2011年04月06日

業務を効率化して早く帰ろうは、本当に正しい?

川越税理士マネジメント

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「高い生活水準というものが創造と変革の経済を前提としているところにある。創造と変革は時間に対して膨大な要求を突きつける。短時間のうちに考えたり行ったりすることのできるのは、すでに知っていることを行うときだけである。」
経営者の条件P56

業務を効率化して早く帰ろうとよくいわれます。
ところが、効率化できるのは、「すでに知っていることを行うときだけ」ということですね。

すでに知っていることを行うだけでは、知識労働者としては失格です。
「計画する能力をもつほど仕事の責任をもつもとができる。それだけ生産性も高くなる。いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138

知識労働者は、いわれたことだけではなく、創造と変革が要求されます。
業務を効率化して早く帰ってしまうということは、いわれたことを効率化しているだけですから、高い生活水準を維持することはできません。

その証拠が…
「第二次世界大戦後のイギリス経済の不振についていろいろいわれているが、その原因の一つは、古い世代の企業人たちが肉体労働者と同じように楽をし、同じように短時間の労働ですまそうとしたことにある。」
経営者の条件P56

日本は戦争に負け、原爆を2発落とされました。
戦争が終わったとき、誰もがイギリスの成功を確信しましたが、そうなりませんでしたね。
日本人が、短時間の労働ですまそうとしなかったからです。

長時間労働は、高い生活水準の基本となるということですね。
創造と変革は、効率化することは出来ないからです。
ITを駆使してもムリです。

「今日のところ、ITは、トップ経営陣に対し、情報ではなくデータを供給するにすぎない。新しい問題意識や新しい経営戦略を与えるにはいたっていない。」
明日を支配するものP112

なぜなら、成果は外部にあるからなんですね。
創造と変革も内部からもたらされることは、ほとんどないでしょう。
多くは、外部的な要因からもたらされます。

外の情報を手に入れるためには…
「しかし、つまるところ、外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

とはいえ、従業員に長時間労働を強いることは出来ません。
問題は、業務を効率化して早く帰ったあとにどんな行動をするかなのです。

長時間労働を強いることが出来ない従業員には、「業務を効率化して早く帰ろう。そして、外の世界の情報を手に入れよう!」といわなければならないということです。

業務を効率化して、早く家に帰ってビールだとダメだということですね。
さて、あなたは、業務を効率化して早く帰れるとしたら、どんな行動をとるでしょうか?

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2011年04月05日

大企業病は、階層を少なくすれば解決するのか?

川越税理士マネジメント

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「成果をあげるうえで最も重要な人間は直接の部下ではない。他の分野の人、組織図上では横の関係にある人である。」
経営者の条件31頁

仕事の流れは、タテではなくヨコに流れるにも関わらず、組織はタテです。
これが行き過ぎると大企業病になりますね。

この処方箋は…
「組織の原則は、階層の数を少なくし指揮系統を短くすることでなければならない。階層の増加は、組織内の相互理解と協同歩調を困難にする。目標を混乱させ、まちがった方向に注意を向けさせる。」
マネジメント基本と原則P194

階層を少なくするでした。
しかし、ドラッカーの目には、もはや階層を少なくするだけでは根本的な解決策にはならないと考えたのではないでしょうか?

「今日の組織構造は、あと二十五年はもたない。法律的あるいは財務的にはもつかもしれないが、構造的あるいは経済的にはもたない。今日の組織構造は、マネジメントの階層を基本に組み立てている。それらの階層は、ほとんどが情報の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたびに内容が半減する。」
ネクスト・ソサエティP129

いったいドラッカーには、何が見えたのでしょうか?
「企業に関わる定義のうち、50年どころか30年でさえ有効なものはない。せいぜい10年が限度である。」
マネジメント基本と原則P26

企業に関わる定義が10年だったものが、更に短くなる可能性があるということです。
いや、もうすでに2〜3年になっていますよね?

なぜそうなったのか?
製鉄所のような装置産業であれば、装置をつくるのに時間もかかります。

そして、いったん基盤をつくりあげれば、長い間にわたって生き延びることが可能です。
ですから、組織構造を、マネジメントの階層を基本に組み立てることが可能ですし、またそのようにする必要がありました。

ところが、現代の花形産業は、装置産業ではありません。
製造装置をもたない知識産業の時代です。
しかし、「知識は急速に陳腐化する。」(ネクスト・ソサエティP129)ということです。

組織構造を、マネジメントの階層を基本に組み立てる時間的な余裕はないということなんですね。
組織構造は、マネジメントの階層を基本に組み立てるのではなく、ほとんどの仕事がアウトソーシングになるということです。

「ネクスト・ソサエティにおいては、まさにトップマネジメントが組織そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。」
ネクスト・ソサエティP58

ところが、未だに多くの企業が、そのように組み立てられてはいません。
また、われわれも心の準備が出来ていないように思います。
風通しが良いとされている企業であっても、自覚症状のない大企業病におかされているといっていいかも知れません。

「これまでの組織では命令と統制によって一体性が保たれていたのに対し、情報化社会では情報によって一体性が保たれる。」
新しい現実P296

これまでの組織は、事業の定義はある程度継続するという前提で、組織構造を考えていました。
ネクスト・ソサエティでは、事業の定義は、急速に陳腐化するという前提で組織構造を考えなければいけないということです。

これを知らない組織は、構造的あるいは経済的にはもたないということなんですね。

これは、われわれの多くが経験したことのない社会ですね。
いま栄華を誇っている企業が、地獄を見ることになるかも知れません。

では、八方ふさがりなのかというとそうではありません。
「機会は、停滞する産業の扉をも叩く。成長の機会は、長期の不況時にあっても扉を叩く。機会は、それに値する者の扉だけを叩く。」
実践する経営者P39

ネクスト・ソサエティの機会に値する者であれば、何の心配もいらないということです。
そして、それに値する者になるためには、「いくつかの習慣的な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題」(非営利組織の経営P216)だということです。
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2011年03月30日

人事の打率10割を目指そう!

川越税理士マネジメント

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「機会に焦点を合わせるには人事が重要である。」
経営者の条件P12

本業は税理士ですので(微笑)
人事は苦手な分野のひとつですが…
これでも?

ある時期、年間100名ほど面接した経験があります。
それなりに、人を見る目があるという自尊心がありましたが…
見事に打ち砕かれました。

「『人を正く判断できる者はいない。』少なくともこの世にいない。しかし問題は、人事の決定を真剣に考え、最善をつくする者が少ないということである。」
マネジメント・フロンティアP144

出だしの『人を正く判断できる者はいない。』の部分
人を見る目があると相当自信のある人は、違和感を抱くかも知れません。
しかし、後段の「人事の決定を真剣に考え、最善をつくする者が少ないということである」の部分はどうでしょうか?

そもそも、コレの意味することがよく分からないかも知れませんが…
こういうことです。

「ある人間を仕事につけた結果、その者が成果をあげなかったならば、それは私が間違ったのである。」
マネジメント・フロンティアP144
人事の失敗を部下の責任に押しつけたり、新規に採用した人間を責めてはいけないということです。

まずは、新規に採用した人の強みを生かせる別の機会をあたえてげるということです。
また、成果をあげられなかったのが、その人個人の能力ではなく、その職務が容易にこなすことの出来ないのではないかと疑ってみることです。

「仕事というものは、力をつくして努力する普通の有能な人材が、成果をあげられるものでなければならない。この条件をみたせないようなポストをつくって人をはりつけるべきでなない。」
マネジメント・フロンティアP153

人事のミスを部下に責任を押しつけたり、人を責めたり、自分が見る目がなかったと嘆くことは、結局、人の弱みしかみていないということです。

「人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。」
現代の経営上P219

「人事の決定を真剣に考え、最善をつくする者が少ないということである」が意味することは、人の弱みをみて、強みをみない人が多いということではないでしょうか?
人事の失敗の多くは、見る目がなかったで終わっていることがあまりにも多いように思います。

「人事の打率は三割といったところである。正しい人事は多くて三分の一であり。ようやく許容しうる人事が三分の一であり、残る三分の一はまったくの失敗である。」
マネジメント・フロンティアP143

しかし、人の弱みではなく、強みをいかすという視点にたてば、人事の打率もあがってくるのではないでしょうか?
「できるだけ一〇割に近い打率はあげるように努めなければならない。」
マネジメント・フロンティアP143
見る目がなかったで終わる人事から、一〇割に近い打率の人事へ挑戦してみる必要がありそうですね。

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2011年03月29日

身の回りに、間違った問いに対する正しい答えはないか?

川越税理士マネジメント

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「重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを探すことである。間違った問いに対する正しい答えほど、危険とはいえないまでも役に立たないものはない。」
現代の経営下P226

これを最初に読んだときは、禅問答のような印象でした。
何をいってるのか、さっぱりわかりませんでしたね(苦笑)

しかし、落ち着いて考えるとわれわれの間違いは、間違った問いに対する正しい答えがほとんどだということに気がつきます。

「マネジメント、特に大組織のトップマネジメントは、予期せぬ失敗に直面すると、いっそうの検討と分析を指示する。」
イノベーションと企業家精神P36

問題が起きると検討と分析を指示し報告書の作成を要求するということは、間違った問いに対する正しい答えです。
正しい問いは、報告書でも犯人探しでもなく、マネジメントが、外へ出て、よく見、よく聞くことです。

「状況からの圧力は、未来よりも過去を、機会よりも危機を、外部より内部を、重大なものよりも切迫したものを優先する」
経営者の条件P149

仕事は忙しくなると気持ちに余裕がなくなり、正しい問いが未来に関するものであるにも関わらず。過去を優先するということです。

機会よりも危機を、外部より内部を、重大なものよりも切迫したものを優先するのも間違った問いですね。
これらの問いを発している限り、いくら努力しても
つまり、正しい答えであったとしても、役に立たないということです。

これは、人事についても言えますね。
「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え、次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」
非営利組織の経営P171

職場の人間関係をよくするために、人の相性を重視するというのも、間違った問いに対する正しい答えです。
正しい問いは、職場が成果をあげるかどうかです。

「仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である。貧しい関係のとりつくろいにすぎない。逆に関係者全員に成果をもたらす関係であれば、失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない。」
経営者の条件P92

さらに…
「働く人の満足がなんらかの意味をもつとしても、それは企業のニーズを満足させるに十分な動機づけとはならない。」
現代の経営下P159

職場の人間関係に悩む人が多いですね。
かつての自分もそうだったような気がしますが(苦笑)

しかし、何が職場の成果であり、企業のニーズを満足させるに十分な動機づけである顧客の満足が何であるかを教えられたことがあるでしょうか?
貧しい関係のとりつくろいに目がいっている限りにおいて、間違った問いに対する正しい答えを追い求めることになります。

あなたの身の回りに、間違った問いに対する正しい答えはないでしょうか?
一度総点検してみる必要がありそうですね。

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2011年03月28日

どんな目標をたてると上手くいくのか?

川越税理士マネジメント

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「ほとんどの目標は、最大でなく最適の水準をもって規定することができる。またそのように規定する必要がある。
そうして初めて『達成した』ということができる。」
イノベーションと企業家精神 P215

目標は、一定の基準を超えると急にハードルが高くなります。
やさしい問題であれば、努力で80点を取ることは可能です。

しかし、絶対に100点を取らなければならないという目標であれば、小学生が解けるような問題であっても難しいですよね?
最大でなく最適の水準というのは、100点をとることではなく合格点をとることだと理解すればいいでしょうか?

合格点というのは、言い換えると…
「「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度に、しかし、かなり頑張らなければならない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

では、さらに進んで不合格点の目安は、どの辺にあるのでしょうか?
「成果とは常に成功することではない。それは打率のことである。そこには、間違いや失敗を許す余地がなければならない。あってはならないものは、自己満足と低い基準である。」
マネジメント中P100

目標設定で難しいのは、100点をとらなければならないという最大値に設定するか…
かんたんに自己満足してしまうような低い基準(不合格点)に設定してしまうことでしょう。

最大値に設定した目標は…
「業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こすため、企業の将来はもとより、短期的な成果についてですら正しい決定を下すことはまず無理だろう。」
(経営者の真の仕事)P.Fドラッカー経営論P169

低い基準に設定した目標は…
「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によってではなく、自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

どちらの目標も上手くいかないということです。
しかし、これが理解できない人は、「「成果をあげられない人のほうが多くの時間働いている。」(経営者の条件P141)状態になってしまうかも知れませんね。
あなたは、大丈夫でしょうか?

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2011年03月21日

あなたの会社は、5年以内に倒産する!?

川越税理士マネジメント

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「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が、マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。
創造する経営者P155

時流に乗れなかった。
運が悪かった。
資金がつづかなかった。

いろいろ理由はあるのかも知れませんが、時流や運ではなくマネジメントの失敗が倒産の最大の原因だということです。
では、そもそもマネジメントが何であるのかを明らかにしたのが、上巻、中巻、下巻からなる大作「マネジメント」です。

しかしながら、これでは逆につかみどころがないかも知れません。
マネジメントの数ある失敗の中でも、特に注意しなければならないことがあるように思います。

それは、集中の欠如でしょうか?
集中の欠如は、例えばこんなところにあわられます。

「大金持ち間違いなしというアイデアをもとに事を起こす企業家、特に急ぎすぎる企業家は、必ず失敗する。失敗を運命づけられている。」
イノベーションと企業家精神P14

大金持ちになろうとする欲望は、小さくスタートすることはありません。
必ず大きくスタートします。
そして、あわゆるものをやり遂げようとします。

しかし、「業績の鍵は集中である」(創造する経営者P14)
なぜ集中しなければならないのか?

それは、あまりにもライバルが多すぎるからでしょう。
顧客の心が移り変わりやすいというのもあります。

老若男女の心をつかむのは、至難の業です。
だから、特定のターゲットに集中するしかないんですね。

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

ウチは、そんなに大がかりなことを考えていないという反論があるかも知れません。
ところが、「どんな顧客に売るのですか?」と質問すると○○業界、あらゆる人にという答えが返ってきます。
もっと最悪なのは、この質問に黙ってしまうことですが(微笑)

ようするに、ターゲットがハッキリしません。
つまり、大がかりな構想だと意識しなくても、知らず知らずのうちに、とんでもなく広範囲の客層を狙っているわけです。

「大がかりであってはならない、具体的なことだけに絞らなければならない」
イノベーションと企業家精神P158
マネジメントの失敗の中でも、これが一番の要因といえるかも知れませんね。

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