2017年02月17日

クレームが来たらお詫びするだけですか?

「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によって
得られる」
創造する経営者P6

問題の解決とは,目の前にある出来事に対して対応す
ることです。

もちろん,大事なことですが,その場しのぎの場当た
り的な対応なってしまうことがあります。

機会の開拓というのは,目の前にある出来事に対して
場当たり対応をするだけで終わるのではなく,仕事の
やり方を改め,仕事の優先順位を変えていくといった
革新を伴う事業のチャンスをものにしていくという
ことです。

場当たり的な対応がチリとなって積もっていくと,取
り返しのつかない間違いをすることにもつながって
いきます。

その結果,成果をあげることができなくなるというこ
とです。

そういわれてみると,確かにそうなのかも知れませ
んが,機会の開拓はそう簡単に運びません。

もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の問題
に対処することが生死の分かれ目という厳しい自然
環境の中で暮らしていました。

火事だ逃げろといわれたら,火元はどこで,何が原
因で火災が発生したのかを探るよりも先に,逃げる
ことが大事です。

火元や火事の原因がわかるまで,じっと留まってい
たら焼死してしまいます。

しかし,ビジネスの世界であれば,逃げるより先
に,火元がどこで,何が原因で火災が発生したのか
を突き止め再発防止策を検討しなければなりません。

ところが,多くの場合,われわれは,そこまでに至
らず,回避行動だけで,終わってしまうことが多い
ということです。

顧客からクレームが来たら,お詫びすることだけに
終始していないでしょうか?
もちろん,お詫びをすることは大事です。

しかし,顧客のクレームが,もしかしたら,年配向
けの商品を狙ったのに,想定より若い客層向けに受
ける商品だったことが原因だったら,どう対応すべ
きか?

これが,単なるお詫び(問題の解決)を超えた機会
の開拓です。

人間の惰性に任せておけば,問題の解決(お詫び)に
明け暮れるだけで終わってしまいます。

それだけでは,また同じようなクレームが来て,お
詫びすることの繰り返しです。

そうではなく,クレームが来たら,単にお詫びする
だけでなく,機会の開拓であるというところまで考
えないといけないということです。

提供している商品サービスが,想定している客層と
ズレているのがクレームの原因ならば,商品サービ
スを想定している客層に合わせるように改善する
か?

あるいは,想定外の客層が利用しているのであれ
ば,想定外の客層を取り込むように方針を変えるの
か,あるいは,変えないのか?

こうした機会の開拓を考えず,クレームが来たら,
どんなお詫びの仕方をすればいいのか?

クレーム客とうまく付き合っていくにはどうしたら
いいのか?

こうした小手先の戦術も,もちろん意味のあること
ですが,抜本的な解決にはなりません。

誰もが納得する解決策は,誰でも思いつく解決策な
ので,差別化の要因にはらなないのです。

ところが,火事だ逃げろ!の世界で,とっさに回避
行動をとってしまう人間は,どうしても,小手先の
戦術の方が,より魅力的に感じるのかも知れません。

逆に,問題が起きたら,解決をはかりながら,同時
に機会の開拓として利用できたものが,差別化に成
功するわけですね。

さて,あなたが窮地に陥ったとき,対処法は問題の
解決だけで,終わっていないでしょうか?

心の何処かに機会の開拓を忘れないように肝に銘じ
ておきたいものですね。

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2017年02月10日

組織の老廃物をどう処理するか?

「老廃物は捨てなければならない。人の身体はそう
している。ところが,組織では強い抵抗が出てくる。
容易ではない。」
ネクスト・ソサイエティP132

老廃物を捨てることは簡単なのに,組織の老廃物を捨
てることには抵抗があるということですね。

自然の摂理としての生理現象は無意識のうちに行え
るものですが,人間がつくったものを廃棄するために
は,生理現象ではないだけに,そう簡単に出来るもの
ではないということでしょう。

この辺の抵抗は,人間がつくったものには愛着がわく
ということから来ているのだろうと思われます。

人間がつくった最たるものは,自分の子孫です。
子孫を見込みが無いからといって,簡単に見捨ててし
まったら,後世に遺伝子を残すことは出来ません。

しかも,自分自身の加齢とともに,子孫を残すために
必要とされる時間は,どんどん短くなっていきます。

それだけに,自分の命を引き換えにしても守ろうとす
るわけですね。

しかし,事業は自分の子孫ではありません。
見込みが無いからという理由で,廃棄しても,資金が
ある限り次があります。

ましてや,自分の命を引き換えにして守ろうとするだ
けの価値があるのかすら疑わしいものです。

ところが,まるで子育てのように,見込みのなくなっ
た事業に執着しようとするのは,ある意味滑稽なのか
も知れません。

やはり,人間の子育ての論理が本能的に支配してしま
うということなのでしょうね。

特に,定年まで残り時間が少ない人にとっては,功績
を残すラストチャンスと思ってしがみつくというの
も無理もないのかも知れません。

会計的に,投資判断で,初期投資はサンクコスト
(埋没原価)として無視し,廃棄すべきであるとい
う答えを示しても,なかなか納得が得られません。

しかし,組織は子孫を残すことが目的ではありませ
ん。

組織に子育ての論理を持込み抵抗するというのは,あ
る意味公私混同といえるかも知れませんね。

あなたの組織に子育ての論理が蔓延していないでし
ょうか?
合理的で妥当な判断になっているでしょうか?

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2017年01月26日

アンカー効果で成果をあげる

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに課
す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみな
すものに従って成長する。自らに少ししか求めなけ
れば成長しない。多くを求めるならば何も達成しな
い者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

大きな目標を掲げた者は,小さな目標を掲げた者よ
りも,成功するということですね。

ある意味,これは人間の本能的なものと言えるかも
知れません。

心理学の有名な実験で,国連にアフリカ諸国が占め
る割合は,何%かという問題で,ヒントとして,65%
よりも高いかそれとも低いか?と問われたグループ
と,20%より高いか,それとも低いか?と問われた
グループとでは,65%と問われたグループの方が,
より高い数値で答えたというものがあります。

正解は,約25%なのですが,より大きな数字をヒン
トをあたえらると,それに引きずられてしまうとい
うことですね。

心理学でいうところのアンカー効果です。
「自らに少ししか求めなければ成長しない。」という
のも,まさにアンカー効果のなせる技と言えないで
しょうか?

人間の習性であるアンカー効果をうまく利用するの
であれば,やはり,大きな目標を掲げることは,理
にかなっているわけですね。

与えられた数字に引きずられるというのは,推測の
域を出ませんが,人間が厳しい生存競争を生き延び
るために備わったものだろうと思います。

例えば,貯蔵した食糧が,あと3日しか持たないと
なると必死になって狩りをしなければ,いけません。

逆に食糧がひと月分あるとすると,少し余裕をもっ
て体力の消耗と危険を回避しながら,日々を過ごす
ことが出来ます。

もし,食糧が何日分かるかというデータに人間が無
頓着だったとしたら,生存競争に打ち勝つことがで
きませんよね?

与えられたデータによって,無意識のうちに行動パ
ターンを変えることが出来たからこそ,人間は今日
まで生き延びることが出来たといえないでしょうか?

そうであるならば,人間が本能的に持っている習性
をうまく活用しないと損だということですね。

ところが,食糧のように死活問題であれば,別です
が,死活問題に直結しない目標については,無頓着
なのかも知れません。

経済的に成功すれば,良いに越したことはないです
が,経済的に成功しなくても,餓死するまでに至ら
ないとなると,必死になって高い目標を掲げなくて
もいいわけです。

むしろ,高い目標を掲げて,それが達成されなかっ
たときの言い訳をしたくないという自己保身に走っ
てしまうわけですね。

そして,自己保身もまた,人間の習性です。
自己保身というは,諸悪の根源みたいな感じでいわ
れることもありますが,自己保身本能がなければ,
人間は生きていくことが出来ません。

自然界というのは,うまく出来ていて,致命的な負
傷や心理的なダメージを受けると,残り少ない食糧
を他の仲間に分け与える方が有利と判断して,自己
破壊へ走ります。

自殺者の心理になってしまうわけですね。
他人の目が気になり心理的なダメージを受けたくな
いのであれば,楽で簡単に低い目標を掲げた方が,
高い目標を掲げで,上手くいかなかったときのショ
ックを回避できます。

しかし,人として成長したいなら大いに問題ありと
いうことですね。

人として成長するには,アンカー効果を利用し,自
己保身の本能に打ち勝つことが出来るか否かという
ことになろうかと思います。

さて,あなたの掲げる目標はどうなっているでしょ
うか?

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2017年01月20日

最も優先すべきは卓越性の追求

「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求
である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求とありますが,卓越性とは何なのでしょう?
いろんな意味に捉えられますが,卓越性を定義してい
る箇所があります。

「事業にリーターシップを与える何らかのことを行
いうる人間能力のことである」(創造する経営者
P264)とあるように,その人の強みや得意とすること
で良いのではないかと思います。

ところが,この卓越性を追求することが意外と難しい
のです。

卓越性ではなく,上手くいかなかった問題点の解決や
弱みに焦点を合わせがちです。

報告書も,問題点の指摘に焦点をあわせてしまいがち
ですね。

なぜ,そのように人間が行動してしまうのか,よくわ
かりません。

もしかしたら,単独で獲物を仕留める身体能力のある
猛獣ではなかったので,群れる必要があり,協調性が
要求されたからなのかも知れません。

協調性を保つのに都合が良いのは,平均的にそつなく
こなす能力です。

はみ出たものは,出る杭は打たれる式に抑制されてき
たのかも知れません。

もう一つの可能性は,リスク回避ですね。
卓越性の追求は,ある分野に特化することにもつなが
っていきます。

今日の社会では,家を自分の力で建てる人はほとんど
いませんし,食料も種からまいて収穫する人もほとん
どいないくらい分業制が確立しています。

そのような分業制が確立していない社会で,ある分野
に特化することは
非常に危険で,ある意味命取りです。

卓越性を追求するのではなく,あらゆることを少しず
つ少しずつ手がけることは,リスク回避の本能として
当然だったと思われます。

人間が,未だにこうした過去の習性にとらわれている
とするならば,卓越性の追求は,それだけで差別化の
要因となります。

現代社会で成果をあげるための必須条件といえますね。
さて,あなたの卓越性は何でしょうか?

そして,迷うことなく卓越性を追求しているでしょうか?
それとも,出る杭は打たれる式でしょうか?

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2016年12月26日

相手の相槌に騙されない習慣

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理解
したと思う。しかし誰も理解などしていない。した
がって,決定する前には人と相談しなければならな
い。議論したり参画させたりしなければならない。
成果をあげるには,自分をわかってもらうために時間
を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

人間は,ひとりでは生きていけません。
それゆえ,個人差がありますが協調性を重んじる傾向
があります。

特に,リーダーがいったことに対しては,余程のこと
がない限り多少の違和感を感じても,簡単に相槌を打
つのが人間です。

リーダーに意見して下手に逆らうと,組織から疎外
されることがあります。
特にブラック企業では,リーダーに絶対服従です。

最近は,ブラック企業が社会問題化し,従業員の
立場が,以前より強くなりましたので,リーダーに
異を唱えることも,多少なりとも許される世の中に
なったのかも知れません。

とはいえ,太古の昔の自給自足の世界では,リーダ
ーに意見して,組織から疎外されることは,餓死を
意味しました。

人間は,多かれ少なかれ,組織から疎外されること
に恐怖を抱きます。

組織から疎外されないように,多少の違和感であれ
ば,我慢して,波風を立てない方が無難です。

リーダーの言っていることに対して,意見をせず,
簡単に相槌を打つのは,いってみれば,組織から
疎外されたくないという人間の本能です。

ところが,部下が多少の違和感を感じていたかどうか
は,リーダーにはわかりません。

相槌を打たれた以上は,100%理解したと思うわけです。
相手の相槌にすっかり騙されてしまうわけですね。

ところが,多少の違和感が,後に言った言わない
聞いた聞かないの話へと発展することがあります。

なるべく波風を立てないという人間の協調性から来
る習性は,無用の対立を回避するために必要な面もあ
ると思いますが,それが仇となることも多いというこ
とですね。

それゆえに,工夫が必要です。
「決定する前には人と相談しなければならない。」と
ありますが,相談する人は,第三者がふさわしいと思
います。

利害関係のない第三者は,組織に属してないがゆえ
に,組織の和を乱すのではないかという余計な心配を
しませんから,屈託なのない意見が出やすくなりますね。

そして,「議論したり参画させたりしなければならな
い。」の部分です。

自分一人の意見だと,どうしても都合の良い部分だけ
に焦点をあててしまいがちです。

おそらく,自分の都合の良い部分だけに焦点をあてる
習性は,そうすることによって,人間の闘争本能をか
きたてるのに都合が良いからなのかも知れません。

とはいえ,狩猟採集生活をしているのであれば,闘争
本能を最大限に発揮するように行動すれば,良いのか
も知れませんが,知識労働は,身体能力を発揮する格
闘ではありません。

自分に都合の良い情報だけではなく,異なる視点や見
方が成果をあげるために必要になってきます。

これも,第三者の意見を聞いた後に,部下に第三者に
いわれた異論をどう思うかを聞いてみるやり方が良
いのではないかと思います。
そうじゃないと,なかなか意見しにくいですからね。

リーダーが部下にモノをいうのであれば,これだけの
ことに注意しなければならないということです。

ところが,場を乱したくないというその場の雰囲気で
簡単に相槌を打ってしまう習性や,自分にとって都合
の良いことしか目にはいらない習性が邪魔をして,大
きな間違いをしてしまう可能性があるということです。

リーダーが必ず陥る罠ですので,注意しないといけませんね。

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2016年12月22日

廃棄を忘れた行動に意味はない

「行動とは,ミッションを書き換え,焦点を合わせ直
し,そのうえに新しいものを築き,組織することであ
る。そして廃棄することである。」
非営利組織の経営P53

最後の「廃棄することである」の部分がなかなか思
い浮かびません。

「ミッションを書き換え,焦点を合わせ直し,そのう
えに新しいものを築き」までの部分は,夢を語ること
ですから,本来は楽しい仕事です。

ところが,廃棄は面白い仕事とはいえませんね。
できれば,避けたい。

我々の行動は,どうしても,廃棄を忘れた行動に
なってしまうようです。

「あの受注が取れれば,業績がよくなる。」
「こんど出る商品は,とても評判がいい。」

これらは,倒産する直前の社長がよく言うセリフです
(苦笑)

そして,あのとき止めておけば,自宅だけは残ったか
も知れないのにという嘆きもよく耳にします。

しかし,こうなってしまうのは仕方ないことなのかも
知れません。

廃棄,撤退,損失といったマイナスイメージの文言に,
人間は過剰反応してしまうようです。

これは,仮説に過ぎないのですが,マイナスイメージ
の言葉は,われわれの脳の生きるか死ぬかという判断
を司る分野で判断しているように思います。

命をとられるわけでもないのに,あたかも死を避けよ
うとするかの如く過剰反応し,合理的な判断を誤って
しまうかのようです。

また,手塩にかけた事業から撤退することにも,思い
入れが激しいだけに,撤退するタイミングを逸してし
まうこともよくあることです。

これまた,仮説に過ぎませんが,子育ての本能が撤退
するタイミングを阻害しているように思います。

手塩にかけた子供を簡単に放棄してしまうようでは,
遺伝子を次世代に残すことが出来ません。

はたから見れば,出来の悪い息子でも一人前に育てる
のが親の役目です。

しかし,その論理を無意識のうちに事業活動にまで持
ち込んでしまうのが人間です。

それゆえ,われわれは撤退するタイミングをしばしば
逸してしまうわけですね。

しかし,われわれは,こうした誘惑に打ち勝たなけれ
ばなりません。

多くの人が,こうした誘惑に勝てないがゆえに,それ
に成功した人は成果をあげることができるわけです。

さて,あなたが撤退するかしないかの判断を迫られた
とき,正しい判断ができるでしょうか?

それとも,情に流されてしまうだけでしょうか?
廃棄を忘れた行動には意味がないということを忘れ
ないようにしないといけませんね。

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2016年12月16日

外部の現実に目を向ける

「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかな
い。ところが人は容易に内部に没入し,外部の現実か
ら遊離する。」
非営利組織の経営P134

「人は容易に内部に没入」するのは,なぜでしょう
か?

人間は,本質的に身びいきや仲間意識が強いことか
ら来ていると思います。

もちろん,身びいきや仲間意識が悪いといっている
わけではありません。

自分と血縁のある人間を身びいきすることは,自分
の遺伝子を次世代に残すためには必要なことです。

また,仲間意識も一人では弱い存在でしかない人間
が団結することによって,自分の力以上の能力を発
揮するためには,必要なことです。

こうした身びいきや仲間意識がなかったら,現代社
会では死ぬことはないかも知れませんが,自分の周
りは敵だらけという弱肉強食の時代であれば,まず
生き延びることは出来ません。

われわれは,ある意味本能的に外部ではなく,まず
自分の周りにいる血縁者は仲間との関係を重視する
ように出来ているといっていいかも知れません。

海外で大事故のニュースがあると,邦人が含まれて
いないかどうかを真っ先に報道します。

外国人よりも,邦人の方が,自分と互助関係のある
人間が多いからこそ,邦人が含まれているかどうか
を気にするわけです。

これが,露骨にエスカレートすると差別意識にもつ
ながってきますが,少なくとも報道で邦人が含まれ
ているかどうかに関心を持つことは,差別ではなく
自分と互助関係にある人間を探そうとする人間の
本能みたいなものです。

「人は容易に内部に没入」するというのは,ある意
味,必然なのです。

外部とは自分の命を奪う敵であり,内部は常に自分
の生活の糧という単純な関係であったわけです。

ところが,時代が下るにつれ,分業が進み,また血縁関
係も,国籍も関係もない外部との関わりが成果をもた
らすようになりました。

外部の世界は必ずしも自分の命を奪う敵ではなくな
ったわけです。

現代社会では,成果は内部ではなく外部の存在である
顧客が対価を払うことによってもたらされます。

しかし,頭では理解できても,本能的に身びいきをし
てしまうわれわれにとっては,簡単に対応できない
のかも知れません。

ウチでは出来ませんと簡単にあきらめて,顧客の要
望に応えられない。

あるいは,燃費偽装のように,顧客に誤った情報を
流し自分たちにとって都合の良い商品を押しつける
ようになってしまうわけですね。

逆にいえば,容易に出来ないからこそ,常に外部を意
識するということは,差別化につながり成果をあげる
推進力になるということですね。

さて,あなたに常に関心があるのは,組織の人間関係
でしょうか?
それとも,お客様との関係ですか?

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2016年12月09日

責任に焦点をあわせる

「責任に焦点を合わせるとき,人は自らについてより
大きな見方をするようになる。」
非営利組織の経営P211

責任に焦点を合わせるといっても,あまり物事に関わ
りたくないとか,重すぎる責任は負いたくないという
意見が出てくるかも知れませんね。

しかし,責任を負わない生き方をするとどうなるので
しょうか?

マズローの欲求段階説によれば,安全欲求は完全に満
たされ,所属欲求も完全ではないにしろ,かなりの部
分が満たされています。

最後に残るのが,認知欲求と自己実現欲求です。
われわれ日本人は,本人が意識しているか否かに関わ
らず,これらが満たされないと無気力になり心理的な
不安を覚える段階に来ているのです。

もしかしたら,趣味によって,責任から逃れられるか
に思えるかも知れません。
ところが…

「仕事以外のものに生きるには,かつての貴族のよう
に,子どもの頃から慣れていなければならない。」(断
絶の時代第13章 第二の人生)とあるように,残念な
ことに,われわれの多くは,貴族社会から縁遠い暮ら
しをしていたので,趣味だけに生きることはかなり難
しいということですね。

とはいえ,責任をいうとなぜかプレッシャーを感じて
しまいますが,ドラッカーのいう責任とは,我々が通
常感じる責任をちょっと違います。

人の信頼にこたえるために行動するという意味での
責任です。。

まさに,これがマズローの欲求段階説による認知欲求
と自己実現欲求を実現していくプロセスですね。

あまり物事に関わりたくないとか,重すぎる責任は負
いたくないと思うのは,自由です。

これによって,プレッシャーから上手く逃げたように
思えるのですが,実はその逆で,無意識のうちに自分
のクビを絞めて潜在的な自分の欲求が満たされない
ということですね。

最近は,こういう人が多くなっているのでしょうか?
自分の帰属している社会が,どのような社会であり,
自分自身に何が求められ,何を持って満足するのかを
考える必要があるということですね。

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2016年12月01日

知識労働の成果は貢献

「分析,統合,管理というステップは,特に知識労働に
おいて重要な意 味をもつ。知識労働の直接の成果は
物ではないからである。誰か他の者への貢献だから
である。」 マネジメント上P233

自動車会社が製造する自動車は,作業工程を目で追っ
ていくことが可能 です。

しかも,最終製品である自動車の完成をもって作業が
完了です。

ところが,知識労働は,成果物があるとは限りません
し,作業工程も目で追っていけるようなシロモノで
もありません。

自動車会社は,成果物として自動車を世に出します
が,自動車会社の 社長が,自動車を造るわけではあり
ません。

自動車会社の社長は自らの手で自動車を造るわけで
はないのに,一番の高給をもらっています。

そして,実際に自分の手を動かして自動車製造に携わ
った人間は,社長 より安い年俸で働いています。
では,社長がなぜ多くの給料を貰えるのか?

その理由は,「誰か他の者への貢献」に携わるからで
す。 自動車の製造に携わる人間は,自動車の製造に
集中します。

もちろん,最終消費者である顧客への貢献を忘れては
いけませんが, 仮に欠陥があったとしても,顧客に対
して直接責任はとりません。

社長は,自動車の製造に直接関わらなくても,顧客に
対して責任を負わなければなりません。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。
誰か他の者への貢献だからである。」 という部分を
「社長の直接の成果は物ではないからである。最終
消費者である顧客への貢献だからである。」と置き換
えるとハッキリとしてきますね。

それゆえに,社長は,「分析,統合,管理」に責任を負
わなければならないということになります。

では,分析とはなにか? 望ましい製品は何かを考える
ことからスタートするということですね。

そして,統合とは営業担当者,技術者,デザイナーなど
様々な関係者の意見を統合することからスタートし
ます。

最後の管理ですが,上手くいかなかったときに担当者
を叱責することで 終わるのは,管理ではありません。

上手くいかなかったときに,「具体的な目標,期限,担
当を含む実行計画」(マネジメント上P151)と照らし
あわせて,より良い方向に,逐次フィード バックして
いくことが管理です。

これらの責任を負うがゆえに,自動車の製造に直接携
わることのない 自動車会社の社長が,一番多くの年俸
を貰う理由です。

燃費の不正問題やリコール隠しなどの隠ぺい体質を
放置し,多くの年俸を貰うだけの価値がないという
社長も中にはいるかも知れません。

とはいえ,社長の責任を理解することは,知識労働の
本質を知る上で 重要なことです。

社長ではない,われわれ一般人の仕事の取り組み方に
もフィードバックできるものがたくさんあるハズです。

さて,あなたの仕事は最終成果物をつくるだけで終わ
っていないでしょうか?

それとも,知識労働者としての責任を果たしているで
しょうか?

なかなか難しい課題で,拙者自身耳が痛いところが
ありますが,多くの気づきを与えてくれますね。

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2016年11月25日

同じ努力で成果をあげるコツ

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに課
す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみな
すものに従って成長する。自らに少ししか求めなけ
れば成長しない。多くを求めるならば何も達成しな
い者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

小さな目標を掲げたものは,少ししか成長せず,大
きな目標を掲げたものは,巨人に成長するというこ
とをいっていますが,これに関しては,心理学でい
うところのアンカリング効果と大いに関係があります。

「国連加盟国のうちアフリカの国の割合は65%よりも
大きいか小さいか」と尋ねた場合と「10%よりも大き
いか小さいか」と尋ねた場合を比較すると,65%の
数字を出した方が多めに答えたとする心理学の実験
結果が有名です。

これと同じで,小さな目標を掲げたものは,アンカ
リング効果が働いて,実力以下の結果しか出せず,
大きな目標を掲げたものは,実力以上の結果を出し
やすいことを意味します。

このアンカリング効果が,なぜ人間の習性として備
わっているかについては,推測の域を出ませんが,
おそらく食糧が何日分あるから,当分の間狩りに行
かなくてもいい。

あるいは,食糧があと1日分しかないから,狩りに
出かけなければならないというように,与えられた
データを元に行動パターンを変えることが,厳しい
自然環境を生き延びるためには絶対必要だったの
で,人間に生まれつき備わった習性なのではないか
と思います。

実際に,高速道路に乗るとき,あるいは,これから
人里の少ない山道を走るときは,燃料計を必ず見る
と思います。

燃料計をみて,何も行動を変えなかったら,立ち往
生ですよね?

データを見て,無意識のうちに反応する習性をもっ
ているからこそ,われわれは,ガス欠に悩まされず
に目的地にたどり着くことができるわけです。

というわけで,成功哲学は,目標は高いものを設定
すべきであると言っていますが,心理学的にも,目
標を高くした方がアンカリング効果が働くので,正
しいということになります。

但し,忘れてはいけないのは,目標があまりにも高
過ぎるとアンカリング効果が働かないということを
忘れないようにしなければなりません。

たとえば,国連加盟国のうちアフリカの国の割合は
200%よりも大きいか小さいかと尋ねると,200%とい
う数字は回答にほとんど影響を与えないそうです。

そりゃそうですね。
200%という数字が,あまりにもバカげているので,
アンカリング効果は働かず,無視されるわけです。

これと同じ現象が,あまりにも高過ぎる目標にも当
てはまります。

目標は,高いほうがいいけれど,ちょっとキツイぐ
らいの目標をはるかに超えて設定すると意味の目標
になってしまうということですね。

高すぎず低すぎず,適度に高い目標を掲げること
が,他の人と同じ努力でも成果には大きな差が出る
ということです。

さて,あなたが日々設定する目標がどうなっている
でしょうか?

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