2017年07月21日

パターン化した思考回路は誤りのもと

「判断の代りに公式を使うことは,常に間違いで
ある。」
現代の経営上P83

常に間違いであるといわれても,判断の代りに公
式を使いたがるのが人間の性だったりしますね。

周りを見渡してみると,○○の法則や○○の方程
式なるものによって,パターン化するのが大好き
なのが人間です。

いろいろな説がありますが,パターン化するのは,
生き延びるための知恵だった可能性が高いように
思われます。

木の枝に縞模様のロープのようなものがぶら下が
っていたとします。

われわれのアタマは,いい意味でパターン化され
ているので,ヘビではないかと警戒します。

しかし,熱帯雨林のジャングルであれば,ともかく,
人の手が入った近所の雑木林であれば,ヘビでは
なくロープがかかっているだけかも知れません。

あるいは,ツタ科の植物が絡まっているだけかも
しれません。

しかし,われわれは,まずヘビを疑います。
そう考えた方が,生き延びる確率を高めるからで
しょう。

木の枝に縞模様のロープがあったらヘビだという
公式に当てはめ瞬時に物事を判断する能力は,生
き延びるための知恵として,かなり有効です。

しかし,この思考回路をそのまま現代社会に当て
はめると支障をきたすことがあるということですね。

ほんとうは,ヘビではないのに,ヘビだと思って
近づくのをやめる発想法は,ほんとうは,顧客
なのに,顧客ではないとアプローチしないことに
つながる発想法です。

また,われわれは,サイコロの目が3回連続で偶数
が出たからといって,4回目も必ず偶数が出るとい
うわけではないことを知っています。

しかし,未知のものについては,傾向から類推する
しかありません。

ある歌手が3曲連続でヒットチャート1位を獲得
したら,4曲目も1位を獲得するのではないかと思
ってしまいます。

確率的に考えると,サイコロの目が3回連続で偶
数が出たのと同じなわけですが,あたかも4回目
の成功が約束されているかのように考えてしまい
ます。

特に,その歌手の熱狂的なファンであるほど,その
傾向は強くなります。

ほんとうは,つぎの曲もヒットするという法則が
あるわけではないのにあたかもあるように考えて
しまうわけなんですね。

われわれが,扱うルールや公式のなかに,確かな根
拠が無いのに,傾向から類推したにすぎないもの
がないかどうかを疑ってみる必要があるというこ
とです。

成功者は,口を揃えて常識を疑えといいますが,こ
れは,われわれが,ある傾向から物事を類推するこ
とから生ずる誤りを正せといっているのかも知れ
ません。

ジャングルであれば,ヘビのようなものに近づく
のは自殺行為です。

しかし,われわれはジャングルの中に生きている
のではありません。

ヘビのようなものでも,はじめからヘビだと決め
つけずに,ほんとうにヘビなのか確かめることが
必要だということですね。

公式とされているものであっても,自ら出かけて,
自らの目で確かめて肌で感じて,真の姿を確認す
る必要があるということです。

さて,あなたの判断の拠り所は,パターン化された
約束事でしょうか?

それとも,自ら出かけて確かめたものになってい
るでしょうか?

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2017年07月14日

企業の活力の源泉はどこにある?

「企業家的なビジョンは,社会や知識のすべての
領域にわたるものではなく,一つの小さな領域に
ついてのものであるという事実にこそ,活力の源
泉がある。」
創造する経営者P245

業績のカギは集中ということですね。
ところが,あれもこれもやりたくなるのが人間です。

言ってみれば,リスクの分散です。
食糧にしても,単一の食材に頼ることは危険です。

様々な食材を食べることで,われわれは絶滅の危
機から回避してきた歴史があるわけですね。

ひとつのものに頼らず,常にリスクを分散しよう
というのは,われわれの脳に刻まれた生き延びる
ための知恵といえるのかも知れません。

それだけに,一つの小さな領域について集中する
ことは,非常にリスクのあることであり,われわれ
の本能と相容れないものなのかも知れません。

しかし,それゆえに差別化の要因となりうるとい
うことです。

われわれの本能がリスク回避のため,あれもこれ
もやりたがるのと同じように事業展開もあれもこ
れもと手をつけたがるものです。

しかし,誰もがそのように行動するわけですから,
差別化出来ません。

もちろん,一つの小さな領域について集中するこ
とで必ず成功するわけではありません。

集中した分野が社会情勢の変化で変わることもあ
りますし,狂牛病騒ぎで,牛丼チェーン店がある日
突然苦境に陥ることだってあるわけです。

しかし,こうしたリスクがあったとしても,やはり
集中せざるを得ないのです。
世の中は過当競争の時代です。

ラーメン屋は,おいしいカレーを作ることが出来
るかも知れません。
しかし,カレー専門店の味にはかないません。

もちろん,ある分野に集中することが,成功を保証
するわけではありません。

集中した分野が上手くいくかどうかは,運任せの
部分があります。

しかし,リスク回避の本能にしたがって手を広げ
ることの方が,もっとリスクを払うということを
考えなくてはいけません。

自然界に生きているのであれば,あれこれと,手を
広げることは生き残る確率を確実に高めることが
出来ましたが,それと同じ理屈が現代社会では通
用しないということですね。

ところが,こうした事実が理解できても,なかなか
本能に打ち勝つこが出来ないのかも知れません。

さて,あなたは,どれだけ1つの分野に力を集中し
ているでしょうか?

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2017年07月07日

目標の最大化は常に大敵!

「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成
されることがない。それどころか達成に近づくほ
どいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

比較的やさしい問題で,常に80点をとるというの
は,努力すれば可能です。

しかし,常に100点をとるとなると話は別です。
どんなに,やさしい試験でも,誤字脱字やちょっと
したケアレスミスがあるので,常に100点をとる
ことは容易ではありません。

やさしい問題を常に100点とれるように努力する
人よりも,ちょっと難しい問題で70点とれるよう
に努力する人の方が,学力的には上になります。

考えてみれば,当たり前のことです。
もし,出されたテストを常に100点とれるように
なるまでは,小学校を卒業することが出来ないと
いうルールが出来たとしたら,大変です。

ほとんどの人間が小学校を卒業できず,国民全体
の学力は大きく下がるでしょうね。

落ち着いて考えれば,わかることですが,それでも
我々は無意識のうちに完璧な目標を立ててしまう
ことがあります。

あらゆる人に満足してもらえる。
あらゆる層に支持される。
そんな商品やサービスを考えてしまうのです。

これは,推測の域を超えないのですが,自然界では
常に生きるか死ぬかの2者択一です。
○と×で,△がない世界です。

人間が,玉虫色の解決という方法を身につけたの
は,文明が発達してからなのではないでしょうか?

そうだとすると,完璧には程遠く,かといってゼロ
でもないという80点合格の世界は,人間の思考回
路では素直に受け入れられるものではないのかも
知れません。

完璧を求めるもうひとつの理由として考えられる
のは,人間の手足は全部で,四本指は親指から小指
まで五本と決まっています。

これらが欠けていると人間はスグに気がつきます。
もし気がつかなかったら,病気や怪我に気がつか
ないということですので命にかかわります。

あるべきものがないと不安や危険を感じるのは,
生き延びるための知恵であり,自らが置かれてい
る状況に欠けたものがあってはならないという習
性が完璧主義の根幹にあるのかも知れません。

それゆえ,ある客層に受けるけれども,他の客層に
は不評というのは生理的に許せないのかも知れま
せん。

しかし,それでは満足な結果を生むことは出来ま
せん。

差別化なんて二の次になってしまいます。
しかも,完璧すぎる目標は,コストがかかりすぎて,
命取りになりかねません。

完璧な目標ではなく,かといって低すぎる目標で
もなく,最適な目標を考えなくてはいけないとい
うことです。

しかし,それは竹を割ったような単純なものでは
ないだけに,我々にとっては,難しいことなのでし
ょうね。

さて,あなたは完璧主義に陥っていないでしょうか?
目標の最大化は常に大敵です。

21世紀にふさわしい目標を掲げなければならな
いということですね。

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2017年06月30日

外の世界における本来の任務と成果に目を向ける

「ほとんどの人が下に向かって焦点を合わせる。
成果ではなく努力に焦点を合わせる。組織や上司
が自分にしてくれるべきことを気にする。そして
何よりも,自らがもつべき権限を気にする。その結
果,本当の成果をあげられない。」
経営者の条件P78

われわれは,努力という言葉の響きに魅せられます。
上手くいかないときでも,これだけ頑張ったとい
うことで,努力が免罪符になってしまうこともあ
ります。

人間がクレーンやブルドーザの役割を果たしてい
た肉体労働の時代では,努力と成果が密接な関係
にあったので,努力の占める割合は,きわめて重要
でした。

努力が言い訳に使われるのも無理もないのかも知
れません。
しかし,いまや知識労働の時代です。

もちろん,努力しなくても,成果をあげるほど甘く
はありません。
努力は,いつの時代でも必要です。

しかし,いくら努力しても,間違った努力をしたら
報われないということですね。

知識労働社会で成果をあげるために必要なのは差別化です。

努力ではなく成果(つまり差別化できるものはないか?)
からスタートし,そのあとで今まで以上に
努力するのが理想です。

また,「組織や上司が自分にしてくれるべきことを
気にする」結果として,出る杭は打たれるのを恐れ,
「自らがもつべき権限を気にする」というのも,放
っておけば大抵の人はこのように行動します。

自分の所属している組織を中心にものを考えると
いうのも,本能的な部分なのかも知れません。

特に自給自足の狩猟採集生活では,すべての成果
物は組織の中で調達してきたわけです。

組織の中で,スタンドプレーを慎み,自分は人畜
無害な存在であるという印象を持たれなかったら,
食糧の分配を受けることが出来なくなってしまいます。

村八分は,すなわち死を意味することでした。
組織のことだけで,頭がいっぱいというのは,生き
延びるためには理にかかった行動でした。

ところが,知識労働社会では,成果はお客様がもた
らしてくれます。

組織は大事ですが,組織の中で一番偉いのは,上司
でも社長でもなくお客様です。

そして,組織の中で後ろ指を指されることがあった
としても,それをお客様が望んでいるのであれば,
スタンドプレーもときには,必要なことです。

しかし,こうなったのは,人類の長い歴史からする
と,つい最近のことです。

組織中心から,お客様中心の世の中になったわけ
です。

努力ではなく成果に着目することを苦手とし,組
織の中心でしかものを考えることが出来ないとい
うのも,自然の成り行きですね。

しかし,それでは皆が同じように行動するので成
果は望めないということになってしまいます。

繰り返しになりますが,現代社会における成果と
は差別化だからです。

さて,あなたが中心に据えているのは,努力でしょ
うか?
それとも成果でしょうか?

そして,自分の行動は組織の論理が中心でしょうか?
それとも,お客様の論理が中心になっていますか?

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2017年06月23日

毎朝鏡でセルフチェックしよう!

「リーダーたる者は,あらゆる行動において,翌朝
鏡の中に見たい自分であるかを問うことを習慣化
しなければならない。」
非営利組織の経営P54

特に翌朝というのが,皮肉ですかね(微笑)
二日酔いの日には,かなり堪える一節です。
自己嫌悪に陥ることもありますが(苦笑)

人間誰しも意識をしなければ,自己中心的に物事
を考えます。
生き物の究極の目的は,子孫を残すことです。

そのためには,自分が少しでも長く生き延びるこ
とです。

そういう意味において人間は,利己的にならざる
を得ないのです。

もちろん,われわれは,利他の精神も持ちあわせて
います。

自分が犠牲になっても,より多くの人間が生き延
びる可能性があるのであれば,死を厭わない行動
に出ることも出来ます。

第二次大戦の神風特攻隊は,これに近いと思います。
但し,このような利他的な行動は極限の状況,俗に
いえば,お尻に火がつかないと難しいのかも知れ
ません。

平常時には,利己的な部分が強く出てしまうのが
人間なのかも知れません。

そういう意味で,鏡というのは良い道具かも知れ
ません。

自分という人間を他人の視線で見ることが出来る
魔法の道具ですからね。

普段意識することのない他人の視線で自分を見つ
めなおすことができます。

今日一日恥じることのない人生を誓う意味で,習
慣するといいかも知れませんね。

特に,「翌朝鏡の中に見たい自分であるかを問うこ
とを学ばなければならない。」とはいっていないと
ころに注目です。

学ぶのではなく,習慣化しなければならないとい
っているんですね。

それだけ,人間は利己的になりやすく,他人の目線
で自分を評価することが難しいということなのか
も知れません。

鏡を歯を磨いたり,お化粧するための道具として
使うのではなく,利己的な自分を戒めるための道
具にしなければならないということですね。

さて,あなたにとって鏡はどんな役割を持ってい
るでしょうか?

身だしなみチェックをチェックする道具ですか?
それとも,利己的な自分を戒める道具でしょうか?

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2017年06月16日

意外と知らない対人関係のポイント

「多くの人が,話し上手だから人との関係づくり
は得意だと思っている。対人関係のポイントが聞
く力にあることを知らない。」
非営利組織の経営P217

話が下手よりは,上手いほうがいいかも知れません。
しかし,話す能力と人間関係づくりの能力は必ず
しも一致するとは限らないということですね。

人間は,人の話を必ずしも聞いているわけではな
いということを忘れてはいけません。

もちろん,切迫した危機的な状況に陥れば,責任の
ある人間の指示に従ってくれます。

危機的な状況で,責任ある人間の話を聞くことで
生き延びる可能性が高まるわけですから,当然と
いえば当然です。

特に軍隊のような組織では声が大きくて話が上手
い人間が支持されるのではないかと思います。

話が下手で声が小さい人間がリーダーになると切
迫した状況の中で適切な指示を伝達するのに不利
だろうと思います。

そのせいでしょうか?
われわれが,求めるリーダー像は声が大きくて恰
幅が良くてカリスマ性のある人物を自然と求めて
しまうようです。

アメリカでも,トランプ氏が大統領になってしま
いました。

しかし,様々な問題発言によって,アメリカは世界
の警察から世界の暴力団へと変わろうとしている
のかも知れません。

われわれの社会にとって,ほんとうに相応しいリ
ーダといえるのか,不安要素がありますね。

とはいえ,今のところ,案外まともな感じもしま
すので,杞憂に終わるかも知れませんが…

われわれの社会は,毎日,銃弾が飛び交い明日の命
があるとも限らないような戦場ではありません。

そのような社会では,声が小さくて線が細くて,カ
リスマ性がないけれども,真面目で誠実であれば,
リーダーになれるわけです。

しかも,リーダーの下で働く人間もリーダーの言
うことを適当に流して聞いていても,命が取られ
るわけではないのです。

危機的で切迫した状況におけるリーダー像と知識
労働社会で求められるリーダー像は,必ずしも一
致するわけではないということですね。

ところが,知識労働社会におけるリーダー像は,こ
れまでの人間社会におけるリーダー像と異なるに
も関わらず,古いリーダー像にとらわれてしまっ
ているのかも知れません。

話が上手であれば,当然相手は話を聞くもの,服従
すべきものと思って行動してしまうわけです。

リーダー的な地位にいる人は,部下が命令に従わ
なければ命を落とすような状況にないだけに,必
ずしも耳を傾けてれるわけではないことを前提に
考えないといけないということですね。

そのために,必要とされるのが聞く力です。
聞くということは,答えなくてはいけません。

部下が答えなくてはいけない状況をつくることです。
ある意味,違った意味での強制力かも知れません。

リーダーの意図とは関係なく,切迫した状況がつ
くり出した強制力ではなく,リーダーが意図して
つくり出した状況によるいい意味での強制力を用
いるということでしょうか?

これまでと違った,あたらしいリーダー像が求め
られているということになるのではないかと思い
ます。

さて,あなたの聞く力はどうなっているでしょうか?

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2017年06月09日

廃棄より継続を好む誘惑に負けない

「成果のあがらないもの,希望のないもの,
報われないものを継続すべきことを正当化す
るための議論が,言い訳以上のものであるこ
とはあまりない。」
創造する経営者P190

「成果のあがらないもの,希望のないもの,
報われないもの」であるにも関わらず,なか
なか廃棄することが出来ないのが人間かも知
れません。

典型的なのがサンク・コストの問題です。
例えば,Aプロジェクトに10億円投資しまし
たが,成果があがりません。

あと4億円追加投資すれば,30%の確率で成
功し投資金額を回収できますが,何もしない
とプロジェクトは失敗し,2億円の撤退費用
がかかります。

さて,あなたは追加投資に応じるべきでしょ
うか?
この問題は,正解のない問題です。

実際に追加投資をして損失を挽回した事例も
あることでしょう。

しかし,この問題をサンク・コストの問題と
して捉えるのであれば,追加投資に応じない
が正解となります。

7割の確率で失敗するわけですから,4億円×
70%=2.8億円が期待値です。

何もしないと撤退費用に2億円かかります
が,0.8億円得するわけです。

この問題の場合,追加投資に失敗しても,
撤退するにしても,最初に投資した10億円に
変化はありません。

合理的な判断をするのであれば,10億円はサ
ンク・コストとして無視し,投資に失敗した
場合と単純に撤退した場合のコストを比較し
て得な方を選択するのが正解となります。

ところが単純にいかないのが人間です。
どうしても,最初に投資した10億円という
数字が合理的な判断をするのを邪魔するわけ
なんですね。

これは,どうしたもんでしょう?
人間がサンク・コストの問題を苦手とするの
は,子育ての論理に関係すると思われます。

いまの問題を子供に置き換えるとどうなるで
しょうか?

かなり不適切な表現となりますが,お許し願
います。

あなたの手塩をかけて育てた子供が事故に遭
いました。

あと4億円医療費を払えば,30%の確率で成
功し助かります。

何もしないと死亡し,2億円の葬式費用がか
かります。

このような問題であれば,なんとか4億円調
達しようと必死になると思います。

サンク・コストの問題として処理すれば,葬
式費用の方が正解となりますが,人道的に明
らかに反していますね。
もちろん,投資と子育てとは違います。

しかし,投資と子育てとは違うと頭で理解出
来ていても,実際の判断となると子育ての論
理で物事を判断してしまうのが人間なのかも
知れません。

脳の直感的な判断が,投資と子育てとは違う
と認識しているにも関わらず,投資の問題を
子育ての問題に勝手にすり替えているように
すら思えます。

確かに,このように直感的に判断すること
は,我々の遺伝子を将来に残す上で,有利に
働いたことは間違いありません。

しかし,投資の問題にも,本能的に子育ての
論理が潜在意識として根を深くおろしている
のは,困ったものかも知れませんね。

「継続すべきことを正当化するための議論」
は,子育て理屈でしているのか,それとも,
合理的な判断で議論しているのかを見極めな
いといけないということでしょうね。

人間は廃棄より継続を好む習性があります。
この誘惑を断ち切れるかどうかが成果をあ
げるか,あげないかの分かれ目なのかも知れ
ません。

あなたは,大丈夫でしょうか?

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2017年06月02日

優れたリーダーの口ぐせを身につける

「優れたリーダーは,『私』とはいわない。意識
していわないのではない。『私』を考えないので
ある。いつも『われわれ』と考える。」
(非営利組織の経営P21)

特に難しいのが,「意識していわないのではな
い。」の部分です。

無意識で自然に「『私』とはいわない」というレ
ベルに到達できるかどうかということですね。

これは,とても難しいことだと思います。
本来人間は,利己的な存在です。

自分の子供に,ご飯を食べさせ,教育を施すのは
当然だと思っていますが,他人の子供に無償で大
人になるまで育てられるでしょうか?

聖人君子レベルではないと難しいですね。
人間は,本来,自分の遺伝子を後世に残すために
生きるという意味で利己的にならざるを得ません。

ところが,人間は非血縁者に対しても,しばしば
互恵的利他行動をします。

まさに,「『私』を考えないのである。いつも『わ
れわれ』と考える。」という世界です。

ところが,互恵的利他行動は進化の過程で発達さ
せたという説が有力になっています。

その説によると本来人間が備わっていたのは利己
主義で,利他行動は車でいえば,後付のオプショ
ンみたいなものです。

クルマでいえば,走行に直接関係のないオプション
なので,壊れても走行に支障ないレベルのもの
といっても良いかも知れません。

それゆえ,意識して行動しないと簡単に無視され
るような代物であるということですね。

会社を私物化して,経営をおかしくする経営者が
後を絶たないのも利他行動が,いかに後付のオプ
ションであるかを物語っているのかも知れません。

それゆえ,優れたリーダーになるためには,無意
識のうちに,「いつも『われわれ』と考える」よ
うになるまで,習慣を積み重ねるしかないという
ことですね。

人間が生まれつき持っている利己的な行動に反す
ることをするわけですから,常日頃意識して習慣
にすることによって克服するしかないのです。

まずは,「ウチの会社は」とか「ウチの業界は」
という口癖をあらためることからスタートです。

「われわれの会社は」「われわれの業界は」とい
えるかどうかです。
さて,あなたは大丈夫でしょうか?

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2017年05月25日

自らを正当化したい衝動を抑える

「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。『製品ラインへ
のちょっとした付け足しとしてスタートした製品
だが,それにしてはなかなかよくやっている』な
どと記憶している。期待を事前に書き留めておく
ことによってのみ,あとで検討するうえで必要な
信頼できる記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

これは,人間の認知バイアスに関することですね。
あるプロジェクトが一旦スタートすると,悪い情
報には目もくれず正当化するために,無理やり良
い情報を寄せ集める傾向です。

自分を正当化することは,決して悪いことばかり
ではありません。

自分は,まだ生き続け存在し続ける価値があると
考えるからこそ,自らを正当化するわけです。

自分を卑下し続けると,精神を病んでしまいます。
特に食糧事情が悪かった時代は,集団の中で分配
できる食糧には限りがあります。

ケガや病気で先が長くないことがハッキリする
と,自分が生き残るよりも,他の人間に限りがあ
る食糧を分配した方が,子孫を残し,集団を維持
することにつながります。

自殺をしてしまう人間は,自らを卑下しマイナス
の未来しか描けなくなって,精神的に追い込ま
れ,命を自らの手で断ってしまうわけですが,も
しかしたら,子孫の繁栄と集団を維持させようと
する本能から,そのように行動させてしまってい
るのかも知れません。

しかも,人間の闘争本能に関わりがあるとされる
ドパーミンという脳内物質は,自分を正当化して
いるときに多く分泌されるらしいのです。

自分を正当化し,常にプラス思考で,悪い情報に
蓋をすることは,生きていくための知恵だったの
かも知れません。

しかし,これでは差別化は出来ません。
本質的に,誰もがそのように行動するので,その
他大勢の一員です。

知識労働社会で成果をあげるためには,自らを正
当化したいという衝動を抑えて,冷静に分析する
必要があります。
そのための解決法はいたってシンプルです。

「期待を事前に書き留めておくことによっての
み,あとで検討するうえで必要な信頼できる記録
を用意することができる。」ということです。

さて,あなたの関わっているプロジェクトは,事
前に期待を書き留めていたでしょうか?

それとも,継続するための理由付けを探している
だけですか?

とはいえ,自らを正当化したがる人間の本能と相
いれないだけに,実行するとなると難しいですね。

大企業の不祥事も,元をただせば,人間の本能が,
そうさせているといえなくもないのです。
株主にとっては,迷惑極まりない話ですねどね。

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2017年05月19日

人を組織に引きつける手段は何か?

「人を組織に引きつけるものは高い基準である。
高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢
献することを好む。」
非営利組織の経営P24

「人を組織に引きつける手段は何か?」という
問いに対する答えとなっていますね。

そして,人は,基準をどこへもっていくかで成果
が違ってくるということです。

リスクもなく無難で,スグに達成できるような基
準では,成果が低いものになりやすいということ
になるわけですね。

不思議なことに,人間にはアンカー効果(アンカ
リング)があるといわれています。

アンカリングをウィキペディアで調べると,その
事例として「アフリカの国々が国連メンバーとな
っている割合を訊ねられた人々について,最初に
『45%より上か下か?』と訊かれた人々は最初に
『65%より上か下か?』と訊かれた人々よりも小さ
い値を答える傾向があることが示された。このパ
ターンは他の様々な推定についての実験でも同様
であった。」とあります。

アンカー効果は,おそらくサバイバルの知恵とし
て,発達したものではないかと思われます。

食料があと3日分しかないといわれたら,食料を
求める行動に出ます。

食料が半年分あるといわれたら,とりあえず落ち
着いていられます。

もし食料が3日分しかないといわれても,無関心
で,何も行動しなかったら,おそらく人類は,絶
滅していたでしょう。

与えられた情報によって人間は行動を変える習性
を生まれつき持っているからこそ,人間は今日ま
で繁栄することが出来たということなのかも知れ
ません。

人間の習性であるアンカー効果を上手く利用すれ
ば,成果をあげることが可能であることを示唆し
ていると考えられないでしょうか?

組織が要求する基準が低ければ,成果はそれなり
のレベルにしかならず,ましてや,組織が要求す
る基準を周知徹底しなければ,成果があがるわけ
がないということです。

組織が要求する基準は,高いものでなければいけ
ません。
とはいえ,限度というものがあります。

先程の事例で,アフリカの国々が国連メンバーと
なっている割合について120%より上か下かと尋
ねると120%という数字はアンカーにならないこ
とが知られています。

人間バカじゃないので,意味のない数字として無
視するわけです。

組織が要求する基準も,低ければ低空飛行な成果
しかあげることは,出来ませんが,24時間休み
なしでないと達成できないような無謀な数値だと
意味のない目標になってしまいます。

高い基準は,高ければなんでもいいというわけで
はなく,人間の習性であるアンカー効果に訴える
ものでなければならないということですね。

とはいえ,高い基準というものがリスクを伴うも
のだけに,放っておけば無難なものになりがちです。

お尻に火がつかないと行動しないのが人間ですか
ら,そこをあえて打ち破る必要があります。

それが,知識労働社会で成果をあげる要因である
差別化です。

さて,あなたの組織で要求している基準は高い基準
になっているでしょうか?

それとも,無理難題を押し付けるばかげた目標ですか?

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