2013年12月03日

年末調整で風俗が会社にバレる可能性

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年末調整と風俗が会社にバレる可能性
Q&AサイトのOKWAVEに投稿された質問です。
質問の内容を要約すると,今年結婚したばかりの女性が,元々訳ありで結婚するまで風俗をやっていたそうです。
ちなみにご主人には,風俗をやっていたことはナイショにしていました。

さて,ご主人が会社に提出する年末調整の書類に配偶者の所得を記入する欄があったそうですが,ヘタに書くと風俗をやっていたことがバレるんじゃないかとかなり悩んでいるとのこと。

いやあ〜
年末調整,こんなことで悩む人がいるんですね。
どう答えていいのやら?

ちなみに,配偶者の過去の過ちは直ちに離婚理由にならないそうです。
ですから,過去に風俗嬢であることがバレても大丈夫?

さずがに,法律的には大丈夫ですが,やはり結婚生活に支障が出ることは間違いなさそうですね。
法律は感情的な問題まで解決することは出来ません。

では,感情的な問題を抜きにして税法的な対処法を提示するならば,ご主人に,「結婚前にちょっとアルバイト頑張ったから,あなたは配偶者控除も配偶者特別控除も出来ないと思うわよ」と話してみると良いかも知れません。

もうひとつの手は,いくら稼いだのか記憶がないということで所得ゼロと記入する方法です。
ところが実際にその女性には所得があるので,ご主人の勤める会社に税務署より配偶者控除に該当しない可能性があると連絡が入るわけです。

会社は,年末調整の再計算を行い追加納付額をご主人から徴収して一件落着です。
さて,質問者はどちらの方法を選択すべきでしょうか?

もし,ご主人がまだ若く年収もそれほどではない場合は,「結婚前にちょっとアルバイト頑張ったから,あなたは配偶者控除も配偶者特別控除も出来ないと思うわよ」と話すと,「エッ?そんなに稼げるならなんで仕事やめたの?オレまだ若いから,結構生活キツイんだけど」という展開になり,返答に困る可能性があります。

では,いくら稼いだのか記憶がないということで所得ゼロにする方法はどうでしょうか?
会社から,奥さんの年収が超えていることを知らされますが,ちょっと勘の鈍い旦那さんであれば,「ふ〜ん,結構アルバイト頑張っていたんだな」ということで,渋々追加納付に応じて終わる可能性がなきにしもあらずです。

しかも,税務署から連絡が入るのは,かなり後になってからのことです。
つまり,結果の先延ばしが出来るわけなんですね。

そのときまで,旦那さんに尽くして尽くしまくることです。
時間の経過とともに,愛も深まり夫婦は絆で固く結ばれる可能性があるわけなんですね。

そうなれば,配偶者控除が出来なくて追加でお金をとられても,気にすることはない筈です。
あなたが,いまのご主人にとってかけがえのない存在になれば,過去のことなんてどうにでもなるでしょう。

また,かなりブラックな風俗店ですと経営者がまともな申告をしていない可能性も高いですね。
そうなると,税務署がその風俗店を調査しない限り,質問者の所得の実態がわからないということになります。

とはいえ,配偶者控除を受けられないことを知っていてもナイショにしなさいとか,ブラックな風俗店だと所得がそもそもわかんないんじゃないということを税理士の立場で,お勧めしているわけではありません(苦笑)

ここに書いてあるのは,あくまでも,ある愛の物語です。
お二人がいつまでも幸せでありますように…

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2013年11月25日

人の成長に手を貸す

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「人に教えることほど自らの勉強になることはないのと同様,人の自己
啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実,人の成長
に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対
する要求水準が上がるのは,人の成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと,これがドラッカーの著作でよく取り上げ
られる貢献をいい現わしたものです。

弱肉強食の世界で生きていくのなら,自分の親族以外の他人の成長に
手を貸す必要はありませんでした。

むしろ,他人を蹴落として,わずかな食糧を食いつぶしていかないと餓
死してしまったハズです。

異民族と出会ったら,戦うというのが人類の影の歴史といえるかも知れ
ません。

「人の成長に手を貸す」必要に迫られたのは,組織社会になってか
らでしょう。

少ない食糧を奪い合うのではなく,人が協力して土地を耕すことで,食
糧のパイを増やしていくことを目指すようになったからだと思われます。

食糧が安定供給されると,人間とは不思議なもので,マズローの欲求5
段階説からいうと認知欲求,自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって,認知欲求に芽生え,責任という
ものが生まれてきます。

責任とは,「自らの自らに対する要求水準が上がる」ことをいいます。
すなわち,自己実現欲求を満たしていこうとするわけです。

こうした貢献と責任が,認知欲求や自己実現欲求といった高い次元の欲
求を満たしていくことになるのですが,意外とこうしたことが軽視され
ているか,お粗末な状態になってきてはいないでしょうか?

既に,われわれは餓死することは基本的にありません。
衣食住もある程度満たされています。
そして,お金も…

少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は,兄弟に邪魔されずにある程度自分のものになります。

それにも関わらず,賃金体系だけで社員のやる気を出すことを考えたり,
会社の規模や知名度だけで就職することを煽る風潮がなかなか消えま
せんね。

そういうことにシラケてしまっているのが,ニートの存在なのかも知れ
ません。

われわれの社会でいま求められているのは,マズローの欲求5段階説で
いうところの認知欲求なり,自己実現欲求です。

これは,自分ではなく「人の成長に手を貸す」によって実現されるもの
なのです。

にも関わらず,「人の成長に手を貸す」チャンスも,自分ではなく人と
関わることで,「自らの自らに対する要求水準が上がる」体験もほとん
どないまま社会に出てしまうような仕組みになっている気がします。

人が羨むような学歴を持ちながら,社会に出ると鳴かず飛ばずになって
しまうのも,これまでは試験という自分との戦いだったのが,「人の成
長に手を貸す」によって成果をあげる知識労働社会に環境が急変したこと
についていけないのかも知れません。

自分になにが出来るのかで成果を測る学歴社会から,自分が他人
に何をしてあげられるのかによって,成果をあげる知識労働社会
への対応にわれわれは,まだ優れるに至っていないのかも知れませんね。

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2013年11月19日

人は強く責任感があり貢献を欲する存在

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は,時には失
望させられるかもしれない。しかし,マネジメントの第一の仕事は,人
の強みを生かすことである。それができるのは,人が成果をあげること
を欲する存在であるとするときだけである。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに対して,性善説でみる
というのが,マネジメントということですね。

たしかに,「時には失望させられるかもしれない。」とあるように,性善
説は,お人好しのイメージがあり,世の中そんなに甘くないよというし
っぺ返しを食らうかも知れません。

残念ながら,サイコパスな人間がいれば「時には失望させられる」こと
が多くなる可能性があります。

また衣食住が満たされていない状況であれば,腹が減って,身の回りに
食い物がなければ,人のモノを盗む以外に生きていくすべがないという
状況もあるでしょう。

このような状況であれば,マネジメントどころではありません。
しかし,心身ともに健康であり,衣食住がある程度満たされるとマネジ
メントが有効となる土壌が生まれます。

余剰食糧があれば,食べること以外に時間を使うことができるからです。
特に教育に力を入れることが出来ますね。

「知識によって生計を立てられるようになったのは,組織社会になった
からであり,組織が存在し機能しうるようになったのは,多くの人が高
度の学校教育を受けるようになったからである。マネジメントは,この
二つの発展であり結果である。」(マネジメント下P297)とある通りです。

ところが,雇う人間が「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみ
ることをあまりしていない場合があるように思いますし,働く側も,自
分自身が「強く責任感があり貢献を欲する存在」だということに気がつ
いていないように思います。

働くという言葉が「にんべん」に動くということからして,そもそも
働くという行為が,肉体労働を意味していました。

肉体労働で成果をあげるためには,「より多くを生産するための唯一の
方法は,より長く働かせるか,より懸命に働かせるかだった。」(ポスト
資本主義社会P44)とあるように,「人は強く責任感があり貢献を欲する
存在」であるかどうかは,二義的なものであり,いわれたことを忠実に
こなすことがより重要でした。

逆にいえば,いわれたことを忠実にこなさない人間をいかに排除するか
が肉体労働の生産性をあげるために必要なことでした。
このような状況では性悪説にならざるを得ません。

病気で弱った者を排除し,いわれたことに対して忠実でない者に体罰を
与えることが人道的な問題は別として,成果をあげるためには重要な事
だったわけです。

人類の歴史の99%が,このような仕事だったわけです。
「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみる必要が出てきたのは
物資があふれ先進国で餓死が非現実的となった20世紀後半になってか
らです。

このような急激な変化にわれわれが本能的に持っている思考回路が追
いつくのは至難のワザなのかも知れません。

働くということが肉体労働を意味してきただけに,いわれたことを忠実
にこなさない人間を排除しなければならないという思考形態を離れて,
「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみることを不得手にして
いる可能性が高いといえそうです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」というのは,極めてモチベ
ーションの高い人間でありカリスマ的な存在だと思えるかもしれません。

確かに「人の世界では,リーダーと普通の人たちとの距離は一定であ
る。」(経営者の条件P134)とあるように,人のモチベーションには個人
差があります。

知識労働の成果は,差別化によってもたらされますが,一人の傑出した
カリスマの知恵だけでは,あまりにも心細いものです。

特にお客様の声は,カリスマ的な存在の人間には届かないものです。
こうした声は,現場に近いごく普通の人が知っています。

差別化するためには,多くの人の知識と知恵を統合する必要があります。
そのためには,「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とする性善
説によって現場の声を引き出すようなマネジメントに変えざるを得な
くなったわけですね。

もしかしたら,「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」と考えるの
は実態と違うのかも知れません。

しかし,モチベーションの有無や能力差,本人が意識しているかどうか
に関わらず,「強く責任感があり貢献を欲する存在」として考えないと
知識労働社会で生き残ることが難しくなってきたということです。

人間の労働が長い間,性悪説の論理で動いていたからこそ,「人は強く
責任感があり貢献を欲する存在」と考えること自体が画期的であり,そ
のように考えることに多くの人間が慣れていないがゆえに,差別化の原
動力となるのです。

さて,あなたは,「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」だという
ことを素直に受け入れられるでしょうか?

また,頭で理解出来ても実際の行動にあらわれないということはないで
しょうか?

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2013年11月12日

知識だけが意味ある資源

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
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「今日では,知識だけが意味ある資源である。もちろん伝統的な『生産
要素』,すなわち土地,労働,資本がなくなったわけではない。だがそ
れらは,二義的な要素となってしまった。それらの生産要素は,知識さ
えあれば,入手可能である。しかも簡単に手に入れられる。」
ポスト資本主義社会P56

いわゆるヒト・モノ・カネ
まだ多くの人が,ヒト・モノ・カネを中心に事業を考えていますね。

起業の相談で一番多いのが,資金調達や助成金ではないでしょうか?
しかし,起業の相談を受けて一番疑問に思ってしまうのが,まだ見込み
客が一人もいないのに,立派なオフィスを構えて,業務用コピー機の高
額なリースを組んでしまうことです。

もちろん客層によっては,そうしないといけない事業形態があるので,
頭ごなしに否定するわけにはいかないのですが,明らかに身の丈を知らず
な高額リースが多いように思うのです。

そもそも,見込み客がいないのに,コピー機でいったい何をコピーする
のでしょうか?

ファックスにしても,迷惑ファックスが大量に送られてくるだけのこと
です。

ヒト・モノ・カネを集めて,それが事業として成り立ったのは,いわゆる
高度成長期の時代です。

今日では,下手すればホームレスの人でさえ所有しているテレビ・洗濯
機・冷蔵庫が三種の神器といわれるほど,モノが不足していました。

そのような時代であれば,余程ヘマをしない限り,起業時に立派なオフ
ィスを構え,業務用のコピー機を導入したとしても,事業として成立し
た可能性が高いと思います。

ところが,現代はモノはあふれています。
モノをタダ供給するのではなく,差別化をしなければならないというこ
とです。

必要なのは,立派なオフィスや業務用コピー機ではありません。
もちろん,これらがないと不便はします。

しかし,立派なオフィスや業務用コピー機がなくても成立する商売の方
が最近多くなってきました。
設備は,あくまでも二義的な要素だということですね。

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が,マネジメントの
失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。」(創造する経営者
P155)とあるように,設備があくまでも二義的な要素であるという認識
が薄いと,起業時における資金調達は,いかに上手く調達できたそして
も,失敗する確率が高くなるということです。

マネジメントの失敗
つまり,ヒト・モノ・カネではなく差別化の失敗によって倒産するとい
うことです。

しかし,あまりにも多くの人が起業時の資金調達に夢中になっているよ
うな気がします。

資金調達が出来ないから起業をあきらめる人も相変わらず多いですね。
しかし,それらは,あくまでも二義的な要素にすぎないということです。

しかし,起業時の資金調達に夢中になるのもある意味ムリのない話なの
かも知れません。

人間は,水源や日照条件や肥沃な土地といった住みやすい環境を求めて
時には戦い侵略してきた歴史を辿ってきました。

人間は何かを起こすとき,まず環境ありきなのです。
環境を整えてからでないと行動できない習性をもっているといえるか
も知れません。

起業するにあたっても,見込み客も定かではないのに,環境を整えるこ
と本能的に考え身の丈以上の設備を整えてしまうのも,ムリのない話な
のかも知れません。

しかしながら,知識労働の時代へと変わり設備は二義的なものとなりま
した。
差別化の時代へと変わったわけです。

差別化とは人と違うことをしないといけないわけですから,まず環境あ
りきという本能的な衝動を抑えて,顧客ありきという発想に転換しなけ
ればなりません。

単純ですが,たったこれだけでも,差別化の要因となり得ます。
もし,起業を考えているならば,事務所のレイアウトに一週間頭を張り
巡らせるよりも,われわれの事業は何か,顧客は誰か,顧客はどこにい
るのかという問いに一週間頭を張り巡らせて欲しいものですね。

業務用のコピー機を手に入れるのは,事業が安定してからでも遅くはあ
りません。
中古でも間に合います(笑)

そういうことを思うたびに,なんでこんな高額なリースを組むの?
そんなおかしな起業プランがあまにも多いような気がするのは気のせ
いでしょうか?

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2013年11月11日

かつらは経費?

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板東英二謝罪 カツラは経費植毛はNG
脱税でタレント活動を自粛していた板東英二が記者会見で釈明をしていたときに出たこのセリフ

この記者会見のように,カツラは経費で植毛はNGというのは,ホントなんでしょうか?
ちなみに,一般人の方にとってカツラが経費になることはありません。
この記者会見で,多くの方が,そうかカツラは経費になるのかと思ったとしたら,それは間違いです。

芸能活動をしているからこそ,経費になる可能性があるということです。
例えば,歴史物のドラマで西郷隆盛の役を演じることになったとします。

西郷隆盛の肖像画をみるとハゲてませんね。
西郷隆盛の役を演じるにはハゲは困るんです。
そこで,その俳優は西郷隆盛の肖像画に描かれている髪型にそっくりなカツラを購入しました。

そのカツラの購入費は経費になるか?
役づくりのためのカツラですから,当然経費でしょう。

もっとも,そのカツラをドラマの撮影が終わったあとも,私生活で愛用していた場合はどうなるかという問題が残ります。
専ら私生活に使用するものとして経費にならないこともあるかと思います。

植毛がなんでNGなのか?
残念ながら,カツラと植毛の違いがよくわからないので,もしかしたら間違っているかも知れませんが,植毛は基本的に取り外しが出来ない(←ホント?)からだと思います。

カツラであれば,役柄によって違うカツラを被る可能性があります。
舞台のためだけに使う可能性もあるので,経費性を否定できないでしょう。
依然として,舞台及び私生活の両方に使用する場合にどうするかという問題が残ると思いますけどね。

ところが,植毛は自毛と考えることができるので,役柄によって異なる植毛をする可能性がないということになるかと思います。
そうなると舞台にしか使用できないものと考えることがないので経費性は否認されるということになるわけですね。

ちなみに,このカツラなんですけど…
18世紀のイギリスにカツラ税(The wig powder tax)なる珍税があったんですね。
カツラが話題になったので,ちょっとした雑学を!(^_^)

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2013年10月15日

ITは成果をあげるツールになり得るか?

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「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適切さである。」
マネジメント上P52

業務を効率化するツールは山ほどあり日々進化しています。
ところが成果を出すということは,人間的な要因であるために画期的な
ツールがあるわけではありません。

もちろんITは日進月歩で進化していますが,成果をあげるツールでは
ありません。

「今日のところ,ITは,トップ経営陣に対し,情報ではなくデータを供給
するにすぎない。新しい問題意識や新しい経営戦略を与えるにはいた
っていない。」(明日を支配するものP112)ということです。

もしかしたら,近い将来,ITが成果をあげるツールになりうるかも知れ
ませんが,そのためには,仕掛けが不足しているように思います。

なぜなら,成果をあげるためには,意思決定をしなくてはいけません。
しかし,意思決定をするかしないかは,人間の行動力にかかっています。

特にやめるかやめないかの決定は,勇気がいるだけに,データを目にし
たとしても,直ちに行動できるとは限らないのです。

行動を起こすためには,怪しい宗教のようにヘッドギアをつけて,ITが
正しい意思決定だと判断したら,人間の脳に実行をを促すように電気的な
刺激を与えることが出来たとしたら,ITは成果をあげるツールになる得る
のかも知れません。

しかし,それが出来たとしても,そのような苦痛に我々の肉体と精神が
耐えることが出来るかどうかわかりません。
もしかしたら,いま以上に自殺者が増えるかも知れません。

ITが成果をあげるためのツールになるためには,相当高いハードルを越え
なくてはいけないということです。

そして,もう一つ忘れてはいけないのが知識労働の時代になったという
ことですね。

知識労働の成果は,差別化です。
ところが,われわれがこれまでやってきた労働は肉体労働でした。

肉体労働の成果は,「「より多くを生産するための唯一の方法は,より長
く働かせるか,より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会
P44)とあるように,仕事の効率をあげれば自動的に成果が約束された
ということなのです。

もしかしたら,これが誤解の原因になっているのかも知れません。
仕事をマニュアル化し,効率をあげれば必ず成果があがるというのは
あくまでも,日常の繰り返し仕事の分野です。

ファーストフードの社員教育で強みを発揮する分野ですね。
しかし,それで業績が保証されるのかというとそうではないというのは
ご承知のとおりです。

期間限定のメニューを投入したり,店舗の再編などの意思決定をして,
差別化することで業績があがるわけですね。

その辺の区別をキッチリしておかないと「無駄な仕事を見事に設計する
という結果になりかねない。」(マネジメント上P255)という悲劇が起き
てしまうわけです。

特に,肉体労働の中心に世の中が回っていた時代が人類の歴史の99.9%
を占めていたわけですから,効率をあげれば業績があがるという単純な
発想をしてしまう習性があるように思えるのです。

それだけに,「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適切さであ
る。」という言及は単純ですが,実は奥が深いといえないでしょうか?

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2013年10月07日

満足させることによって定義する

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「いずれの企業も,自らの市場は狭く定義する。『顧客が価値を見出す
ものの市場』ではなく,『わが社の生産する製品の市場』として定義す
るためである。」(マネジメント下P142)

この言及にあるように,お客様の要求にあわせるよりも,自らの実力を
世に問う型になる傾向があるようです。

飲食店であれば,ウチは他のどの店よりも味にこだわっています。
小売店であれば,ウチの商品はどこよりも安い。

製造業であれば,こんど出る製品は画期的な技術が採用されているとい
う文言です。

表現こそ違えど,自社の製品または商品を主人公にモノを考える傾向が
あります。

ところが,お客様にとっては味よりもボリュームにこだわりがあるかも
知れません。

特に,学生街であれば,店主が味にこだわってもボリュームで負けたら
終わりです。

また,お客様は安さよりもアフターサービスにこだわりがありかも知れ
ません。
特に富裕層や高齢者が多い地域では,その傾向が強くなります。

製品も保守的な客層が多ければ,画期的な技術はトラブルが多くランニ
ングコストの方を気にするかも知れません。

自社の都合とお客様の都合が一致することは,めったにないと思ってい
た方が良いかも知れません。

ところが,自社を中心にモノを考える習性を人間が持つがゆえになかな
か上手くいかないのです。

そもそも,人間の歴史は戦争の歴史でした。
自分と血縁の深い組織が繁栄すれば,自己の遺伝子を後世に残すことが
出来るので,他の組織は常に敵であり抹殺するか追い払うかでした。

少なくとも大量殺戮兵器が登場し,多大な犠牲を払うよりも交易の方が
有利であると理解する20世紀後半まで,人間は常に自己の属する組織の
繁栄が第一であり他の組織にあわせるというのは,二義的な意味しか持
たなかったわけです。

自分の属する組織を中心として世の中が回るという思考回路を少なく
とも有史以前から持ち続けているがゆえに,他者との関係を中心にモノ
を考えるということを不得手とするのは,ある程度仕方ないのかも知れ
ません。

しかしこれでは,誰もが自社中心にモノを考える習性を持つがゆえに,
差別化することが出来ないのです。

差別化するためには,少なくとも不得手とする他者との関係を中心にモ
ノを考えていくしかありません。

既に先進国では余剰食糧があり,資源に関しては多少の摩擦はあるもの
の交易を中心に世の中が回っている時代になっているのです。

モノ余りの時代には,縄張り争いではなく差別化によって成果をあげる
必要があります。

すなわち,『わが社の生産する製品の市場』ではなく,『顧客が価値を
見出すものの市場』として事業を考えていかなくてはいけないわけですね。

しかし,人間の本質的な習性とは反するがゆえに,予防策を講じておかな
いといけません。
その一つが事業の定義です。

「事業は,社名や定款や設立趣意書によって定義されるものではない。顧客が
財やサービスを購入することにより満足させることによって定義される。」
(マネジメント上P99)

例えば,航空会社の事業の定義は,航空機で人を運ぶでいいのかという
ことです。

これだと,「『わが社の生産する製品の市場』として定義」しているこ
とになります。

「われわれは,安全で快適な移動空間を提供する」
少なくとも利用者としては,だだ空を飛ぶだけじゃ満足しません。

無事に目的地に到着するという安全性と狭い機内という制約があるにしろ,
快適な移動空間を求めていますよね?

では,オフィス用ソフトウェアの販売会社の事業の定義は何になるでし
ょうか?
われわれは,最先端のソフトウェアを提供するでいいでしょうか?

たしかに,時代遅れのソフトウェアを売りつけられたら困ります。
しかし,本当に満足するのは,ソフトウェアを導入することによって,
業務効率が良くなることではないでしょうか?

「われわれは,業務の生産性を改善します」ぐらいの文言が欲しいとこ
ろです。

こんな風に考えると,ほとんどの会社が事業の定義がないか,あったと
しても間違っていることが多いのではないでしょうか?

少なくとも人間が自分が属する組織の都合を第一に考える習性が
あるゆえに,事業の定義は,少なくとも人間の悪しき習性に対抗
するものでなくてはならないということです。

さて,あなたの会社は大丈夫でしょうか?

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2013年09月30日

専門化と多角化のバランスを考える

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
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「いかに集中が望ましくとも,多角化との調和が必要である。さもなけ
れば過度の専門化に陥る。同時にいかに多角化が望ましくとも,あるい
は避けがたくとも集中が必要である。さもなければ分裂と分散に陥る。
単純さと複雑さはともに必要である。単純さと複雑さは事業を反対の方
向に引く。この二つを対立させてはならない。調和させなければならな
い。共通の軸によって多角化を一本化させることこそ,トップマネジメ
ントの仕事である。」
マネジメント下P132

いきなり難題をふっかけられてしまいました。
「成果をあげるための秘訣を一つだけ挙げるならば,それは集中であ
る。」(経営者の条件P138)とあるように,集中は大事なことです。

なぜなら,集中することが出来る人が少ないがゆえに差別化できるから
です。

平常時には,人は放っておくとあらゆることを少しづつ出掛けます。
いろんなことを手がけることは,一方がダメでも片方は大丈夫という
ようにリスク回避ができるからです。

もし,我々のタンパク源が牛肉だけだったとしたら?
あるいは,鶏だけだったとしたら?

我々はBSEや鳥インフルエンザで餓死寸前まで追い詰められたことでし
ょう。

あらゆる食材を少しづつ摂取する雑食性は,餓死するリスクを回避する
ために不可欠な生き延びるための知恵です。

皮肉なことに,われわれが経済的な活動をする上においても,リスク回
避の行動を取るわけですね。

業績のカギは集中であるにも関わらず,人間の本質的な思考回路が集中
を許さず,あらゆることを少しづつ手がけるリスク回避の行動をとるわ
けです。

こうしたリスク回避の行動を打破し,集中できた者がその他大勢から抜け
出し,差別化に成功するわけなのですが,人間には,もう一つの本質的な
思考回路が作用します。

それは,将来のことを軽んじ,目の前の事象に対して場当たり的な行動
をとるという性質です。

言い換えると,いま起きている問題に対して,「今でしょ!・笑」という
感じで集中し,これから起きる将来はほとんど考えない過度の集中をする
わけです。

平常時には集中すべきところをあらゆることを少しづつ手がけるリス
ク回避の行動をとり,いざ問題が起きた非常時には,将来のことも考え
ないといけないのに,目の前のことだけに集中するという過度の集中が
みられるわけです。

もっとも,狩猟採集生活を長くやってきた人類が獲物と格闘している最
中に,獲物を将来どうやって分配するかを考えていたら,獲物を仕留め
る前に,自分が命を落としてしまいます。

目の前の獲物だけに集中するという行動もまた,生き延びるための知恵
なんですね。

ところが,いまでは狩猟採集ではなく知識労働で,経済的な業績をあげる
ことが求められています。

獲物と格闘している最中でも,獲物をどうやって仕留めるかを考えると
同時に,どうやって獲物を分配するかも同時に考えないといけないわけ
ですね。

ところが,それは人間の本質的な能力と少々異なるがゆえに,工夫を用い
ないと上手くいかないわけなんです。

「共通の軸によって多角化を一本化させることこそ,トップマネジメ
ントの仕事である。」とあるように,共通の軸

すなわち,事業の定義によって人間の本質的な場当たり的な行動を経済
的な成果をあげる行動に仕向ける必要があるわけです。

そのためには,事業の定義の明文化と周知徹底が求められるというわけ
です。

さて,あなたの手がけている仕事は切迫した状況における過度の集中に
なっていないでしょうか?

それとも,のんびりした状況におけるあらゆることを少しづつ手がける
仕事になっていないでしょうか?
ちょっと考えながら仕事をしていかないといけませんね。

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2013年09月17日

成果をあげるための知識

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「知識によって生計を立てられるようになったのは,組織社会になった
からであり,組織が存在し機能しうるようになったのは,多くの人が高
度の学校教育を受けるようになったからである。マネジメントは,この
二つの発展であり結果である。」
マネジメント下P297

マネジメントが発展した理由が,2つあるということですね。
ひとつめは,組織社会になったこと。
もうひとつが,教育が行き届いたことにより,知識社会になったことです。

意外と見落としてしまうことかも知れませんね。
では,なぜ組織社会になったからでしょうか?

産業革命によって,大量生産が可能になったからです。
当然のことながら,多くの働き手を要求したからです。

では,なぜ教育が必要だったか?
大量生産は,多くの働き手を要求し,均質な製品をつくる必要がありました。

しかし,人間の能力は千差万別です。
ちがう作り手が,他の人と同じものをつくるためには,マニュアル化が
必要だったからです。

つまり,読み書きと簡単な計算ができなければ,マニュアルを理解する
ことは出来ませんよね?

これを一番理解していたのは,明治政府だったのかも知れません。
識字率をほぼ100パーセントになるように国民を教育しました。
もちろん先進国でトップクラスの水準でした。

これからも,ますます教育は必要とされるでしょうね。
大量生産でモノがあふれると,次の段階は差別化です。

差別化をするためには,人と同じことをしていたのではダメですね。
差別化には,知識が必要です。

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もちろん伝統的な『生産
要素』,すなわち土地,労働,資本がなくなったわけではない。だがそ
れらは,二義的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,ヒトの意味が大きく
変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の数という意味でのヒトだったのが,
差別化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わりました。

ところが,知識というものが何を意味するのかという問題が非常に奥が
深いということですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にあることは疑う余地があり
ません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途上国に衛生面や治安
面での不安を理由に赴任することを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌がる人がいるといい
ますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の成績には現れないん
ですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意味すると捉えると間違
いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違うところにあります。
「今日われわれが知識とするものは,行動のための情報,成果に焦点を
合わせた情報である。」(ポスト資本主義社会P62)とあるように,知
識は知っていることではなく行動と成果をもたらすものです。

われわれは,知識がなくても行動することができます。
しかし,それは行き当たりばったりで,その場を取り繕うものであり成
果とは無縁のものですが,われわれは,本能的にそのように行動するよ
うに出来ています。

こうした生得的な惰性で行動する習性を抑制し,成果をあげるために時
には生得的な習性とは異なる行動を取ることが差別化を生み成果をあ
げることができます。

そのために必要とされるのが知識です。
損することは悪いことだという習性に反して,体系的な廃棄を推進する
ことや,安全策としてあらゆることを少しずつやろうとする習性に反し
て,一つのことに集中し,他は手を出さないというのが差別化です。

これは,最終的にこのように行動することが成果をあげるのだという知
識がないと到底出来ないことです。

さて,誰もが考える経営資源としてのヒト・モノ・カネ
その中で肝心のヒトの部分が人間の生得的な能力に依存しているでし
ょうか?

それとも,ヒトの部分が差別化するための知識に依存しているでしょうか?
成果の分かれ目は,案外こんなところにあるといえそうですね。

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2013年09月09日

昨日からの脱出!

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り組む戦略計画は,いか
なる成果も生むことがないといってよい。」

「ところが企業の計画のほとんどが,そして政府の計画ではそれ以上に,
この昨日からの脱出を試みさえしない。ここに,それらの戦略計画の不毛
の原因がある。」
マネジメント上P159

売上が落ちると新規顧客開拓,新規事業参入を最初に考えます。
陳腐化したものを廃棄するどころか,むしろカバーしようとするわけで
すね。

陳腐化したものを廃棄するということは,一時的な損失を被ります。
ところが,人間は,基本的に損することは悪いことだという単純な図式
で行動していますので,これは生得的な能力に反するわけです。

プロゴルファーの統計では,パー狙いのパットとバーディー狙いのパッ
トでは,パー狙いのパットの方が成功確率が高く,八百長で社会問題と

なりましたが,それを抜きにして考えても千秋楽で7勝7敗の力士の勝
率が高いことからして,損失を回避する願望は極めて強いのです。

もちろん,自然界で狩猟採集生活をしているのであれば,損失を回避す
ることは,生き延びる確率を高めるので,理にかなった戦略です。

ところが,われわれの成果は狩猟採集でいかに大物を仕留め,身に迫っ
た危険を回避し生き延びるかという時代ではなく,経済的な業績を上げ
ることです。

「経済的な業績は,差別化の結果である。」(創造する経営者P145)
わけですから,差別化をするためには,人と違ったことをしなければな
りません。

目の前の損失に対して回避行動を取るのは,人間の本能的な能力である
がゆえに,誰もが同じ行動を取ります。

そうなると人と同じことをやっているわけですから,差別化などできる
わけがありません。

人と違うことをするためには,損することは悪いことだという本能的な
誘惑に負けることなく,陳腐化したものの廃棄を考えなくてはいけない
ということです。

中小企業のアンケート結果http://ow.ly/j5L2wをみても,陳腐化した
ものの廃棄と答えられた人は,たったの3%です。
ほとんどの経営者が,売上の拡大と答えているんですね。

「通常,不適切な規模の組織におけるマネジメントの反応は,非退化した
分野,活動,昨日を支えるべく,売上を増やそうとすることである。」

「それは,一か八かの戦略である。そのような戦略は最後の手段でなけ
ればならない。」(マネジメント - 基本と原則P241)とあるにも関わ
らず,廃棄を抜きにした一か八かの戦略を採用しているのが実態なんで
すね。

「経済的な業績は,差別化の結果である。」ということなのですが,
それは何も画期的な商品やアイデア,優秀な人材によってもたらされる
わけではありません。

何の変哲もない商品サービス,特に学歴が高いわけでもない人材であっ
ても,差別化することは可能です。

その第一段階は,本能的な誘惑に負けることなく,陳腐化したものの廃
棄をきちんとやることです。

陳腐化ものの廃棄をやっているところは,アンケート結果からすると全
体の3%です。

さて,あなたの会社の経営方針はその他大勢の97%でしょうか?
それとも,全体の3%の中に入っていますか?

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