2017年09月22日

目標に必要なのは大義なのか?

「目標は,大義ではなく費用対効果に関わるもの
としてとらえなければならない。いかに努力して
も達成できない目標は目標として間違ってい
るとすべきである。」
イノベーションと企業家精神P215

われわれは,こうありたいという夢や希望を持っ
ています。

しかし,競争相手や運,本人の素質の問題もあるの
で,例えば,プロ野球選手になりたいと思って努力
しても,大半の人間はムリな相談です。

客観的な視点が必要だということですね。
それが,費用対効果です。

数字は常に客観的です。
とはいえ,なかなか客観的になれないのが人間です。

常に客観的な視点でモノを考えれば良いのですが,
あまり客観的になり過ぎると,ドーパミンを始め
とする脳内麻薬が上手く分泌されないといわれて
います。

常に客観的だと,下手すると人間は死んでしまう
ということですね。

特に,生きるか死ぬかのサバイバルであった狩猟
採集生活では,あまり客観的にモノを考える必要
性がなかったのではないかと思われます。

しかし,今日では物資が行き届き,差別化によって
成果をあげる時代です。

差別化をするためには,常に客観的な視点が必要
です。

ところが,人間がなかなか客観的な視点を持てな
いというのは,常に格闘ぜざるを得なかった太古
の歴史からの習性なのかも知れません。

理想は常に高く,大義を持たなければ生きるため
に必要な脳内麻薬が上手く分泌されないのかも知
れません。

しかし,一方で時代は差別化で成果をあげる時代
です。

両方のバランスをとらないといけないということ
ですね。

われわれは,本能的に客観的になれない可能性が
あるだけに,常に費用対効果を考えなければいけ
ません。

全員が主役になれる訳ではありません。
しかし,脇役がいなかったら,映画は成り立ちま
せん。

もちろん,もっとも脚光を浴びる主役になりたい
というのは,人間の本能的には正しいことで,そ
の方が気分良くて,脳内麻薬も上手く分泌され
るでしょう。

しかし,狩猟採集時代ならいざ知らず,現代社会で,
本能を満たすだけでは生きていけません。
客観的な成果をあげなくてはいけないのです。

目標は,大義(本能的)ではなく費用対効果(成果)
をあげるものでなくてはならないのです。

もちろん,こうして文字を読んでいると,なるほ
どと思うものですが,いざ実生活になると,本能
に流されてしまって,なかなか気がつかないもの
ですね。

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2017年09月14日

虚栄や見栄の呪縛から逃れる

現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣
を身につけましょう!

「大きくなること自体に価値はない。良い企業に
なることが正しい目標である。成長そのものは虚
栄でしかない。」
マネジメント基本と原則P260

この虚栄というやつがクセ者ですね。
人間は虚栄(見栄)から逃れることはむずかしいの
です。

大が小に飲みこまれるというのは,弱肉強食社会
の掟です。

特に動物社会では,子孫を残すという意味でも,弱
くみえる小さな個体よりも大きな個体の方が有利
に働きます。

また,物理学の観点から考えても,重いものと軽
いものが衝突した場合のエネルギーは軽いものに
集中するので,軽いものは吹き飛ばされてしまい
ます。

とはいえ,我々は,物理学に詳しくなくても,
本能的に軽くて小さいものは危険で,重くて大きな
ものは,安全と考えてしまいます。

この辺が人間の虚栄や見栄から逃れることがむず
かしいことを意味しているのかも知れません。

実際よりも見栄え良くしようというのは,生き延
びるための知恵であり,本能です。

見栄や虚栄心は,恥ずかしいものと教育され,
見栄や虚栄心なんかないと自負したつもりでも,
この呪縛を乗り越えるのは,容易ではありません。

見栄や虚栄心なんかないといっている人ほど,
あやしいものですね(笑)

企業というのも人間がつくっただけに,虚栄や見
栄の呪縛から逃れることができないようです。

年商○億というモノサシや世界をまたがる拠点数,
立派な本社に美人秘書?
われわれは,こういうものにめっぽう弱いのです。

しかし,周りをよく見渡すと社屋は立派でなく,若
くて美人な秘書もいないけれど良い企業というの
はいっぱい有ります。

ましてや,ネット社会であれば本社機能そのもの
が,従来の概念と大きく異ることも意味しています。

マンションの一室でも事足りる企業もあるわけで
すね。

また,工場をもたない製造業〈ファブレス〉が競争
力となる時代でもあります。

そうなると拠点数や立派な社屋が競争の原動力で
はなく,むしろ足かせとなる可能性を示しています。

大きくなることではなく,要求されるのは質的な
ものです。

しかし,これらの概念は人間が陥りやすい虚栄や
見栄に反するだけになかなか気がつきにくく,ま
た気がついたとしても徹底することに一抹の不安
を覚えるのかも知れません。

大きく立派であるという従来のモノサシではなく,
必ずしも数値で図れるとは限らない質に目を向け
る必要があるということですね。

そのためにも,われわれに備わっている虚栄や見
栄と常に戦わなくではいけません。

さて,あなたの考える成長は本当に大きくなると
いうことでしょうか?

それとも,視覚的に見える大小ではなく,内面的
な質の向上でしょうか?
自問自答を続けていかなければいけませんね。

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2017年09月07日

隣の芝生は青く見える誘惑に勝つ!

「知っている仕事は易しい。そのため,自らの知識
や能力には,特別の意味はなく,誰もがもっている
に違いないと錯覚する。逆に,自らにとっては難し
いもの,不得手なものが,大きく見える。」
創造する経営者P115

隣の芝生は青く見えるということですね。
人間の習性として,アレも欲しいコレも欲しい病
があります。

アレも欲しいコレも欲しい病のおかげで,我々は
文明を発展させてきたという良い側面があるよう
に思います。

そして,一つのものだけに集中することにはリス
クもあります。

もし我々が単一の食材しか食べなかったとしたら,
絶滅していたと思います。

不漁や不作といったリスクや資源の枯渇のリスク
を避けるため雑食性を身につけることによってリ
スクを分散し生き延びてきたとも言えます。

ひとつのことに集中するリスクよりも分散する方
が有利というのは生きるか死ぬかの自然界でのサ
バイバルでは常識なのかも知れません。

しかし,経済的な成果をあげることになると,リス
クの分散は命取りになりかねません。

分業制が進んだ現代では,餅は餅屋の世界です。
ミシュランで三ツ星を獲得した有名店であっても,
ラーメンでは専門店に負けてしまいます。

にも関わらず,あれもこれも手を広げたくなるの
が人間の習性です。

リスク分散によって危険を回避しようとする本能
がそうさせているかのようです。

そういう感情を抑えて,本性に集中できるかどう
かが成否の分かれ目ということですね。
いわゆる凡事徹底です。

当たり前のことをちゃんとやるという平凡なこと
ですが,アレも欲しい病に冒されている人間は,他
のことに手を出したがるので当たり前のことが案
外と疎かになってしまうというわけですね。

何か画期的なこと,革新的なことを手がけること
を否定するわけではありません。

しかし,これらは凡事徹底があって成り立つとい
うことを忘れてはいけません。

さて,あなたは凡事徹底を心がけているでしょうか?
それとも,新しいことが気になって仕方ありませ
んか?

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2017年08月31日

【成果をあげる習慣】成果をあげる2つのチェックポイント

「成果をあげるには,チェックポイントは二つ設
けることが望ましい。一つは中間点,例えば九ヶ月
後である。もう一つは終わりに近く,次のアクショ
ンプランの策定に入る前である。アクションプラ
ンなくしては,すべてが成り行き任せとなる。途中
でアクションプランをチェックすることなくして
は,成り行きの中で意味のあるものとないものと
を見分けることすらできなくなる。」
経営者の条件P6-7

かつての狩猟採集生活は,すべて成り行きの世界
ですので,チェックポイントなど必要ありません
でした。

成り行き任せの世界で進化してきた人類は,もと
もと進捗管理があまり得意ではないのかも知れま
せん。

しかし,現代社会では,進捗管理が求められてい
ますが,もっぱら納期や工期などモノが見えるも
のは,ある意味強制的に進捗管理が求められるも
のの,個人の目標や目に見えないものについては,
強制力がないので進捗管理が求められず,仮に求
められたとしても,中身がずさんなものになりが
ちです。

人間は放っておくと,長期的な目標を達成するこ
とは苦手なので,半ば強制的にチェックポイント
を設ける必要があるということですね。

ドラッカーのいうところのチェックポイントは,
年2回です。

九ヶ月後と終盤(一二ヶ月後あたり)です。
この根拠は,おそらく,個人的な目標であれば,夏
休みとクリスマスから正月にかけての休暇なら,
無理なく反省する時間があるだろうというところ
から来ているように思います。

法人であれば,中間決算の時期です。
ある程度の企業であれば,強制的に中間期を振り
替えざるを得ませんが零細企業だと一年間ズルズ
ル行ってしまうので注意が必要ですね。

チェックポイントの時期が来たら,あらかじめ期
待していたことと実際の結果を見比べてみることです。

上手く行かなかったのは,予想できなかった状況
の変化だけなのでしょうか?

あるいは,上手くいったのは,本当の実力ではなく,
たまたま運が良かっただけではないでしょうか?

これを一旦立ち止まって,じっくり考えるのがフ
ィードバック分析です。

この作業を強制的に設けないと,上手く行かなか
ったのは全て予想できなかった状況の変化で,上
手くいったのは,全部自分の手柄ということにな
ってしまいます。

上手くいったものは,成功を捨て去り上手くいか
なかったときは,反省しあらたな道を切り開くこ
とが成果をあげるための習慣ということですね。

さて,あなたの目標は現時点でどうなっているで
しょうか?

なかなか耳が痛いですけれど,現実から目をそら
すのは避けたいですね。

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2017年08月17日

勢いに任せるだけでは成果があがらない!

「うまくいってるときこそが,外からの助け,良き
師の助けが必要なときである。成果をあげるほど,
目の前の仕事,緊急の仕事に没入しているおそれが
ある。そのとき,経験豊かな師が,『それは意味
のあることか。自らの最高のものを引き出してい
るか』を聞いてくれる。」
非営利組織の経営P239

人間はうまくいっているときではなく,うまくい
っていないときに,外からの助けを求めるものです。

うまくいっているときに,助けをもとめません。
勢いに任せて,突っ走り立ち止まるようなことは
しません。

特に,格闘を伴う狩猟採集生活であれば,うまくい
っているときに立ち止まることは,相手に隙を見
せることになるので危険です。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれ
は,うまくいっているときに,立ち止まって反省し,
必要に応じて人の助けを求めることがあまり得意
ではないのかも知れません。

しかし,われわれは,日々獲物を格闘しているわけ
ではありません。

隙を見せた瞬間命を奪われるような環境にいるわ
けでもありません。
われわれには,知識労働で成果をあげています。

そこには,うまくいっているときでも,立ち止まり
人の助けを求める時間を確保する時間が許されま
す。いや,許されるべきといった方が正確かも知れ
ません。

知識労働では,勢いに任せるだけでは成果があが
りません。

よくいわれるところの惰性ではなく,PCDAのサイ
クルを回せということですね。

そのためには,うまくいって有頂天になるのを抑
えて,「外からの助け,良き師の助け」が必要かど
うかを考えるということです。

人間は,これがあまり得意でないからこそ,逆に徹
底できた人は差別化に成功し成果をあげることが
できるということですね。

さて,あなたは,うまくいっているときにイケイケ
ドンドンでいきますか?

それとも,立ち止まって「外からの助け,良き師の助け」
を求めているでしょうか?

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2017年08月03日

上手くいったら儲けものと考える

「奇跡の困る点は,それが起こりえないというこ
とではなく,頼りにならないことにある。」
P.F.ドラッカー経営論P235

苦しいときの神頼みというやつです。
おそらく,これは人間らしさにもつながってくる
のかも知れません。

少なくとも犬や猫は苦しいときの神頼みをしてい
ないと思います。

奇跡に頼るというのは,何でもかんでも因果関係
をつけないと気がすまない人間の本質でしょう。

ある人がキノコを食べて苦しんで死んだとします。
たまたま体調が悪かっただけかも知れません。

でも,われわれは,毒キノコが死因に違いないと推
定します。

そのように因果関係をつけることは,生き延びる
ための知恵だったわけですね。

ところが,その副作用なのでしょうか?
なんでも,因果関係をつけたがる習性があるので,
全く因果関係のないものでも,無理やりこじつけ
るようになってしまったと思われます。

冷静に考えれば,全く成功する見込がないのに必
ず成功するという幻想を描いてしまうようです。

ドラッカーは,「奇跡の困る点は頼りにならない
こと」と指摘していますが,もっと困るのは,第三
者が冷静にみて奇跡としか思えないことを本人が
奇跡と思わず確信していることなのかもしれません。

画期的な商品が出来たから,売れるに違いない。
あるいは,大企業からたまたま照会が来ただけで,
成約に至っていないのに,大企業への販路が出来
たと大風呂敷を広げてしまうことです。

とはいえ,大抵の場合,画期的な商品の完成は,売
上の成功を約束するものではありません。

また,大企業から,たまたま来た照会も必ず成約に
なるわけではありません。

本来的には,上手くいったら儲けものの世界で,
あてにしてはいけない奇跡に等しいものなのです。

一旦は,冷静になって,じっくりと考えるべきと
ころなのですが,冷静な判断を失って,無謀な行動
に出てしまうわけなんですね。

自分に都合の良いように因果関係をこじつけることは,
快の感情を刺激するので,無意識のうちに,成功を確信
し無理な行動に出てしまうのかも知れません。

我々は,何でもかんでも無理やりこじつけてしまう習性
があるがゆえに,冷静に判断しなければ,ならないという
ことですね。

自分の下した判断が,自分の勝手な思い込みで成功する
のは,奇跡に等しいものなのか?

それとも明確な手順を踏んだものなのかを見極めない
といけないということです。

奇跡に頼らないための第一歩は,人に聞くという
ことですね。

しかも,なるべく当事者ではない方が良いです。
当事者であれば,同じような思い込みをしている
可能性があるからです。

事業をやっているのであれば,顧客に聞くこと
ですが,どうしても,身内で判断しなければなら
ないときは,ユダヤ人の知恵を思い出してください。

ユダヤ社会では全員が賛成した案は否決されるそ
うです。
(ガセだという説もありますが)

さて,あなたは,儲け話に冷静な判断ができる
でしょうか?

上手くいったら儲けものと考えるのが,丁度いい
のかもしれませんね。

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2017年07月28日

あなたの組織に壊れた中継器はありませんか?

「今日の組織構造は,マネジメントの階層を基本
に組み立てている。それらの階層は,ほんどが情報
の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器
と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたび
に内容が半減する。」
ネクスト・ソサイエティP129

組織構造は,トップが頂点にたつ階層型になって
います。

これは,ニホンザルのサル山にボス猿がいること
からして,人間特有のものではなさそうです。

争いの仲裁,食糧の分配,配偶者の独占というおい
しい部分をボス猿は権限として持っているようで
すが,他のサルがこれを許しているのはボス猿に
任せた方が,仲間同士のムダな殺し合いを避ける
意味で有効と判断しているからといわれています。

これは,人間にもあてはまるわけでして,無駄な争
いを避け,決定事項を処理するためには,組織は
階層型にならざるを得ないということですね。

ところが,階層型の組織は,サル山のボス猿と同様
に,もともとトップの意見に従うことを目的とし
た構造であって,末端の意見を取り入れることは,
本来不向きです。

特に,日ごろお客様に接している人間が感じたこ
とや,お客様のクレームがトップに伝わることを
難しくしています。

そうであるならば,組織を解体して,末端の意見
にトップが従うようにすれば,良いかというと,
そうではありません。

お客様の意見は多岐にわたり,それを全て取り入
れていたら,組織はおかしくなります。

自動車メーカが,お客様に飛行機をつくって欲し
いと要望されたからといって,安易に航空機産業
に進出するのは命取りです。

取捨選択が必要となってきますが,それを決める
のに適した組織は,やはり階層型の組織で,トッ
プが決定すべきなのです。

問題なのは,組織が肥大化しすぎて,組織の末端の
人間が感じたことや,お客様のクレームが伝わら
ないことです。

しかも,肥大化すれば,トップの命令自体も末端に
伝わりにくくなります。

企業には,適正規模があり,それを超えると害が
大きくなるということです。

それを超えたものは,一長一短がありますが,分社
化するか,場合によっては売却するか,あるいは,
事業部制にするかです。

もちろん,分社化や事業部制によって,組織をス
リム化したように見えても,こんどは,派閥争い
をして,部門同士が,お互いの足を引っ張り合う
という弊害もあるので,難しいところではあります。

東芝の経営危機は,まさにこのパターンによる失
敗例です。

人間だけではありませんが,弱肉強食の世界では,
大きくて強い個体が生き残りやすいこともあり,
大きいことはいいことだと考える習性があるよう
に思います。

この習性も,組織が限界を超えて大きくなったこ
とに対する危険感を感じないことにつながり,
気がついた頃には手遅れになっているわけですね。

そうならないためには,末端の意見やお客様の声
が,ほんとうにトップまで届いているかどうか?

トップが,自ら足を運んで,目で見て自分の目で
確かめる習慣を持たないといけないということに
なろうかと思います。

さて,あなたの組織の情報伝達力はどうでしょうか?

壊れた中継器が,たくさん転がっていないでしょ
うか?

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2017年07月21日

パターン化した思考回路は誤りのもと

「判断の代りに公式を使うことは,常に間違いで
ある。」
現代の経営上P83

常に間違いであるといわれても,判断の代りに公
式を使いたがるのが人間の性だったりしますね。

周りを見渡してみると,○○の法則や○○の方程
式なるものによって,パターン化するのが大好き
なのが人間です。

いろいろな説がありますが,パターン化するのは,
生き延びるための知恵だった可能性が高いように
思われます。

木の枝に縞模様のロープのようなものがぶら下が
っていたとします。

われわれのアタマは,いい意味でパターン化され
ているので,ヘビではないかと警戒します。

しかし,熱帯雨林のジャングルであれば,ともかく,
人の手が入った近所の雑木林であれば,ヘビでは
なくロープがかかっているだけかも知れません。

あるいは,ツタ科の植物が絡まっているだけかも
しれません。

しかし,われわれは,まずヘビを疑います。
そう考えた方が,生き延びる確率を高めるからで
しょう。

木の枝に縞模様のロープがあったらヘビだという
公式に当てはめ瞬時に物事を判断する能力は,生
き延びるための知恵として,かなり有効です。

しかし,この思考回路をそのまま現代社会に当て
はめると支障をきたすことがあるということですね。

ほんとうは,ヘビではないのに,ヘビだと思って
近づくのをやめる発想法は,ほんとうは,顧客
なのに,顧客ではないとアプローチしないことに
つながる発想法です。

また,われわれは,サイコロの目が3回連続で偶数
が出たからといって,4回目も必ず偶数が出るとい
うわけではないことを知っています。

しかし,未知のものについては,傾向から類推する
しかありません。

ある歌手が3曲連続でヒットチャート1位を獲得
したら,4曲目も1位を獲得するのではないかと思
ってしまいます。

確率的に考えると,サイコロの目が3回連続で偶
数が出たのと同じなわけですが,あたかも4回目
の成功が約束されているかのように考えてしまい
ます。

特に,その歌手の熱狂的なファンであるほど,その
傾向は強くなります。

ほんとうは,つぎの曲もヒットするという法則が
あるわけではないのにあたかもあるように考えて
しまうわけなんですね。

われわれが,扱うルールや公式のなかに,確かな根
拠が無いのに,傾向から類推したにすぎないもの
がないかどうかを疑ってみる必要があるというこ
とです。

成功者は,口を揃えて常識を疑えといいますが,こ
れは,われわれが,ある傾向から物事を類推するこ
とから生ずる誤りを正せといっているのかも知れ
ません。

ジャングルであれば,ヘビのようなものに近づく
のは自殺行為です。

しかし,われわれはジャングルの中に生きている
のではありません。

ヘビのようなものでも,はじめからヘビだと決め
つけずに,ほんとうにヘビなのか確かめることが
必要だということですね。

公式とされているものであっても,自ら出かけて,
自らの目で確かめて肌で感じて,真の姿を確認す
る必要があるということです。

さて,あなたの判断の拠り所は,パターン化された
約束事でしょうか?

それとも,自ら出かけて確かめたものになってい
るでしょうか?

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2017年07月14日

企業の活力の源泉はどこにある?

「企業家的なビジョンは,社会や知識のすべての
領域にわたるものではなく,一つの小さな領域に
ついてのものであるという事実にこそ,活力の源
泉がある。」
創造する経営者P245

業績のカギは集中ということですね。
ところが,あれもこれもやりたくなるのが人間です。

言ってみれば,リスクの分散です。
食糧にしても,単一の食材に頼ることは危険です。

様々な食材を食べることで,われわれは絶滅の危
機から回避してきた歴史があるわけですね。

ひとつのものに頼らず,常にリスクを分散しよう
というのは,われわれの脳に刻まれた生き延びる
ための知恵といえるのかも知れません。

それだけに,一つの小さな領域について集中する
ことは,非常にリスクのあることであり,われわれ
の本能と相容れないものなのかも知れません。

しかし,それゆえに差別化の要因となりうるとい
うことです。

われわれの本能がリスク回避のため,あれもこれ
もやりたがるのと同じように事業展開もあれもこ
れもと手をつけたがるものです。

しかし,誰もがそのように行動するわけですから,
差別化出来ません。

もちろん,一つの小さな領域について集中するこ
とで必ず成功するわけではありません。

集中した分野が社会情勢の変化で変わることもあ
りますし,狂牛病騒ぎで,牛丼チェーン店がある日
突然苦境に陥ることだってあるわけです。

しかし,こうしたリスクがあったとしても,やはり
集中せざるを得ないのです。
世の中は過当競争の時代です。

ラーメン屋は,おいしいカレーを作ることが出来
るかも知れません。
しかし,カレー専門店の味にはかないません。

もちろん,ある分野に集中することが,成功を保証
するわけではありません。

集中した分野が上手くいくかどうかは,運任せの
部分があります。

しかし,リスク回避の本能にしたがって手を広げ
ることの方が,もっとリスクを払うということを
考えなくてはいけません。

自然界に生きているのであれば,あれこれと,手を
広げることは生き残る確率を確実に高めることが
出来ましたが,それと同じ理屈が現代社会では通
用しないということですね。

ところが,こうした事実が理解できても,なかなか
本能に打ち勝つこが出来ないのかも知れません。

さて,あなたは,どれだけ1つの分野に力を集中し
ているでしょうか?

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2017年07月07日

目標の最大化は常に大敵!

「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成
されることがない。それどころか達成に近づくほ
どいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

比較的やさしい問題で,常に80点をとるというの
は,努力すれば可能です。

しかし,常に100点をとるとなると話は別です。
どんなに,やさしい試験でも,誤字脱字やちょっと
したケアレスミスがあるので,常に100点をとる
ことは容易ではありません。

やさしい問題を常に100点とれるように努力する
人よりも,ちょっと難しい問題で70点とれるよう
に努力する人の方が,学力的には上になります。

考えてみれば,当たり前のことです。
もし,出されたテストを常に100点とれるように
なるまでは,小学校を卒業することが出来ないと
いうルールが出来たとしたら,大変です。

ほとんどの人間が小学校を卒業できず,国民全体
の学力は大きく下がるでしょうね。

落ち着いて考えれば,わかることですが,それでも
我々は無意識のうちに完璧な目標を立ててしまう
ことがあります。

あらゆる人に満足してもらえる。
あらゆる層に支持される。
そんな商品やサービスを考えてしまうのです。

これは,推測の域を超えないのですが,自然界では
常に生きるか死ぬかの2者択一です。
○と×で,△がない世界です。

人間が,玉虫色の解決という方法を身につけたの
は,文明が発達してからなのではないでしょうか?

そうだとすると,完璧には程遠く,かといってゼロ
でもないという80点合格の世界は,人間の思考回
路では素直に受け入れられるものではないのかも
知れません。

完璧を求めるもうひとつの理由として考えられる
のは,人間の手足は全部で,四本指は親指から小指
まで五本と決まっています。

これらが欠けていると人間はスグに気がつきます。
もし気がつかなかったら,病気や怪我に気がつか
ないということですので命にかかわります。

あるべきものがないと不安や危険を感じるのは,
生き延びるための知恵であり,自らが置かれてい
る状況に欠けたものがあってはならないという習
性が完璧主義の根幹にあるのかも知れません。

それゆえ,ある客層に受けるけれども,他の客層に
は不評というのは生理的に許せないのかも知れま
せん。

しかし,それでは満足な結果を生むことは出来ま
せん。

差別化なんて二の次になってしまいます。
しかも,完璧すぎる目標は,コストがかかりすぎて,
命取りになりかねません。

完璧な目標ではなく,かといって低すぎる目標で
もなく,最適な目標を考えなくてはいけないとい
うことです。

しかし,それは竹を割ったような単純なものでは
ないだけに,我々にとっては,難しいことなのでし
ょうね。

さて,あなたは完璧主義に陥っていないでしょうか?
目標の最大化は常に大敵です。

21世紀にふさわしい目標を掲げなければならな
いということですね。

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