2018年04月18日

いかなる成果も生むことがない戦略

「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り
組む戦略計画は,いかなる成果も生むことがない
といってよい。」
マネジメント上P159

何かあたらしいことを始めるには,いきなりあた
らしいものに飛びつくのではなく,廃棄が先である
ということです。

ところが,これが人間にとっては難しいことです。
廃棄を先にやるのを躊躇させるのが,人間のリスク
分散思考です。

あれもコレも少しづつ手を出すことによって,一つ
のことに依存するリスクを回避するという本能
といってもいいでしょうか?

われわれは,このリスク分散思考によって,一つの
食材が枯渇しても餓死することなく生き延びること
が出来たわけですが,こうした本能が廃棄を先に
やることを躊躇させているのかも知れません。

廃棄すべきことはなんとなくわかっているけれど,
本当にダメになるまでは,なんとかその場しのぎで
誤魔化して,新しい柱が育つのを待った方が安全だ
という思考回路が頭を支配してしまいます。

たしかに,石器時代に餓死を回避するためには,
リスク分散思考は有効です。しかし,それでは
現代社会で成果をあげるための差別化が出来ま
せん。

その他大勢の中に埋もれるだけですね。
リスク分散思考の誘惑に負けずに廃棄の決断を
しなければならないということです。

ところが,廃棄の決断をするときに,待ったをかける
人間の思考回路がもう一つあるような気がします。

愛着を持ったものは,捨てられないという本能です。
子育ての論理とも言えますね。

コレ以上投資しても成果をあげることが出来ないの
であれば,廃棄するというのが事業活動です。

しかし,コレ以上投資しても成果をあげることは
無理そうでも,廃棄することが出来ないのが子育て
です。

こうした本能のおかげで,我々の多くは生きている
わけですね。

もし,愛着のあったものでも成果をあげられなけ
れば廃棄するという習性を身につけたら,われわれ
のほとんどは,生きていないでしょう。

われわれ凡人は,充分な親孝行も出来ず,親が期待
した以上の成果をあげることもないわけです。

それでも,いま生きているのは,愛着を持ったもの
は捨てられないという習性の賜物です。

しかし,子育てと事業活動は全く別のものです。
ところが,われわれの習性が,成果をあげることの出来
なくなった事業を廃棄することを,心理的に拒んでし
まうわけですね。

それだけに,廃棄は難しいのですが,もし廃棄するか
どうかを迷ったときに問うべき問いをドラッカーは
用意しています。

「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を
つけるか」(経営者の条件P142)という問いです。

「まだ行っていなかったとして」とあるのは,事業
に対する思い入れや愛着を抜きにして,考えるため
の大前提です。

しかも,第三者の目で見るとどうみえるのかを促す
問いでもあります。

われわれにとって,廃棄は本質的に苦手な分野ですが,
われわれの知識を総動員して,克服していく必要が
あるということです。

さて,あなたの事業活動に廃棄すべきものはない
でしょうか?

廃棄すべきものがあったとしたら,いつ廃棄
しますか?

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2018年04月12日

凡人をして非凡をなさしめるには?

「組織の目的は,凡人をして非凡をなさしめるこ
とにある。」
(マネジメント 中 P99)

組織の目的は傑出した才能をもった人間が非凡な
ことを達成することであるということだと,多く
の人はがっかりするでしょうね。

凡人をして非凡をなさしめるとあれば,頑張って
みようという気になります。

確かに,天才的な人間は一握りです。
プロ野球で指名される人間も,100名もいません。

しかも,指名された選手で活躍できるのは,ほんの
わずかです。

凡人の力を最大限に発揮することがカギというの
は,素直に受け入れることが出来る話ですよね。

では,凡人の力を最大限に発揮するにはどうした
ら良いでしょうか?
全体の底上げしかありませんね。

問題は,全体の底上げのやり方です。
スパルタ式で,社員全員に過酷な労働とノルマを
課してしまうとブラック企業の仲間入りです。

とはいえ,ブラック企業が社員全員に過酷な要求
をしてしまうのも経営倫理上の問題を抜きにすれ
ば,無理もないことなのかも知れません。

実際に,創業者は社員に要求した過酷な労働をや
ってきたのだと思います。

そうでなければ,一代で富を築くことは出来なか
ったのでしょう。
しかし,大事なことを忘れているのかも知れません。

人の能力や性格は同じではないので,自分が出来
たことを全員に要求するのは,間違いであるとい
うことですね。

人間には生まれつきリーダー的な性格を持った人
間とそうではない人間がいるということです。

人間全員がリーダー的な人間ばかりであったら,
殺し合いが絶えなかったでしょう。
そうでなくても,殺し合いが多いわけですからね。

とんがっては,いないけど温和な人間が一定数い
ることによって,社会が保たているわけです。

それなのに,社員全員に同じことを要求するとい
うのはムリがあります。

全体の底上げをするには,社員全員に同じことを
要求するのではなくリーダー的な人間を鼓舞して,
後からついてくる人間をその気にさせるというこ
とです。

これが,全体の底上げのやり方です。
ところが,建設機械のない時代に,大きなモノを運
んだり動かしたりする仕事を強制労働によって使
役してきた歴史が長かったのでしょうか?

どうしても,社員全員に同じことを要求するとい
う意味での全体の底上げに走ってしまうようですね。

たしかに,人道的な問題は別として,奴隷に同じ仕
事を要求し出来なければムチを打つか処刑する世
界であれば,そういう全体の底上げで良いのかも
知れません。

しかし,いまはそういう時代ではありません。
モノを運んだり動かしたりするのではなく,個人
の個性を発揮し創造的な仕事をしてくれなければ
いけない時代です。

そのためには,全員に同じ要求を課してはならな
いということですね。

全員に同じ要求をしてうまくいくのは,単純で画
一的な仕事だけです。

しかし,いまどき単純で画一的な仕事はほとんど
ありません。

仮にあったとしても,コスト面で新興国に負けて
しまいます。

われわれが,生き残るには,人間の個性にあわせた
要求をしなければならないということですね。

そのためには,リーダーの底上げをして,結果的に
後からついてくる人間の底上げをするということ
です。

これが,組織の全体を底上げし,凡人をして非凡
をなさしめる方法だといえないでしょうか?

さて,あなたの組織の全体の底上げはどうなって
いるでしょうか?

社員全員に同じ要求をする全体の底上げになって
いないでしょうか?

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2018年04月05日

受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
あまり早すぎる変化は,かえって首をしめること
になるでしょう。

例えば,電気自動車の普及率が90%を超える時代
は確実にやって来るでしょう。

だからといって,まだ収益をあげているガソリン
スタンドを今すぐ閉鎖するというのは,時期尚早
というものです。

かと言って,電気自動車の普及率が90%を超えて
から,慌てるようでは,手遅れです。

変化すべきタイミングは,飽和感を感じたときや,
ややジリ貧の傾向がみえた頃です。

そういう意味でいうと,ガソリンスタンドの経営者
は,いまのうちから,準備をしておかなければいけ
ません。

電気自動車が当たり前の時代になったとき,ガソリン
スタンドが,どうなっているかは,誰にもわかりま
せん。

おそらく街から姿を消しているだろうと思います。
とはいえ,クルマ関連のビジネスは無くなるとは
思えません。

だとすれば,ガソリンスタンド来るお客様をつなぎ
止め顧客リストの精度をあげていけば,将来内燃機
関がなくなっても,クルマ関連のビジネスに,顧客
リストが使えそうだということは予想できます。

こうした準備をしていなげれば,ガソリンスタンド
の経営は,儲からない,うまく行かないという愚痴
しか出ず,電気自動車が普及したら廃業するしかあ
りません。

人間の悲しい性は,変化を恐れるがあまり,明ら
かにジリ貧になっているのに,雑巾の搾りかすが
出なくなるまで,しがみつき,借金が膨らみ破綻
するしかない状況に追い込まれてしまうことです。

ところが,ややジリ貧のときは,お尻に火がついて
いないので,変化が出来ず,周りの状況に流され
て,差別化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は,多くの人が出来ないだけに,
それだけで,差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

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2018年03月29日

管理は最小の労力で!

「管理はすべて経済的な視点から行うべきであっ
て,倫理的な観点から行ってはならない。 」
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

昨今の世の中は,内部統制がうるさくなったので,
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
という部分は,なかなか難しいかも知れません。

とはいえ,管理を倫理的な観点から行うと社員を
スパイのような目で監視するような状況になって
いく可能性があります。

われわれは,残念ながら本能的に相手の弱みに目
が行くことに長けているのかも知れません。

極度に飢えた状態であれば,食糧で一番大事なの
は腐敗していないかどうかです。
味は二の次三の次です。

そして,抗生物質も何もない状況であれば,病気の
人には近づかないことです。

相手が,どんな長所を持っているかどうかよりも,
相手の顔色や血色そして相手の短所の方が目につ
いてしまうわけですね。

われわれは進化の過程で,何か異変がないかどう
かを感知する能力に長けるようになったと思われます。

味よりも先に,腐敗していないかどうかを見極め,
相手の長所よりも,先に,相手に何か弱みがないか
どうかに目が行くのは,生き延びるための知恵だ
った可能性が高いといえます。

われわれは,少し経験を積めば,アタマの中では人
の長所をみないと上手くいかないことを理解します。

しかし,理解とは裏腹に,本能的には相手の異変
や弱みをみることに長けているだけに,実践する
のが難しいのかも知れません。

管理方法も放っておけば倫理的な観点から行うよ
うになります。

それが成果をあげるか否かは別として,人間の本
能的な嗜好にあっている可能性が高いからです。

ミスした人間に懲罰的な処置を取ることで,その
場を取り繕うとします。

しかし,ミスはもしかしたら手順にミスを誘発す
るような欠陥があるかも知れません。

倫理的な観点から管理すると,手順の欠陥に気が
つかないか,気がつくのが遅れるので,再びミスを
おかすことになります。

あるいは,恐怖政治のような雰囲気が創造的な仕
事の足かせとなり成果をあげることはできなくな
ります。

それゆえに,「管理はすべて経済的な視点から行う
べき」となるわけです。

何回かに一回はミスが避けられないような過程が
あるのであれば,ある程度の失敗はむしろコスト
と考えて, ミスが起きたときのリカバー策をあら
かじめ講じておくというやり方もあるでしょう。

あるいは,ミスが避けられす,しかも重大であれば
撤退を考えるというやり方もあります。

これらは,すべて倫理的な管理ではなく経済的な
視点から出てくる発想です。

しかし,われわれは人の弱みに目が行く習性があ
るゆえに,正しい管理方法を構築できないでいる
可能性が高いのかも知れません。

人の強みを生かすことを常に意識をしていかない
と誤った管理方法を構築してしまう可能性が高い
ということです。

さて,あなたの会社の管理業務は,何にエネルギー
を費やしているでしょうか?

不正をなくすことにエネルギーを注いでいるでし
ょうか?
それとも成果をあげることにエネルギーを注いで
いますか?

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2018年03月23日

人を褒める叱るで終わってはならない

「フィードバック情報は,働く者自身がそれによって自らの仕事ぶりを評価し,方向づけすることに資するものである必要がある。理想は,わざわざほめたり叱ったりする必要をなくすことである。すでにフィードバック情報によって,本人が知っているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナーも多いですね。

人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショベルカーもなかった時代は,多くの人間が奴隷としてその役割を果たす必要があったわけです。

奴隷として人間を扱うのに最も効果があるのは強制です。

叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として働かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持つのも,もしかしたら奴隷のように働かせようとする習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なので,ほめ方をどうすればいいかに悩むわけですから,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめたり叱ったりする必要のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来ているほめ方,叱り方を超越した人間の働き方ほめたり叱ったりする必要のない知識社会において成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報です。

フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方のテクニックを磨くだけだとどうなるでしょうか?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの原因をつくった従業員を叱責するだけで終わってしまいます。

そして,以後気をつけますということになるのですが,これでは,再発するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレームが来たという認識が意外と低く,たまたまガラの悪い客に絡まれたという認識でしかないことが多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそういう人が商品を買ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞り込むべきなのか?

あるいは,そういう人でも満足するように新しいサービス体制を構築すべきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱ったりする以上に考えることが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっては,われわれの仕事は,常に後手後手の対応になることですね。

そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場になります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッションを変更を要求するフィードバック情報であるという認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅に減らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」という理想に近づくということですね。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にどれだけのエネルギーを注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来事にフィードバック情報が隠されていないでしょ
うか?

ほめかたや叱り方に強い関心を持ってしまうと,ほんとうに対処しなければいけない課題が見えな
くなってしまうわけですね。

あなたの組織は,ドラッカーが理想とするほめたり叱ったりする必要のない組織に近づいてでしょうか?

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2018年03月15日

世の中が悪いと愚痴をいってはいけない

「仕事ができないことを,設備,資金,人手,時間の
せいにしてはいけない。それではすべてを世の中
の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそ
れらのせいにすれば,あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

上手くいかないときににお金がない
優秀な人材がいない
お金がない,時間がないといいたくなります。

そして,景気がわるい,世の中がわるい
政治がわるいと嘆きたくなります。

設備,資金,人手,時間
たしかにこれは,仕事で成果をあげるために必要
な資源といっていいでしょう。

これがなければ,仕事ができないといいたくなり
ますね。

たしかに,鉄鋼や造船などの重厚長大産業では,設
備,資金,人手,時間が圧倒的に不足すると手も足
も出ません。

20世紀の大半は,こうした重厚長大産業が経済的
な活動の主役であり続けました。

歴史をだどれば,ピラミッドも同じように設備,資
金,人手,時間をたっぷりかけて造られました。

成果は,設備,資金,人手,時間に大きく依存してき
たのが,これまでの人間社会だったわけです。

ところが,現代はどうでしょうか?
相変わらず重厚長大産業は健在です。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていれば,鉄鋼も大きな船もつくることが出来ま
せん。

しかし,現代社会は,鉄鋼や造船が中心の社会では
ありません。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていても,業績をあげることが可能です。

もちろん,設備,資金,人手,時間が全くゼロであれ
ば,何も出来ません。

しかし,わずかながらでもあるのであれば,有効活
用することを考えなければならないということです。

そして,わずかながらの設備,資金,人手,時間を有
効活用すること自体が現代社会で成果をあげる条
件でもある差別化にもつながるわけです。

しかし,われわれのこれまでの成果が,ピラミッド
のような巨大な建造物であったり,船や飛行機を
つくることに象徴されてきた時代が長かったから
でしょうか?

設備,資金,人手,時間が欠けると成果をあげるこ
とが出来ないとある意味本能的に思い込んでしま
うのかも知れません。

設備,資金,人手,時間の絶対的な量ではなく,いか
に有効活用するかという質の時代になったわけで
すが,頭では理解できても,なかなか納得出来ない
部分があるのかも知れません。

そして,もちろん景気の善し悪し
あるいは,政策も成果に少なからずの影響をあた
えるのも事実です。

しかし,先進国で景気がわるい
あるいは,政策がわるいといっても,北朝鮮や
ベネズエラほど酷いものではないのです。

景気の善し悪しや政策の失敗が致命傷を負うわけ
ではありません。

100%とはいいませんが,大抵の失敗は景気や政策
の誤りではなく,マネジメントの失敗に起因する
ものです。

われわれ先進国の人間は,できない理由をヒト・
モノ・カネや景気や政治のせいにしてはいけない
ということです。

さて,あなたの仕事に不満があるのは,設備,資金,
人手,時間が絶対的に不足しているからでしょうか?
それとも,やはり世の中がわるいと言いたいですか?

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2018年03月09日

時間や仕事の従者になってはいけない!

「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も
重要なことは何か』という観点から時間と仕事に
ついて自ら意思決定をする勇気のことである。こ
の集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそ
れを主人となるための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中という言及に対して,自ら意思決定をする勇
気のことであるといっているところに注目かもし
れません。

なんで勇気が必要なのでしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思い
ますが…

しかし,意外と集中するのは難しいのです。
人間には,あれも欲しいこれも欲しい病があるか
らです。

ひとつのものだけに集中することに不安も抱いて
しまいます。

あれも欲しいこれも欲しい病は,いってみればリ
スクの分散でもあります。

人間が雑食なのも,栄養バランスという健康面と
いう部分もありますが,ひとつの食材に過度に依
存すると,その食材がなんらかの要因で,供給でき
なかったときに,餓死してしまうので,それを避け
るという側面も大きかったのではないかと思います。

人間は,集中よりも,リスク分散を重視する方があ
る意味得意なのかも知れません。
しかも,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが
高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。

しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはと
ても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,
腐りかけのものでも,なんとか食べられるウチは,
なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だっ
たがゆえに,餓死してしまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食
品は,腐りかけのものでも,食べられるうちは,な
んとか食べようという人間の知恵が編み出したも
のといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となり
ました。

差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わ
かりやすいのは,人と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保
管しておくべきだという人間の習性を無視して,
まだ腐っていないのに廃棄するというのが差別化
の要因となります。

とはいっても,腐ったりんごを廃棄するのは得意
でも,腐りかけたりんごを廃棄するのはとても苦
手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマ
にこびりついているのです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごで
も捨てないことが生き延びるための知恵だったと
いうのがわかるのですが,そんな時代がとっくに
終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨
てるなという発想から抜けきることが出来ないの
です。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりん
ごに対する思い入れがあるがゆえに,なかなか集
中できないということですね。

こうした人間の習性に反することを実行するには,
思い切りと勇気が必要です。

だからこそ,集中とは,自ら意思決定をする勇気
のことであるといっているのです。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって
廃棄することができるでしょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

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2018年03月01日

組織を評価するあやまった判断基準

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」
経営者の条件P113

天才的な人間が何を意味するか難しいところです。
天才的な人間が一代で財を成すカリスマ的な経営者
を指しているのであれば,そのような人間が次に
あらわれることを期待するのはないものねだりです。

カリスマ的な人間に頼らなくても,事業がまわって
いく組織体制を構築すべきであるといっている部分
もあると思います。

実際に,そのようにしなければ,事業が継続できま
せん。

本田技研もパナソニックも,本田宗一郎や松下幸之助
の再来ともいうべきカリスマ経営者は,未だにあら
われていませんが,事業は継続できています。

「平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
という部分を体現しているわけですね。

また,ドラッカーはしばしば,一番あてにならない
のは,学校の成績といっていることからして,天才
的な人間がいわゆるエリートを指しているとも受け
とれます。

事実上,エリート大学出身でないと就職できない
企業があります。

大抵の会社は,そんなことはないと否定しますけ
どね(笑)

ところが,業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例
するわけではありません。

比較的学歴のいい社員が多い会社でも倒産するわ
けです。

東芝あたりは,学歴のよい社員が多く在籍して
いる会社ですが,いまや青息吐息です。
これには,いろいろな理由があるように思います。

エリートは保守的で冒険をしたがりません。
ペーパーテストは,100点が上限です。

ペーパーテストに上限がなければ,もう少し
違う結果になったと思います。

ところが,100点という上限が設定されると,
得点を積み上げるよりは,むしろ,いかに
ミスをしないか勝負の分かれ目です。

エリートは,100点満点のテストをいかに
少ない失点で,切り抜けるかを体得した
人間の集団です。

エリートが保守的になるのも当然です。
そして,保守的であるがゆえに,失敗を
極端に恐れ結果的に隠蔽工作に走るのも
無理のない習性なのかも知れません。

また,組織に学歴の高い人間を集めても,
お客さまが庶民であれば,ミスマッチが生じ
業績不振となる可能性があります。

エリートならば,当然カンタンと思われる操作
方法が,そうでない人にとっては,非常に使い
にくいものになります。

エリートがエリート相手に商売をして利益をあげ
ることも可能でしょうが,あまりにも,マーケット
が狭すぎます。

素人にもわかる商品サービスでなければ,支持を
得られません。

素人にもわかる商品サービスなどの使い勝手を
判断するには,平凡な人間の思考回路を理解で
きる人間がいなければなりません。

もちろん,それを見つけるのが得意な天才的な
人間もいまずが,必ずしもエリートであるとは
限りません。

実際に大衆受けする音楽家や芸人は,ある意味
天才ですが,東大卒のエリートではありません。

エリートは大抵の場合,保守的で素人感覚や
庶民の感覚とはズレていることが多いものです。

素人や庶民の感覚がわかる学校の成績が必ずしも
優秀ではなかった人が,創意工夫をして成果を
あげるのが,現代社会での成功です。

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」といっているのも,そういうところ
から来ているように思います。

とはいえ,人間の能力を評価することは,とても
難しいことです。

少なくとも,ある程度の学歴がある人間を採用
しておけば,社内文書で誤字脱字が少なく,英文
をある程度理解してくれるだろうと思います。

組織がエリートを優遇するというあやまった
判断基準で動くのも無理のないことなのかも
知れません。

しかし,成果は社内文書で誤字脱字が少ない
とか,英文を読解する能力とは関係のない
ところにあります。

お客さまの要求を汲み取る能力や語学力より
も,赴任した国の文化に溶け込み現地の人間
と友達になれる能力の方が大事です。

そうした能力をカンタンに測定できる物差し
がないだけに,われわれは,天才的な人間を
追い求め,本当に力のある人材を見逃して
しまっているのかも知れません。

そして,業績が悪くなると,ウチの社員は
能力がないと嘆くことになるわけです。

しかし,それは間違いで,ホントは,力の
ある人材なのに活用出来ていないのかも
知れません。

組織を評価する基準は,あくまでも「平凡
な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
だからです。

さて,あなたの組織を評価する基準はどう
なっているでしょうか?

力がなく頼りなさそうな感じだけど,何か
のきっかけで,とんでもない力を発揮する
人材を見逃していないでしょうか?

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2018年02月22日

自分の得意な学び方を確かめる

「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。
実際に仕事をさせるしかない。逆に,最も頼りにな
らない方法が学校の成績である。」
断絶の時代(第15章)

学校の成績は良かったけれども,成果をあげられ
ない人や学校の成績が悪かったけれども,成果を
あげる人がいます。

なんとなく心当たりがあることですね。
学校で良い成績を取るためには,ペーパーテスト
で問題文を読んで理解し書き留めることです。

内申書を良くするために,先生に媚びを売るとい
う政治力も非常に重要です(笑)

一発勝負の入学試験では,スピーチやディスカッ
ションをする能力を問われることは,ほとんどあ
りません。

しかし,書かせると誤字脱字が多くても,理路整然
として話せるし,相手の主張に即座に反応できる
タイプがいますが,学校の成績では,頭脳明晰な割
には思った以上の成績を残すことができません。

学び方にもいろいろとあるわけです。
書くことによって学ぶ人,書かなくても本を読ん
で付箋やマーカを引くだけで学べる人がいます。

本を読むよりも生の講義やビデオや音声教材で学
ぶのが得意な人もいます。

学び方は千差万別あるにもかかわらず,大勢の人
を短時間で評価することにもっとも効率的なのが
ペーパーテストであるがゆえに,スピーチやディ
スカッションが得意でも,ペーパーテストが不得
意な人は自分の実力を発揮することが出来ません。

逆に,スピーチやディスカッションがあまり得意
でないだけでなく,人間関係の構築に難点がある
人が自分の実力以上に評価されるのがペーパーテ
ストです。

しかも,スペシャリストよりもゼネラリストがあ
る程度要求されるのも学校です。

最近は,一芸入試が導入されたとはいえ,英語が
非常に得意でも,国語が人並み以下の成績しか残
せないのであれば,受験では大きなハンディキャ
ップを抱えることになります。

高学歴の方が,30歳くらいになって発達障害と診
断されることがあるといわれていますが,いかに
学校というのがペーパーテスト中心で学力を判断
しているかという証拠といえるのかも知れません。

仕事をしていくうえで,学校の成績があまりあて
にならない理由ともいえますね。

ところが,自分にあった学び方にはいろいろとあ
るにも関わらず,自分にあった学び方をしている
かとなると,そうではないことが多いようです。

書くことによって学ぶ人間に仕事を身ぶり手ぶり
で教え込んでも要領を得ないことがあります。

逆に聞くことによって学ぶ人間に分厚いマニュア
ルを渡しても,理解に苦しむことになるでしょう。

多くの人間が仕事で成果をあげることが求められ
る時代にも関わらず,最初に配属された部署や上
司が自分の学び方に合っているかどうかという運
任せで,その人の運命が決まってしまうようなと
ころがあるような気がします。

働く人の個性や創意工夫よりも,人間が機械のよ
うに多くのものを運んだり動かしたりするような
仕事が求められた歴史があまりにも長かったから
でしょうか?

われわれは,人の学び方にはいろいろあり,その人
にあった学び方をしないと成果をあげることが出
来ないということを知らずに過ごしているように
思います。

もし,あなたが仕事で成果をあげられない,あるい
は成果をあげられずに伸び悩んでいる人が周りに
いるのであれば,得意な学び方が何なのかを確か
める必要があるのではないでしょうか?

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2018年02月15日

目標設定に絶対必要な三要素

「目標が単なる意図の表明にすぎないのであれば,
価値はない。目標は仕事として具体化しなければ
ならない。仕事には,具体的かつ明快にして測定可
能な成果,期限,担当が必要である。」
マネジメント上P132

目標設定に絶対必要な三要素は,成果,期限,担当
を決めることだということですね。

しかし,簡潔に表現していますが,「測定可能な成
果,期限,担当」の設定は,意外と難しいように思
います。

測定可能な成果として間違えやすいのが,目標と
してムリなものを求めるか,あるいは無難なもの
に設定するかのどちらかです。

これは,目標をたてた人の性格であったり,置かれ
た立場などによって違って来るように思います。

高すぎる目標というのは虚栄心を刺激するのでし
ょうか?

比較的,人を使う立場の方が,こういう達成不可能
な目標を掲げる傾向にあります。

これとは,逆にあまりにも控えめ過ぎる目標をた
てる人もいます。

目標が達成不可能となったときの保身を考えるの
でしょうか?

比較的,使われる立場の方が控えめな目標を掲げ
る傾向があるように思います。

では,どちらの目標が良いのでしょうか?
どちらの目標も正しくないということですね。

目標は高すぎてもいけないし,低ずぎてもいけま
せん。

目標は最適でなければならないということですね。
なぜ,目標が最適でなければいけないのか?

それは,高すぎる目標も低すぎる目標も人が持っ
ているパフォーマンスを最大限に発揮することが
出来ないからです。

有名な心理学の実験で,国連に加盟するアフリカ
諸国は50カ国より上か下かと方と尋ねた場合
と,20カ国より上か下かと尋ねた場合を比較した
場合,50カ国より上か下かと問われた場合の方が
より多い加盟国数を答えたというのがあります。

正解は54カ国(2016年現在)なのですが,確かな確
証がない場合,人間は,数字が高ければ高いほど,
より高い目標をクリアする確率が高くなる習性が
あることを暗示しています。

ところが,アフリカ諸国は,100万カ国より上か下
かと尋ねると,答えがバラけるそうです。

100万カ国という数字はあまりにもバカげている
ので,意味をなさず,無視されるわけですね。

あまりにも高すぎる目標も,これと同じように無
視される確率が高いということです。

確かな確証がない場合,それなりに納得できる情
報があれば,とりあえず信用した方が安全だろう
という我々の先祖が勝ち取った習性ともいえますね。

こうした人間が本来持っている習性を上手く利用
することです。

少し頑張ればなんとかなりそうな目標であると納
得出来たら,人間はそれに向かって努力をすると
いうことです。

目標が低くても,それに向かって行動しますが,本
来10の成果を出せる人間が,目標が低すぎると実
力の半分しか能力を発揮出来ないということです。

「目標は高く設定しなければならない。ばかげて
いるといわれない程度に,しかし,かなり頑張らな
ければならない程度に高くしなければならない。」
(非営利組織の経営P68)という言及は,まさにこれ
を突いているということですね。

もう一つは,期限です。
時間に限りがありますから,優先順位をつけるこ
とが大事です。

優先順位をつけるということは,何に集中するか
を決め,何をやめるかを決めるということにつな
がっていきます。

これも人間にとっては難しいことです。
人間が本来持っている習性ともいえるあれも欲し
いこれも欲しい病が災いします。

あらゆることを少しずつやることは,リスク分散
につながります。

もし我々が,牛肉しか食べない人間だったら,狂牛
病の問題で餓死してしまいます。

あらゆる食材を少しずつ摂取することでリスク分
散をやってきたわけです。
集中とは,こうした人間の習性に反することです。

集中が苦手だからこそ,それが出来た人間は,それ
だけで差別化に成功することになります。

期限を意識して,優先順位をつけることを普段か
ら心がけるということですね。

そして,最後に担当を決めるということです。
誰でも良いというわけではありません。

手が空いている人をつければいいということでも
ありません。
優秀な人材を担当に据えるということです。

ところが,優秀な人材は限られています。
では,どうやって優秀な人材を得るか?
外部からのスカウト?

しかし,組織の内部に優秀な人材が限られている
のと同じように,外部の世界でも優秀な人材は不
足しているのが常です。
スカウトに,過度の期待は禁物です。

優秀な人材は,「現在の仕事を廃棄させるか,ある
いは利益を出すだけの存在にさせることによって
手に入れなければならない。」(創造する経営者
P296)ということです。

ようするに,優れた能力を手にするためには,既存
のものの廃棄が必要となるということです。

ところが廃棄も人間にとっては難しいことです。
食糧事情が悪かった時代を生き抜いてきた人間に
とっては,廃棄どころではなく,どうやって長期間
保存すべきかに知恵を巡らせてきました。

しかも,経済的に廃棄すべきという答えが出ても,
廃棄は本能的に苦手です。

自分の子供が芸能人やプロのスポーツ選手になる
素質があった方が教育費に対するリターンは最大
値になります。

ところが,われわれの多くは,特別な才能がありま
せん。
教育費に対するリターンが少ないわけです。

人道的な問題を別とすれば,経済的には廃棄すべ
き存在なのです(T_T)

しかし,われわれの両親は,経済的には廃棄すべき
という答えが出ているのに,われわれを廃棄しな
かったわけです。

われわれにとっては,廃棄を苦手とする思考回路
があるがゆえに,生き残ってきたわけですが,成果
をあげるためには,心を鬼にして廃棄すべきもの
は廃棄すべく行動しなければならないということ
です。

上手くいかない事業計画は,「測定可能な成果,期
限,担当」のどれか一つあるいは,全部が間違って
いる場合が多いということですね。

「測定可能な成果,期限,担当」は,事業の立ち位置,
集中する分野陳腐化した事業の廃棄を促すという
ことです。

さて,あなたはの目標は,「測定可能な成果,期限,
担当」を明確にしているでしょうか?

それとも,漠然とした単なる意図の表明になって
いないでしょうか?

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