2021年06月08日

真の多角化とは何か?

「事業についての有効な定義をもてないことは危
険信号である。市場や顧客と無関係に事業を行っ
ていることになる。さらには共通の知識や労力の
相乗効果を実現する真の多角化ではなく,知識労力
とは関係のない分散を行っていることになる。」
創造する経営者P264

人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が
増えていきます。

ひとり一人が考えていることを全て実現しようと
すると迷走が始まります。

天ぷら屋なのに,カレーが食べたい,寿司が食べ
たい。

ラーメンが食べたいというお客さまの声に全て答
えていたら,天ぷら屋としての本業がおかしくな
ります。

カレー専門,寿司専門,ラーメン専門でやってい
るところには,いくら天ぷら屋としての技術が高
くても敵いません。

これが,「真の多角化ではなく,知識労力とは関係
のない分散を行っていること」の意味するところ
です。

ところが,天ぷら屋でラーメンを売るといった誰
でもわかるような事例であれば,明らかにおかし
いと気づきます。

問題なのは,目に見えておかしいと気が付かない
ような仕事で,知らず知らずのうちに,無理に手を
広げ,なんでも屋になっていることです。

訪問型の営業であれば,行動半径がある程度集中
していることが望ましいわけです。

ところが,あらゆるお客さまの要望に応えている
うちに,行動半径が広がり,行動半径の拡大に見
合った投資や人材の確保がおろそかになって,あ
えなく挫折というパターンになることが多いです。

このパターンは,扱っている商品サービスや客層
に大きなブレはなく,天ぷら屋でラーメンを売る
ような無茶苦茶な行動に見えないだけに,落とし
穴にはまりやすいわけです。

行動半径をどこまでに設定するか,あるいは行動
半径を広げるのであれば,どんな条件を満たした
ときなのかを明確に定めないと人間は無鉄砲な行
動に出てしまうわけですね。

太古の昔であれば,このような行動指針を定めな
くても天候や天敵の存在などの制約要因で自ずと
適切な行動指針が出来上がってしまったのかも知
れません。

皮肉なことに,コロナ禍によって訪問型の営業
が半ば強制的に見直さざるを得なくなっている
ことからも明らかでしょう。

ところが,天候や天敵の制約がなくなると自制し
た行動がとれないのが人間なのかも知れません。

勘や経験だけで行動し,行動指針を文書化をして
おかないと,知らず知らずのうちに,よろず屋に
なってしまうのが人間です。

それだけに,勘や経験といった人によって価値観
が異なるものに頼りっきりになるのではなく,組
織としてなされるべきことをなす指針である事業
についての有効な定義を文書化し周知徹底する必
要があるということですね。

なんとなく定義しただけではダメです。
勘や経験とは違うのですから,必ず文書化するこ
とです。

そうでないと,スグに勘や経験の世界に逆戻りです。

まあ,この辺は拙者も頭が痛いところではあります
が,あなたは,事業についての有効な定義を持
っているでしょうか?

行き当たりばったりの行動で,「知識労力とは
関係のない分散」を行っていないでしょうか? 

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2021年05月31日

サービスの本当の評価はどうあるべきか?

「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大
手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
って評価すべきものである。」
現代の経営上P91

サービスの本当の評価はどうあるべきか?
サービスの難しさを物語っていますね。

「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。

個人差はありますが,ライフスタイルはだいたい
10年単位で大きく変わると思います。

子育てに夢中になっている年代
子供の受験に振り回される年代

子育てが終わったと思ったら,親子介護
親の介護が終わったと思ったら,自分自身の健康
問題というように,大きな節目は,だいたい10
年サイクルです。

毎年のように,子供を連れて,食事に来てくれた
超お得意さまが,ある日突然パッタリと来なく
なります。

親の介護であったり,子供の受験が来なくなった
理由だったりしますが,お客さまは来なくなった
理由を積極的には,教えてくれません。

上っ面をなめる程度の内部の情報は,常に陳腐化
する危険があるということですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測
を誤る理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や
利用しなくなった人のデータがほとんど入って
いないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞
く」ことが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというもの
がヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
ホームステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。

狩猟採集生活を行っている部族では,部族外では
常に争いが絶えないといわれています。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れません
が,外部に身を委ねることは,生命の危険に関わる
問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。

それゆえ,なかなか顧客の情報
特に,ノンカスタマーの情報には,目を向けないか?

ノンカスタマーの情報に関心があっても,なにが
なんでも手に入れようとする執念に欠けるのかも
知れません。

われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ意識的に顧客(特にノンカスタマー)
の動向を気にかける習慣を身につけた方がいいか
も知れません。

個人情報保護法があるので,余計にその傾向に拍
車がかかっているのかも知れません。

とはいえ,個人情報保護法を言い訳にしてはいけ
ないように思います。

景品や商品券をエサに,アンケートと称して個人
情報を得ようとする努力は,むしろ個人情報保護
法が出来る前よりも盛んになったように思います。

ノンカスタマーの情報を入手するなんて,とても
ムリだと努力もせずに言い訳するのは,マズいよ
うに思います。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょ
うか?
情報に変な偏りはないですか?

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2021年05月21日

信頼できる記録を用意する

「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。(中略)期待を事
前に書き留めておくことによってのみ,あとで検
討するうえで必要な信頼できる記録を用意するこ
とができる。」
創造する経営者P80-81

人間のご都合主義といいますか…
自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。

人間の脳には,記憶できる量に限界があるといわ
れてますので,頻度の高いものを優先的に記憶す
るように出来ているようです。

何度も聴いた曲は歌詞を全部覚えられますが,は
じめて聴くような曲は,せいぜいサビの部分だけ
です。

しかも,自分が気に入らないと思った曲であれば,
サビの部分ですら記憶に残りません。

自分にとって都合の悪い情報は記憶に残りにくい
といえるでしょう。

また,自分にとって都合の悪い情報をシャットア
ウトすることは,生き延びるための知恵だった可
能性も高いと思われます。

抗生物質のない時代では,疫病には無力でした。
病人がいたら感染をさけるために隔離され,排除
されたわけです。

ハンセン病患者の隔離は人類の黒歴史ですね。
自分の体調が悪くても,病状が悪化して倒れこむ
まで,何事もなかったように,振る舞うのは,生き
延びるための知恵だったと思われます。

もちろん,現代でも配偶者を得るために,男性は見
栄を張り,女性は美しくありたいと自分の実力以
上のものを求めることからして,抗生物質のなか
った狩猟採集生活の人間と現代の人間とは,ご都
合主義という点で変わりはないということになる
でしょう。

いってみれば,人間のご都合主義は本能的なもの
です。

これが失われ自分にとって都合が悪い情報が累積
すると,精神を病んでしまうわけですね。

裏を返せば,どうあがいてもムリとわかると体力
の消耗を避け,自らの手で身を滅ぼそうとします。

これには諸説がありますが,生きる希望を失った
ものは,自己を自らの手で破壊することによって,
限られた食糧を元気な人間により多く分配し,子
孫を残そうとする本能的とする見解があります。

人間が,都合の悪い情報に耳を貸さず,八方塞が
りになったときに,はじめて悪い情報に耳を傾け,
現実を認め意気消沈し死を選ぶという行動パター
ンでは,成果をあげることは出来ません。

これではその他大勢になってしまいます。
誰もがそのように行動するからです。
皆と同じことをやっていては,差別化できません。

差別化するためには,惰性で生きている人間とは
違うことをしないといけません。

小さな失敗に目を向けられるかどうかが勝負の分
かれ目となります。

しかし,そのためには人間の生得的な能力では克
服できません。

ご都合主義で,自分の思うとおりに事実関係をね
じ曲げてしまう人間の生得的な能力を超えるに
は,ちょっとした工夫がいるということです。

「期待を事前に書き留めておくことによってのみ,
あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用
意することができる。」とあるように,書き留める
ことによって,フィードバックしていくというこ
とです。

フィードバックによって,ご都合主義や都合の
悪い情報をシャットアウトする悪癖から,反省
することが可能となります。

書き留めておかなければ,人間の悪癖が顔を出し
その場に流されて生きていくしかありません。

それを是とするか否かで成果をあげるか,あげら
れないかは決まってくると言えるでしょう。

さて,あなたは,何かをやろうと考えたとき…
期待を事前に書き留めているでしょうか?

答えがNOだと惰性で生きているということにな
りますね。
結構,耳が痛かったりしますが(苦笑)


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2021年05月15日

いかなる成果について責任をもつべきか?

「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

今でこそ,人間は肥満による不摂生が原因で死に
至りますが,20世紀の半ばまでは,餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように,黙々と働いてもらう必要が
あったということです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら,黙って手足を
動かしてくれた方が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

そして,その当時働いていた人間も,仕事が面白
いかどうかは,あまり関係なく飢えをしのぐため
に働かざるを得なかったと思います。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は,単位あたりの生産量ではなく,ひと手間,
ひと工夫をすることによって,差別化に成功する
ことによってもたらされる時代になったわけです。

ひと手間やひと工夫をするためには,目の前の課
題を黙々とこなすだけでは,いい知恵が浮かんで
きません。

お客さまとの関わりの中から,見つけ出すわけで
すから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。

さて,冒頭に戻りましょう。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」

これは,知識労働者としての仕事の仕方と生産性
について述べられているものであるということです。

ところが,未だに生産性とは,いかに効率をあげて,
目の前の仕事をそつなくこなすかということに関
心が向かってしまっているように思います。

まあ,ムリもありません。
われわれ人間は,有史以来ずっと目の前の課題を
効率よくこなすことに夢中になってきたわけです。

しかし,効率化の落とし穴は,お客さまの望んで
いない商品やサービスを効率化して自己満足に陥
ってしまうことです。

ところが,効率化よりも,差別化だの,顧客に対
する責任や貢献が大事だといわれても,違和感を
感じるのが普通なのかも知れません。

いわゆるビジネス書も差別化や顧客満足よりも,
時短や効率化を題材にした本の方が売れていると
思います。

時短や効率化よりも手間暇のかかる差別化や顧客
満足は,どうも受けが悪いような気がします。

さて,あなたが仕事をすすめていくうえで,大事
だと思うのは,それでも効率化して,さっさと早
く帰ることでしょうか?

それとも,「いかなる成果について責任をもつべき
か,自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」
になっているでしょうか?

仕事の効率化よりも差別化を追求するのが,知識
労働だと思います。
そうでなければ,旧態依然の仕事です。

「いかなる成果について責任をもつべきか,自分と
この組織は何をもって憶えられたいか」を考え
差別化する仕事は出来ているでしょうか?

そういう自分は,どうなのよといわれると心苦し
いものがありますが,意外と見落としやすい盲点
ではないかと思います。

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2021年05月07日

生産性の向上に必要なものは何か?

「知識労働では,恐怖による生産性の向上はあり
えない。自ら動機をもち,自ら方向を決めるのでな
ければ,生産的に働くことはできない。自ら何かを
生み出せなければならない。」
マネジメント上P244

現代では,恐怖による生産性の向上などありえな
いというのは,すんなり来ると思うのですが,そう
でもなかった時代の方が長かったのかも知れません。

長いこと,狩猟採集生活をしていた人間にとって,
仕事(狩り)がないということは,餓死を意味し
ていました。

時代が下っても,人間にとって,仕事を失うこと
は,餓死を意味していたので,馬車馬のように働
かされる奴隷のような仕事でも,ないよりはまし
だったわけです。

もしかしたら,今でも,多少理不尽なことや,上司
からのパワハラがあったとしても,会社を辞めた
らマズいという恐怖心が忠誠心の源泉という状態
なのかも知れません。

いわゆる超優良企業が,実はブラック体質だとし
ても,転職すれば,給与も社会的地位な地位も下
がるのがハッキリすると,人は辞めるのを我慢し
て,なんとか食い下がろうとします。

それが度を過ぎてしまったのが,ちょっと昔の話
になってしまったかも知れませんが電通社員の
自殺事件の本質ともいえます。

電通を中途退職すれば,電通以上の会社には,
ほぼ100%就職できませんが,プライドが許せ
なかったのでしょうね。

しかし,会社を辞めて給与が下がることはあっても,
贅沢をいわなければ求人はあります。

邪魔をしているとすれば,いわゆる優良企業に勤
めているというプライドが邪魔するかも知れませ
ん。

つまらないプライドだといってしまうのは,簡単
ですけれども,電通ブランドは,やはり強力で
すよね。

優良企業に勤めているというステータスを捨てる
のが怖いという「恐怖による生産性の向上」が
まかり通っている優良企業を装ったブラック企業
は,表に出ていないだけで,実は意外と多いのかも
知れません。

「恐怖による生産性の向上」から脱却し,「自ら
動機をもち,自ら方向を決める」というあたらしい
仕事の仕方は,人間の歴史からみると極めて日が
浅いので,冷静な判断が出来なくなってしまうのも,
無理のないことなのかも知れません。

では,「恐怖による生産性の向上」ではなく「自
ら動機をもち,自ら方向を決める」ことによって,
生産的に働くにはどうしたら良いのでしょうか?

具体的には,「何かをすることに決めたら,何を期
待するかを書き留めて,定期的に検証することを
繰り返すことを通じて,自らの強みを知る」(明日
を支配するものP194参照)というフィードバック
分析です。

フィードバック分析を繰り返しながら,自らの強
みと仕事の仕方,価値観を見つけ出すことが必要
だということですね。

こうした生産性をあげる地道な習慣を積み重ねる
ことで,生産性をあげていくのが知識労働です。

さて,あなたの働く動機は何でしょうか?
優良企業の組織の一員としてのプライドでしょう
か?

それとも,「自ら動機をもち,自ら方向を決める」
ことにより何かを生み出す仕事の充実感でしょう
か?

生産性の向上に必要なものは何かを今一度考えて
みる必要がありそうですね。

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2021年04月29日

長時間労働の質を考える

「人は,一つの動作しかしないと疲労する。心理的
な退屈以前の問題として,生理的な疲労が出る。乳
酸がたまり視力が落ちる。反応が遅くなりムラが
出る。」
マネジメント上P234

「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要されるほど,人を疲れさせ,抗わせ ,いらつか
せるものはない。人はみな,それらのことに耐えら
れない。」
マネジメント上P235

人間の特性をよくあらわしていると思います。
ところが,人間の特性をいかしていない仕事がま
かり通ることがあります。

いわゆるブラック企業は,「自らのものではないス
ピード,リズム,持続力を強要」しているように思
います。

ブラック企業のような仕事の仕方は,今に始まっ
たことではありません。

人間が集団で仕事をするようになった太古の昔か
ら続いている仕事の仕方といえます。

人類の歴史で,人権的な問題はさておき奴隷の存
在は切っても切れない関係にありました。

奴隷は,「自らのものではないスピード,リズム,持
続力を強要」されていたわけです。

そして,動けなくなると虫けらのように処分され
ていました。

人間の出来た指揮官に恵まれた場合は,それなり
に丁重に扱われたこともあったらしいですが,
大抵は,動けなくなると処刑でした。

人権などあったものではありません。
しかし,当時と現代とで大きく違うのは,食糧事情
があまりにも悪かったということですね。

そして,ブルトーザーもクレーンもありませんで
した。

人間がブルトーザーやクレーンの役割を担い,農
地を開墾し,水害などの危険から身を守らなけれ
ばなりませんでした。

当時の人が奴隷に対してどのような感情を持って
いたのか?

当時の人の人権に対する考え方や価値観がどのよ
うなものであったのか?

本当のところは,よくわかりませんが,人権よりも
飢餓や災害の危機を回避することが,全てに優先
したのではないかと思います。

明治時代の女工哀史に代表されるように,女工は
結核に罹り,10年も働くことは出来ませんでした。

しかし,女工という働き口があったことによって,
間引きや餓死が減ったという事実があるようです。

特に女性は間引きの対象になりやすかったらしい
のです。

皮肉な事実なのかも知れませんが,結核で命を落
とした女工は,結核に罹る以前に,間引きや餓死で
命を落とす可能性が高かったということです。

女工にとって,餓死と結核のどちらが幸せだった
のか複雑なところですが,少しでも長く生きると
いう意味では,女工になる方が幸せだったのだろ
うと思います。

実際に結核を患わずに仕事を全うした女工は,当
時としては,恵まれた暮らしをしたようです。

とはいえ,今日では少なくとも餓死する可能性は
ほとんどなく,むしろ肥満が原因で命を落とす時
代です。

しかも,多くの肉体労働が機械に置き換わりました。
ところが,時代の進歩に仕事の仕方や価値観が追
いついていないような場面に遭遇します。

人が,ブルトーザーやクレーンの代わりをやらざ
るを得なかった時代の仕事ぶりから抜けきること
は,思ったほど簡単ではないようです。

「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」するブラック企業があとを絶ちません。

ブラック企業として槍玉にあがった企業がありま
すが,創業者や一代で財をなす人は,たいていブ
ラック企業的な長時間労働をしてきた人です。

定時に帰って,土日はしっかり休み,お盆と正月
は実家に帰るようなことをしていたら,宝くじに
当たるか,稀有な才能がない限り,財をなすこと
はムリだと思います。

休日返上で,長時間労働あたり前の世界でないと
ダメで残業もせずに成果をあげるなんて,詐欺か
まやかしだというのは,ある程度当たっていると
と思います。

実際に,ビル・ゲイツの起業物語を読むと,不眠
不休で働いています。

ビル・ゲイツは,残業せずにサッサと帰り,効率
よく仕事をしたから成果をあげたわけではないの
です。

ブラック企業といわれても,幹部の人間は,ピン
と来ないのかも知れません。オレは,常にこれだ
けやってきたんだと開き直るかも知れません。

しかし,同じ長時間労働でも,「自らのものではな
いスピード,リズム,持続力を強要」されるのが従業
員です。

自らの野心のために率先して長時間労働を買って
出たものは,「自らのスピード,リズム,持続力を
強要したもの」ですから,質が違うということです。

しかも,世の中の人がみな,そのような働きに耐
えられるわけではないのです。

また,奴隷時代のように,要求した仕事が出来な
ければ,処刑するか餓死させることが許された時
代でもありません。

もちろん,ゼロの状態から,何かを為すには,
今も昔も馬車馬のように働く人を必要とすることに
変わりないと思います。

いわゆる昔ながらのモーレツ社員が全く過去のも
のになったわけではない筈です。

しかし,全員に要求するのは,やはり間違ってい
ます。

自らの野心のための長時間労働とごく普通の平凡な
人間の長時間労働は,本質的に異なることを意外
とオーナー社長は気がついていないことが多い
かも知れません。

しかも,奴隷時代のような馬車馬のような働きでは
なく,その人の強みや創造性によって成果をあ
げる時代になったことも忘れてはいけません。

「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」することは,社会的責任として許されない
というだけでなく,肝心の業績も働くひとの創造
性が失われて,命取りになる可能性があるという
ことですね。

さて,あなたの職場はどうでしょうか?
「自らのものではないスピード,リズム,持続力を
強要」されていますか?

それとも,ある程度の裁量が許されているでしょ
うか?

長時間労働の全てが悪いというわけではないと
思います。

財を成した人は,詐欺やまやかしでなければ,
みな長時間労働をした人であることは,評伝を
読めばわかることです。

問題は,長時間労働の質がどうだったかという
ことですね。

それが,ブラック企業とホワイト企業の差では
ないでしょうか?

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2021年04月23日

利益は収入と支出との差額でホントに良いのか?

「これまで利益とされてきたものは,実は,明日の
ためのコストにすぎない。」
「したがって最大の問題は,リスクに見合うもの
だけのものがあるかどうかである。」

断絶の時代第二部第7章

「これまで利益とされてきたもの」とあるように,
利益というものは,あくまでも利益であって独立
した概念だったわけです。

今日の企業会計でも,利益とは,売上から原価(コ
スト)控除した余剰分であって,利益はコストと
はみなされません。

それはさておき,これからは,利益を明日のための
コストだと考えましょうとするのが,ドラッカー
からの提案です。

利益を狩猟生活時代の獲物として捉えるならば,
それは構成員に公平に分配すべきものであるとい
うことになります。

狩猟生活時代は,当然のことながら冷凍保存技術
などありません。

獲物は,すべて食べつくす必要があるからです。
この論理を現代の事業活動に当てはめると大変な
ことになります。

まず,構成員は誰かということになります。
ちょっと最近,あるいま今でも?

構成員は株主であるから,全部配当に回すべきで
あるという極端な企業乗っ取り屋が暗躍しました。

もう一つの考え方は,1960年代から1970年代頃が
全盛だったのでしょうか?

構成員は従業員であるから,従業員の待遇を向上
させるべきであるするもので,資本家は搾取する
存在であり,敵視の対象であるとするマルクス的
な労働争議となりました。

しかし,いずれもが無効であったといっていい
でしょう。

西武鉄道が以前,投資ファンドに乗っ取られそう
になりましたが,投資ファンドは,不採算路線の
廃止を提案してきました。

確かに経済効率を考えると不採算路線は廃止すべ
きとなりますが,鉄道には,交通弱者の貴重な足
であり,これを奪うことが許さていいのかという
公共的な側面があります。

経済効率だけを優先し,社会的責任は放棄しても
良しとすることに,違和感を抱く人が多いのでは
ないでしょうか?

また,企業は従業員のものであるとする考え方が
蔓延するのも問題です。

若い方はご存知ないかも知れませんが,かつての
国鉄(現在のJR)は,ストだらけで,車内は汚く,
駅のトイレは悪臭が漂っていました。

社員を幸せにする会社というのが,流行りました
が,私も意外と古い人間ですので(苦笑)

社員の幸せを最優先に考えた国鉄が,どんな醜態
を晒していたかをを思い出し,未だに社員を幸せ
にする会社というフレーズに強い嫌悪感があります。

会社は社員のためにあるとすると,肝心の顧客満
足度の視点がなくなり従業員の満足を顧客に押し
つけ,嫌なら乗るなみたいな体質になってしまい
ます。

結局,乗っ取り屋も従業員満足も,多くの支持を
得ることが出来ず,目論見通りには進みませんで
した。

利益は,狩猟生活時代の獲物とは違うということ
の証明だったといえるかも知れません。

ちょっと笑い話かも知れませんが,現代でも狩猟
生活を営んでいる部族がいます。

この部族に農業を根付かせようとヤギを与えた
ら,全部平らげてしまうので,農業がなかなか根付
かないそうです。

農業を根付かせるためには,自分たちが食べるヤ
ギと再生産が可能な分だけ,一部のヤギを繁殖に
まわさなければなりません。

これと全く同じ理屈が利益にも当てはまるという
ことです。

事業を継続可能な必要最小限利益を稼ぎ,将来に
投資しなければならないのです。

また,利益を獲物として捉えると多いほうがいい
ということになり,ムリをするとヤギを全部平ら
げてしまった部族のようになってしまいます。

そして,利益は多いほうがいいという考え方は,し
ばしば粉飾決算や不正行為の温床にもなります。

利益が獲物だった時代の仕事は,狩りに出かけて
獲物を仕留め,構成員に分配したら,終わりという
一過性のものだったわけです。

この時代は,利益はあくまでも利益でありコスト
とは無関係のものだったわけです。

ところが,現代社会における事業活動は一過性の
ものでは困るわけです。
継続性が要求されるわけですね。

しかも,われわれの寿命も狩猟採集生活とは比べ
物にならないほど長くなりました。

狩りをしたら,それで一件落着という仕事の仕方
は長くて30年しか生きられない時代であれば,そ
れでいいのかも知れません。

しかし,われわれは,もはや狩猟採集生活に戻るこ
とは出来ません。

落ち着いて考えれば,わかりそうなものなのかも
知れませんが,先進国ですら,多くの人が飢えと戦
い,まさに食べるためだけに働いていた時代が長
かったので,利益をコストと考える感覚が定着し
にくいのかも知れません。

利益をコストだと考えないがゆえに,利益は
誰のものかという不毛な議論が起きるわけです。

利益は,明日に備えるためのコストとして捉える
感覚が,まだまだ一般的に受け入れがたく,利益
は,獲物の如く,分配すべきものと扱ってしまう
感覚がなかなか抜けないということですね。

われわれの感覚が利益を誤った方向に導く習性
が抜けないのであれば,いっその事,利益と呼ぶ
のはやめようというドラッカーの提案は,ある種
の解決策を示しているように思うのですが,いか
がでしょうか?

さて,あなたにとっての利益は何でしょうか?
やはり,利益は利益でしょうか?

それとも,未来のコストだという提案を受け入れ
られますか?


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2021年04月15日

マーケティングが効果を発するための秘訣

「非営利組織のマーケティングは,組織全体が達
成したいものを知り,組織内の全員がその目標と
その価値に合意し,成果をもたらすべく進み始め
たときに効果を発します。」
非営利組織の経営P94

マーケティングが効果を発するための秘訣が
書かれています。

非営利組織に限らず,あらゆる組織に参考になる
ことですね。
ところが,実際に実行するのは難しいことです。

組織全体の目標と価値に合意したとしても,日常
の業務はイレギュラーの連続です。

理想や理念があっても,目の前にある仕事に忙殺
されて,場当たり的な対応になると,理想や理念と
いうものがどっかへ消えてしまいます。

こうなるのは,どんな重要な会議であっても,爆発
音が聞こえればとっさに,窓から外の様子をみる
ことからわかるように,目の前におきた現象が最
優先されるように脳がプログラムされているのが
原因でしょう。

このように脳がプログラムされていないと,われ
われの命はいくつあっても足りませんね。

爆発音が聞こえても,これは重要な会議だからと
議論していたら,下手すると焼け死んでしまいます。

どんな重要な会議でも,とっさに中断できるという
本能は,ありがたいものがありますが,それが災い
となることが多いから困ったものです。

場当たり的な対応は,自然界で食うか食われるか
の世界では有効すが,知識労働社会で成果をあげ
る場合には,足かせとなります。

この足かせを取り払うことで成果をあげることが
出来るのですが,現場の仕事に没頭している立場
の人にとっては,場当たり的な対応から抜け出す
のは難しいことです。

しかも,自ら率先して,場当たり的な対応にストップ
をかけることを要求するのは,酷というものです。

やはり,ここは,大所高所から意見を言うべき立
場にいるリーダー的な役割の人が場当たり的な対
応にストップをかけるべきですし,それがまさに
リーダーとして,なされるべき仕事です。

ところが,肝心のリーダーが場当たり的な対応を
してしまうことがありますね。

特に業績が悪くなると,組織全体の目標と価値を
忘れて,資金繰りだけに没頭し,反社会的な行動
に陥るリーダーがいます。

企業の不祥事は,ほとんどこれといってもいいで
しょう。

組織全体の目標と価値と合うか合わないか?
また,組織全体の目標と価値からして,廃棄縮小
すべきものか?

そして,組織全体の目標と価値として,なされる
べき仕事は何か?

これを考えないと成果をあげることは難しいとい
うことですね。

さて,あなたの仕事は,組織全体の目標と価値し
ているでしょうか?

目の前の仕事に没頭して,そんなことを考える余
裕すらないのであれば,一度立ち止まって考える
必要がありそうですね。

コロナ禍で周りを取り巻く環境が激変している
今だからこそ,なされるべきことは何かを考える
時間に費やすべきなのでしょう。

われわれは,成果をもたらすべく進み始めなければ
ならないのですから…


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2021年04月09日

遊び心を大切にする

「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。むしろ
こちらのほうが直すのに手間がかかる。」
非営利組織の経営P28

人間は,目の前の仕事に没頭します。
仕事に没頭することは,いいことだという風潮も
ありますね。

ところが,する必要のない仕事に没頭されたらど
うでしょうか?

いまでは,ほぼ絶滅危惧種といってもいいかも知
れませんが,ひと昔前まで,手書き集計表を検算
する光景が見られました。

やっている本人は,マジメに仕事をしているのか
も知れませんが,こういった作業は表計算ソフト
があれば,一発で解決することです。

最近は,手書きの表を効率化し救世主的な存在で
あった表計算ソフトですが,他のシステムと上手
く連動せず,設定した算式にどんな意図があるの
かを作成者本人以外わからない(しかも,式が壊
れている・笑)ことが問題となっています。

ところが,表計算ソフトの作成に夢中になってい
ると,こうした問題には気がつかないわけですね。

さらに経営効率を考えるのであれば,集計作業自
体を外注した方がコストダウンとスピードアップ
につながる可能性もあるのかも知れません。

しかし,現場の仕事の虜になると,こういった発
想はなかなか出てこないものなんですね。

これに似たような話はいくらでもあると思います。
目の前の仕事に没頭すると,場当たり的なその場
しのぎの対応になってしまうということです。

これが,「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。
むしろこちらのほうが直すのに手間がかかる。」と
いうことの本質です。

しかし,人間とはじめとする生物のプログラムは,
敵が来たら戦うか逃げるか一瞬で判断するように
出来ています。

一瞬で判断せず,どうするか腕を組みながら熟考
していたら,敵に襲われて食われてしまいます。

自然界の厳しい生存競争で生き残るには,絶対必
要だった習性ですが,仕事となると災いをもたら
すようになったのは皮肉なことなのかも知れません。

われわれが,目の前の仕事に対して,それはホン
トにやるべき仕事なのか?

あるいは,もっと効率よくやれる方法はないかと考
える必要があるにも関わらず,何も考えないで,
とりあえず手をつけて終わらせようとするわけです。

皆さんにも心当たりがないでしょうか?
現場の仕事の虜になる前に,する必要のない仕事
は何か?

なされるべきことは何か?
これを立ち止まって考える必要があります。

実際に,仕事のデキる上司や先輩から,仕事に没頭
するだけじゃなく遊び心を忘れるなとか,たまには
息抜きも必要だよといわれたことはないでしょうか?

遊び心が違った発想や仕事のヒントを与えてくれる
というのは,よくあることです。

「現場の仕事の虜になっても過ちを生む」とあります
が,その解決法は,遊び心にあるのかも知れませんね。

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2021年04月02日

成功は捨て去れというけれど

「うまくいっているときほど『もっとうまくやれ
ないか』を考えなければならない。改善の戦略に
おいて原則とすべきものがこの成功の追究である。
うまくいったものをさらに改善することである。
変えることである。これら全ての責任はトップに
ある。組織の風土や姿勢に関わることはトップの
責任である。」
非営利組織の経営P76

成功は捨て去れとユニクロの柳井会長はいいますが
なかなかむずかしいですね。

うまくいっているときは,何もいじらない。
そのように行動してしまうものです。

うまくいっているときは,これといった問題は起
きません。
企業が倒産するという危機感もありませんね。

どのような生き物でも条件反射するようにプログ
ラムされています。

条件反射するものが何もないと惰性で過ごすしか
ありません。

おそらく,危機的な状況に追い込まれるまで行動
しないというのは,食糧事情が悪かった時代の名
残なのかも知れません。

行動するということは,カロリーを消費します。
しかも,人間の脳は他の生物と比較してカロリー
の消費が激しいことが知られています。

まあ,スマホやタブレットの電池消費量のような
ものです。

特に用がなければ,セーフモードにしておかない
とすぐに充電切れを起こしてしまいます。

電池切れが起きても,すぐに充電し直すことが出
来ると良いのですが,人類の歴史の大半は食糧事
情が劣悪でした。

危機的な状況でもないときに,無理して行動を起
こすと消費カロリーを補給できずに餓死してし
まうわけですね。

大企業病と揶揄されますが,いってみれば人間の
行動や価値観として極めて正しい!(笑)

ところが,いまは生活に必要な物資が行き届いた
過当競争の時代です。

人間も餓死する人よりも,肥満が原因で死亡する
人の方が多くなって来たわけです。

危機的な状況まで追い込まれてから行動するので
あれば,あっという間に置いてきぼりになります。

火事場の馬鹿力とよく言いますが,これに頼り
過ぎてはいけないということですね。

成功に甘んじるのではなく,成功は捨て去れと
いわれます。

とはいえ,うまくいっているときに,あえて行動
をするのは,生き延びるための知恵として,なる
べく消費カロリーをセーブするように刷り込まれ
た我々にとっては,非常に難しいことです。

音頭を取る人が必要とされるわけです。
つまり,「トップの責任である」ということですね。

トップが旗振り役を演じないと,人間は本能のま
まに流されるということです。

そのトップも,本能のままに行動してしまっては,
目も当てられないということになりますが,これ
が出来ていたら,企業の不祥事なんて起こり得ま
せん。

企業の不祥事が起きるということは,いかにわれ
われが本能に逆らって正しい経営判断をすること
が難しいかを物語っています。

しかし,難しいからといって,これを避けること
は許されないわけですね。

さて,あなたの会社のトップは,惰性で動く人でし
ょうか?

それとも惰性にながされず,あえて困難に立ち向
かって行動する人でしょうか?


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