象であるとするマルクス的な労働争議となりました。

しかし、いずれもが無効であったといっていいでしょう。
利益は、狩猟生活時代の獲物とは違うということですね。

ちょっと笑い話かも知れませんが、現代でも狩猟生活を営んでいる部族がいます。
この部族に農業を根付かせようとヤギを与えたら、全部平らげてしまうので、農業がなかなか根付かないそうです。
農業を根付かせるためには、自分たちが食べるヤギと再生産が可能な分だけ、一部のヤギを繁殖にまわさなければなりません。

これと全く同じ概念が利益にも当てはまるということです。
事業を継続可能な必要最小限利益を稼ぎ、将来に投資しなければならないのです。

また、利益を獲物として捉えると多いほうがいいということになり、ムリをするとヤギを全部平らげてしまった部族のようになってしまいます。
そして、利益は多いほうがいいという考え方は、しばしば粉飾決算や不正行為の温床にもなります。

落ち着いて考えれば、わかりそうなものなのかも知れませんが、先進国ですら、多くの人が飢えと戦い、まさに食べるためだけに働いていた時代が長かったので、利益をコストと考える感覚が定着していないのかも知れません。

さて、あなたにとっての利益は何でしょうか?
未だに獲物でしょうか?
それとも…

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2012年02月15日

自らの成長のために最も優先すべきもの

川越の税理士 もしドラ

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「自らの成長のために最も優先すべきは○○○の追求である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

さて、空欄をスグに埋められるでしょうか?
強みの追求とした人は、ほとんど正解といっていいのですが、空欄は三文字です。

答えは、卓越性です。
原文だとExcellenceになっています。
よく出来ること、得意なことという意味ですから、強みの追求でも正解なんですけどね。

ところが、この強み
特に若い人にとっては、自らの強みを理解することが難しいと思います。
若いだけに、可能性もたくさんあるわけですからね。

野球やサッカーであれば、小学生の頃から頭角をあらわしていなければなりません。
ところが、医者は大学に入るまでの間は、医師になるための勉強を全くしていなくても問題がありません。

他の職業に関しては、大学を卒業してからでも、選択肢はたくさんあります。
たくさんの可能性があるだけに、強みがわからないということですね。
それゆえに…

「誰でも自分の強みはわかっていると思う。たいていが間違いである。知っているのは、強みよりも強みならざるものである。それでさえ間違いのことが多い。」(明日を支配するものP194)ということです。

では、強みを知るにはどうしたらいいか?
それが、フィードバック分析です。

「強みを知る方法は一つしかない。フィードバック分析である。何かをすることに決めたならば、何を期待するかを直ちに書きとめておかなければならない。そして九ヵ月後、一年後に、その期待と実際の結果を照合しなければならない。」
明日を支配するものP194

手帳でも、ツイッターでもブログでも何でもいいと思います。
目標や夢(ホラ)を書いて、九ヵ月後(お盆休みが目安です)と一年後(正月)に照らし合わせて、期待以上にできたものや、予測もできなかったことの確認とそうでなかったものを照合しているうちに、強みがわかってくるということです。

自分のやりたい事がわからないという人が最近多いですが、そういう人に限って、夢(ホラ)を書きとめていませんね。
テレビに出演するというホラも意外と実現したりするものです。
みなさんも是非!

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2012年02月08日

働く人が繰り返すべき究極の問い

川越の税理士 もしドラ

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「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返すべき究極の問いは、『自分はいかなる成果について責任をもつべきか、この組織はいかなる成果について責任をもつべきか、自分とこの組織は何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは、非営利組織だけに限らないことですが、比較的あたらしい概念なのかも知れません。
そもそも、あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において、成果とは時間当たりの生産量であり経済的な利益をあげることでした。
そもそも、20世紀の半ばまで、先進国でも餓死する危険がありました。
時間当たりの生産量をあげて、物資の不足を補う必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)ということです。

人間が機械のように働いてもらう必要があったということです。
「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える」ことは、むしろ生産性を阻害する要因になったかも知れません。

余計なことを考える暇があったら、「より長く働くか、より懸命に働くか」に集中してくれた方が都合が良かったのです。
残念ながら、餓死と隣り合わせだった時代は、そうせざるを得なかったのでしょう。

しかし、物資が行き渡り、人間が機械のように働かなくてはいけない作業の多くが機械化されました。
差別化の源泉は、単位あたりの生産量ではなく、「企業の中の人たちが保有する独自の知識」(創造する経営者P145)に変わってしまったということですね。

したがって、知識労働者の生産性が問題となってきたということです。
「知識労働者の生産性とは、なすべきことをなす能力のことである。成果をあげることである。」
経営者の条件P22

単位あたりの生産性ではなく成果をあげる必要が出てきたということです。
しかも、その成果は…

「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」(創造する経営者 P5)ということです。
つまり、外部(顧客)との関わりの中にあるわけですから、顧客に対する貢献と責任が要求されるということです。

さて、冒頭に戻りましょう。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返すべき究極の問いは、『自分はいかなる成果について責任をもつべきか、この組織はいかなる成果について責任をもつべきか、自分とこの組織は何をもって憶えられたいか』である。」

これは、知識労働者としての仕事の仕方と生産性について述べられているものであるということです。
ところが、未だに生産性とは、「より長く働かせるか、より懸命に働かせるか」であり、「成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚」(マネジメント基本と原則P200)を生んでいるということです。

もしあなたが、このような考え方を抜け出さないと…
「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」(経営者の条件P85)ということになってしまいます。
気をつけないといけませんね。

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2012年02月06日

小企業が成功できない本当の理由

川越の税理士 もしドラ

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「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。たからこそ小企業は成功できない。」
マネジメント下P69

結構きついですね。
でも、当たっていたりします。

大企業であれば、自らの行動をチェックする上司がいます。
そして、社長自身も株主をはじめとする利害関係者に会社の貢献度をチェックされています。

ところが、小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ、慢性的な赤字で税務調査がない会社がほとんどといっていいでしょう。

大企業と小企業の大きな違いは、会社の規模よりも、むしろ第三者によるチェックが入るか否かといっていいかも知れません。

大企業は、たとえ間違った戦略であっても、それなりの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況に置かれるのです。
ところが、小企業は戦略や目標を掲げる強制力がまるでないのです。

では、戦略をもたないとどうなるか?
どうしても、行きあたりばったりにならざるを得ないのです。

すなわち、人間が本来備わっている反射神経が働いて、起きた問題に対して場当たり的な解決をしていくことになります。
ところが、それでは成果をあげることは難しいのです。

ある商品を取り扱うべきなのか否か?
ある地域に進出するか否か?
ある客層をターゲットにするか否か?

これらを考えずに、ただ売っているだけだと、価格競争に飲み込まれるか、全く相手にされず閑古鳥が鳴くかのどちらかになってしまいます。

つまり、何をどこで、誰に対して売るかという戦略が必要とされますが、起きたことに対して場当たり的な対応をぜずに、企業戦略的な対応をとるためには、訓練が必要とされます。
反射神経というものが、いたずらをするからですね。

ですから、紙に書くか、あるいはPC上でも結構ですが、場当たり的な対応をしないように、目につくところに戦略として何をするか、あるいは、何をしていないかを記録しないかぎり、場当たり的な仕事に手を出してしまいます。
場当たり的な対応にブレーキをかけるためには、潜在意識に訴え、訓練により克服するしかないんですね。

ところが、小企業が戦略や目標を記録するという第三者からの強制力が働かないので、ただ商品を並べているだけ、ただお客様のところへ足を運んでいるだけの会社が非常に多いということです。
「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」という記述からして、全体の5パーセントもないということになるでしょうか?

さて、あなたの会社は、負け組の95パーセントでしょうか?
それとも…

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2012年01月25日

経営者は、大きくなろうと懸命になるべきか?

川越の税理士 もしドラ

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「いかなる企業といえども、市場の拡大と歩調を合わせていくうえで必要とされる最低限度の成長を超えて、より大きくなろうと懸命になる必要はない。」
「繰り返すならば、目標としての成長は幻影である。」
マネジメント下P261

会社の規模のモノサシとして、よく使われるのが、年商○億というものです。
あるいは、社員数や営業拠点などですね。

マスコミなどで取り上げられるのは、比較的規模の大きな企業が多いだけに、年商などの会社の規模の拡大に走ってしまう欲求が出てきますね。

コバンザメや寄生虫のような習性が備わっていればよいのですが、人間はそのような習性を持ち合わせていないといっていいでしょう。
弱肉強食の世界の隙間を生き抜くのではなく、真正面から戦ってきた人間は、相手に弱みを見せるのではなく、相手に自分をより大きく見せようとします。

いわゆる見栄というヤツですね。
規模の大きさ、特に年商が、相手に自分を大きく見せるためのわかりやすい指標であるがゆえに、大は小を兼ねるとばかりに拡大競争をしてしまいがちです。

ところが、特に知識型産業の場合は、規模の大きさよりも、独自の技術やノウハウといったもので成果をあげます。
自然界の弱肉強食の論理は関係ないわけです。

会社の規模というモノサシが優劣を決めるわけではないにも関わらず、つい人間の習性が顔をのぞかせ、意味のない拡大に走ってしまうということですね。

「事業には、それ以上成功することは自らにとって有害であるという分岐点がありうるということである。」
企業とは何かP207

特に知識型産業の場合は、規模を大きくして拡大路線に走ると成長の原動力となった独自の技術やノウハウのあくなき追求が二の次となり、数字を負うことに重点がおかれてしまいがちです。

人間に誰でも備わっている見栄という誘惑に勝ち、「大企業にならないということは、時として楽しみも多く、満足も大きいものである。」(マネジメント下P261)という気持ちの余裕を持ちたいものですね。

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2012年01月18日

大きく設計する仕事と小さくスタートするイノベーション

川越の税理士 もしドラ

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「大きく設計した仕事が害をなすことはない。たとえ害があったとしても、直ちに直すことができる。ところが小さく設計した仕事は、人と組織を知らぬ間に麻痺させる。」
マネジメント中P34

これを補足するものとして、「数年ですべてを身につけられるほど狭く設計した仕事では、欲求不満に陥る。」(マネジメント中P34)とあります。
狭く設計した仕事は、低い基準の仕事ということになり、停滞するということですね。

「人を組織に引きつけるものは高い基準である。高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢献することを好む。」
非営利組織の経営P24

大きく設計した仕事というのは、同時に高い基準を要求するということです。
これが、誇りをもたらし、マズローの欲求五段階説にいうところの認知欲求、自己実現欲求へとつながっていくものですね。

大きく設計した仕事で、誤解してはいけないのは、イノベーションは逆に小さくスタートするということです。
「イノベーションに成功するには、小さくスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P158

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

日常の仕事は、事なかれ主義に陥りやすいがゆえに、大きく設計しリスクを冒してもいいような高い基準が必要です。
ところが、イノベーションは、それ自体がリスクです。

「新製品がまあまあの成功を収める確率は二〇%であり、大成功を収める確率は一%にすぎない。」
創造する経営者P76

成功確率は、きわめて低いということです。
それゆえに、小さくスタートする必要があるということですね。

大きく設計する仕事と小さくスタートするイノベーション
この二つを上手くバランスさせる必要があるということです。

「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」(現代の経営上P119)ということにつながっていきますね。

さて、あなたの仕事は大きく設計すべきものでしょうか?
それとも小さくスタートすべきものでしょうか?
バランスはとれていますか?

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2011年12月14日

なぜ総花主義が好まれるのか?

川越の税理士 もしドラ

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「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成果もあげられない。間違った優先順位でも、ないよりはましである。」
マネジメント上P150

総花主義ではなく、集中ということですね。
まあ、理屈がわかっていながら、なかなかできないのが集中です。
むしろ、あらゆることを少しづつ手がけるのが普通といってもいいのではないでしょうか?

では、なぜそうなるのでしょうか?
これを完全に解き明かすことは出来ないでしょうが、いくつかのヒントが与えられています。

「人は同じスピードとリズムで働くことには適さない。スピードとリズムを変えるとき、よく働ける。あらゆる人にとって共通のスピード、あるべきリズムというものはない。」
マネジメント上234

人間は、心理的な飽きもさることながら、肉体的にも同じスピードとリズムで働くことには適さないということです。
大道芸の皿回しも、せいぜい5分が限度です。

一時間以上も皿回しできる人は、いません。
まあ、見る方も飽きますけど(微笑)

「スピードとリズムを変えるとき、よく働ける。」ということは、仕事に何らかの変化が必要だということです。
つまり、あらゆることを手掛けることは、組織として必要に迫られてやっていることだといえると思います。

ところが…
「あらゆる人にとって共通のスピード、あるべきリズムというものはない。」という事実が立ちふさがります。

ある変化が、人によってはついていけないスピードやリズムになってしまうのです。
そういうとき、人は変化に抵抗します。
では、あらゆる人にとって受け入れやすい変化とは、どういうものになるのでしょうか?

「少しづつ手がけること」です。
つまり、「あらゆることを少しづつ手がけること」は、組織として必要であり、構成員にとって最も受け入れやすい変化なのです。

組織の目的が、組織の構成員を幸せにすることであれば、それでいいのです。
ところが、組織の目的は、顧客の創造であり、お客様の要求を満たすことです。

構成員にとって最も受け入れやすい変化であっても、お客様の要求の変化についていかなければ、組織として成果をあげることは出来ません。
少しづつ手がけることは、組織としては許されても、対顧客という面でいうと失格ということになります。

しかも、モノが溢れかえっている市場では、競争相手も多く、差別化が必要となったということですね。
ところが差別化の源泉は、あらゆることを手掛けることではないということですね。

「差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である。」
知識という見えざるものです。
ところが、差別化の源泉となる知識をもっている人が、たくさんいるかというと、そうでもないわけです。

「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源、特に優れた能力をもつ人材が遊んでいることは稀である。」
創造する経営者P296

ドラッカーの著作の中では、やさしい言葉をかけてくれますが、ときどき人間を厳しくみるときがあります。
誰もが、「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた」能力をもっていないといっているわけです。

優秀な人材が限られており、なおかつ競争相手に勝つためには、集中せざるを得ないという結論に至るわけです。
しかし、それは「あらゆることを少しづつ手がける」という集団で仕事をする人間の能力を超えることになるんですね。

それゆえに、「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」(経営者の条件P83)といえるのかも知れませんね。

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2011年11月30日

ヒト・モノ・カネから卒業しよう!

川越の税理士 もしドラ

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「ネクスト・ソサエティにおける企業とその他の組織の最大の課題は、社会的な正当性の確立である。すなわち、価値、使命、ビジョンの確立である。」
ネクスト・ソサエティP58

これだけでは、何をいってるのかわからない部分です。
ネクスト・ソサエティ以前の企業は、何をやってきたかを考えないとよくわかりません。

では、これまで企業が何をやってきたかというと…
ヒト・モノ・カネを集めて、物資を大量生産し、先進国において餓死をなくし個人の寿命を延ばしたことといっていいでしょうか?

しかし、その結果として物資が行き渡ったり、品質が向上したことによる過当競争が起きています。
クルマも通常であれば、10年は乗ることができます。
わざわざ買い替えるのであれば、消費者に何らかのメリットを訴え手ごわい競合他社と差別化しないといけません。

しかし、これだけ苦労したとしても、かつてのように年収一年分のクルマを買ってくれるわけではありません。
年収に占めるクルマの購入費割合は、半分もないのではないでしょうか?

年収に占めるクルマの相対的な価値が落ちているということですね。
クルマは、今や憧れの存在ではなくママチャリに毛が生えた程度といったら言い過ぎでしょうか?

つまり、「製造の力では、製品を差別化しきれない。」(ネクスト・ソサエティP100)ということです。
これを正面から受け止めると次に打つ手は何なのかということです。

企業は、製造の力ではなく、ブランド力を高め、顧客に何をもってアピールするかを決めたら、製造は信頼できる協力工場に任せ、品質管理を徹底する。

つまり、製造設備を持たない製造業でやっていくということですね。
クルマの世界では、まだ工程が複雑な部分があるので、このコンセプトはまだ受け入れられていないようですが、衣料品は工程が比較的単純なので、ユニクロような製造設備を持たない衣料品メーカーが主流になっています。

この流れは、自分が生きているうちに実現するかどうかわかりませんが…
遅かれ早かれクルマの世界にもやってくるでしょう。

とはいえ、製造設備を持たない製造業で誰もが成功するかというとそうでもなさそうです。
実はコレが一番難しいのではないでしょうか?
雇用の維持もさることながら…

「優位に立てるか否かは、誰もが手に入れられる知識からどれだけ多くのものを引き出せるかにかかっている。」(ポスト資本主義社会P244)ということです。
「誰もが手に入れられる知識からどれだけ多くのものを引き出せるか」を決定づけるのが、「価値、使命、ビジョンの確立」ということです。

価値、使命、ビジョンの確立によって、何を目標にするのか?
例えば、何をどこで誰に対して売るかという目標を立てて、何に集中し、何を廃棄縮小するかを決定し、経営資源を集中による差別化を図ることが可能となります。
しかも、「誰もが手に入れられる知識」だけに、常にイノベーションが要求されるということになりますね。

ところが、伝統的なヒト・モノ・カネでビジネスを考える傾向が未だに強いのではないでしょうか?
あえていえば、ヒト・モノ・カネ・情報(知識)といわなければならないということですね。
そして、情報(知識)の部分をさらに強調すると価値、使命、ビジョンの確立を口癖にする必要があるということです。

さて、あなたは、ビジネスで必要なことと尋ねられたら、何と答えるでしょうか?
ヒト・モノ・カネではなく価値、使命、ビジョンの確立とこたえられるとカッコいいかも知れませんね。
ただの変人かと思われるかも知れませんが(苦笑)

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