2018年06月15日

仕事の分析で陥る罠に気をつける

「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜け
ている。仕事の分析は,必要な作業を明確にするこ
とから始まるのではない。望ましい最終商品を規
定することから始まる。」
マネジメント上P255

一般的に,業務のマニュアル化にとって最も重要
なステップは,必要な作業を明確にすることから
始めることです。

テイラーが提唱したといわれる科学的管理法も
目の前に与えられた仕事を効率的なものにするに
はどうしたら良いかからスタートしました。

そもそも,その仕事がする必要のない仕事なのか
どうかを検討することは,あまりなかったのです。

もともと,人間というより生物の脳みそは,目の前
の危険に対して,対処するのか,逃げるのかを
瞬時に判断するように出来ています。

銃も自動車もない太古の昔で,目の前に提示され
た課題を前にして,その課題がする必要のない仕
事なのか否かをじっくり考えていたら,天敵に襲
われてしまいます。

思うより先に行動せよ,そうでなければ,食われ
るぞの世界だったわけですね。

ところが,現代社会では,思うより先に行動した
ら,いろいろと支障をきたします。

「オレだよ,かあちゃん,実は事故にあっちゃっ
てお金が必要になったから,すぐにお金を振り込
んでよ」といわれて,振り込んだら大変です。

しかし,われわれの祖先が,厳しいサバイバル競
争を生き抜く過程のなかで,思うより先に行動せ
よという方程式で成功をしてきただけに,なんで
もかんでも思うより先に行動するようですね。

振込詐欺による被害額が,なんと200億円以上と
いうことからして,いかに人間が思うより先に行
動してしまうのかを物語っているといえそうです。

仕事の分析も,思うより先に行動してしまうと大
変です。

たとえば,その仕事が本来,自ら手がける仕事では
なく,アウトソーシングすべき仕事であったので
あれば,いくら効率化しても無駄な努力です。

人間の思考が,まず仕事ありきでスタートする習
性があるがゆえに陥るワナなんですね。

はじめからマニュアル化ありきではなく,望まし
い最終商品は何かを規定することからスタートし
ないと,無駄な仕事を効率化してしまいます。

仕事の分析を考えるうえで,陥る罠というわけ
ですね。

望ましい最終商品はなにかという問いは,お客様
の満足とは何かを問うことであり,われわれの事
業は何か,何になるか,何であるべきかを問うこと
からスタートするということから始まります。

しかし,それはマニュアル化のように初めから答
えが与えられ,いろいろなツールが利用できるよ
うな代物ではないだけに,無視されるか,なおざり
にされるかのどちらかになってしまいがちです。

無駄な仕事は,誰でもやりたくありません。
しかし,その仕事が無駄かどうかは,ぼーっと
していたら,気が付きません。

どうしようもなく,手遅れの状態になって,
はじめて気が付くわけですが,それでは,困る
わけですね。

無駄な仕事を事前に把握する,おそらく唯一の方
法が,望ましい最終商品(あるいはサービス)を
規定することです。

これを規定し,そこから外れたものは,無駄な仕
事なので,仕事の分析の対象から外し,縮小撤退
を検討し,規定に合致したものだけに集中するわ
けですね。

とはいっても,人間の習性は,無駄かどうかより
も,まず目の前の課題の始末を優先しようとする
だけに,実行は難しいわけですね。

そもそも,望ましい最終商品を規定する必要性す
ら感じないのが普通だと思いますが,成果をあげ
るためには,避けて通れない道なのです。

さて,あなたの業務の効率化は,マニュアル化から
スタートしているでしょうか?

それとも,望ましい最終商品を規定することから
スタートしていますか?

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2018年06月07日

直感と火事場の馬鹿力に頼りすぎてはいけない

「直感に頼るマネジメントは,企業の大小にかか
わらず許されざる贅沢である。 」
現代の経営上P80

事業は直感で行うことは出来ないといいながら,
残念ながら人間は,生得的に直感的な行動が優先
するように進化しました。

考えてみれば,あたり前のことで,どんなに重要な
商談や会議があったとしても,火事や大地震があ
れば無意識のうちに中断して逃げるか隠れるかと
いう行動に移すわけです。

直感が働かなければ,われわれの命はいくらあっ
ても足りないわけなんですね。

弱肉強食の自然界で生き延びるための知恵として
は,極めて有効だった直感なのですが,今日の知識
社会で経済的な成果をあげるためには逆に足枷と
なってしまっているというのはなんとも皮肉なこ
とです。

直感での行動は,場当たり的な対応になって,却っ
て問題を長引かせ,事態をさらに悪化させること
に繋がってしまうことが多くなりました。

しかも,現代社会での企業の競争力は差別化です。
差別化をするためには,誰もがついやってしまう
直感に基づく場当たりな行動から脱却する必要が
あるわけですね。

では,場当たり的な対応をするという生身の人間
の限界を乗り越えるためには,どうしたらいいの
でしょうか?

ミッションを定義し周知徹底することです。
直感が働いて,場当たり的な解決策に手がかかろ
うとしたとき,「ちょっと待てよ。そういえば,こ
れは,自分たちのミッションとは違うのではない
か?」といえるかどうかにかかっているということ
です。

つまり,人間の潜在意識に訴え続けることによっ
て,生身の人間の限界を乗り越えるということです。

但し,潜在意識を働かせるには,訓練が必要です。
繰返し繰返し訴えなければ,すぐに忘れてしまい
ます。
根気のいる作業です。

こうした根気のいる作業も,人間が得意とするも
のではありません。

人間は切羽詰まった状況に追い込まれない限り,
節約モードが働きます。

根気のいる作業は,肉体的な疲労度はもちろん,脳
に対する消費カロリーも相当なものです。

困難な作業に常に挑戦し続けるよりも,切羽詰ま
った状況に追い込まれない限りは,節約モードに
任せて怠惰に過ごした方が,消費カロリーが少な
く,体力的には楽なのです。

そういう意味で,火事場の馬鹿力とはよく言った
ものですね。

しかし,これもまた経済的な業績という意味では
意味を成しません。

多くの人が切羽詰まった状況に追い込まれないと
動かないのですが,それにつられて自分も右へな
らえでは差別化できません。

節約モードが働いても,その誘惑を打ち破り,なさ
れるべき行動をすることが差別化につながるわけ
です。

さて,あなたの普段の行動はどうでしょうか?
常に直感モードでしょうか?
それとも節約モードでしょうか?

直感と火事場の馬鹿力に頼りすぎるのは,危険
ということですね。

これらの誘惑を断ち切ることは,とても難しいこ
とですが,これを打ち破るのが成果をあげる習慣
ということですね。

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2018年05月31日

仕事の仕方と仕事の適切さは同じではない

「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適
切さである。」
マネジメント上P52

仕事の仕方と,仕事の適切さはイコールではあり
ません。

もちろん,どちらも大切ですが,どちらかという
と仕事の仕方が重視され,仕事の適切さが軽視
されているように思います。

仕事の仕方という観点から,業務を効率化する
ツールは山ほどあり日々進化しています。

ところが,仕事の適切さにつながる成果は,人間
的な要因であるために画期的なツールがあるわけ
ではありません。

もしかしたら,近い将来,ITが成果をあげる画期的な
ツールになりうるかも知れませんが,そのためには,
仕掛けが不足しているように思います。

なぜなら,成果をあげるためには,意思決定をしな
くてはいけません。

しかし,意思決定をするかしないかは,人間の行動
力にかかっています。

特にやめるかやめないかの決定は,勇気がいるだ
けに,データを目にしたとしても,直ちに行動でき
るとは限らないのです。

行動を起こすためには,怪しい宗教のようにヘッ
ドギアをつけて,ITが正しい意思決定だと判断し
たら,人間の脳に実行をを促すように電気的な刺
激を与えることが出来たとしたら,ITは成果をあ
げる画期的なツールになる得るのかも知れません。

しかし,それが出来たとしても,そのような苦痛に
我々の肉体と精神が耐えることが出来るかどうか
わかりません。

もしかしたら,いま以上に自殺者が増えるかも知
れませんし,殺し合いに発展するかも知れません。

ITが成果をあげるためのツールになるためには,
相当高いハードルを越えなくてはいけないという
ことです。

そして,もう一つ忘れてはいけないのが知識労働
の時代になったということですね。

知識労働の成果は,差別化です。
ところが,われわれがこれまでやってきた労働は
肉体労働でした。

肉体労働の成果は,仕事の効率をあげれば自動的
に成果が約束されたわけです。

仕事の効率をあげて,いままで10分かかってい
た作業が3分短縮すれば,生産量がそれだけ増え
るわけですからね。

もしかしたら,これが誤解の原因になっているの
かも知れません。

仕事をマニュアル化し,効率をあげれば必ず成果
があがるというのはあくまでも,日常の繰り返し
仕事の分野です。

ファーストフードの社員教育で強みを発揮する分
野ですね。

しかし,それで業績が保証されるのかというとそ
うではないというのはご承知のとおりです。

期間限定のメニューを投入したり,店舗の再編な
どの意思決定をして,差別化することで業績があ
がるわけですね。

ところが,肉体労働の中心に世の中が回っていた
時代が人類の歴史の99.9%を占めていたわけです
から,効率をあげれば業績があがるという単純な
発想をしてしまう習性があるように思えるのです。

いままで10分かかっていた作業が3分短縮すれ
ば,生産量が増えますが,それが陳腐化した製品
だとすると売れ残りの在庫の山となり,効率化し
たことによって経営がむしろ悪化することもある
わけです。

仕事を効率化しても成果があがらない理由が隠さ
れているわけですね。

それだけに,「効率とは仕事の仕方であり,成果と
は仕事の適切さである。」という言及は単純ですが,
実は奥が深いといえないでしょうか?

さて,あなたの考える効率化は最初に成果ありき
の効率化になっているでしょうか?
それとも,最初に効率化ありきの効率化ですか?

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2018年05月24日

金があっても人がいない現実を直視する

「何もかもできる組織はない。金があっても人が
いない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成
果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよ
りはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返
せばいかに集中が難しいかということのあらわれ
ともいえます。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に
駆け寄って,水を汲む。

一見,これは正しいように思えますが,そんなこと
をしたら確実に死んでしまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも
知れません。

そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも
知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水
を汲むことに集中することは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,
周囲や水面を見渡して危険がないことを確認して
から,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出
来ません。

一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ
手がけることは,危険回避として,本能的なものか
も知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだっ
たら,BSEの問題が起きただけで,人類存亡の危機
が訪れたことでしょう。

一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能性が
あるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっ
ているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中
が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本
能を満足させ心地よいのかも知れません。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃
棄または縮小するというのは,なんとなく不安を
感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したもの
だけが成果をあげる時代となった以上は,勇気を
振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵
で仕事をしているのか,それとも,不安を感じるけ
れども成果をあげる活動に集中しているのか考え
てみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち
止まって考えると,あらゆることを少しづつ手が
けている仕事が意外と多いことに気づかされます。

しかも,冒頭にあるように,金があっても人が
あっても人がいないので,結局は中途半端に終わ
っていることが多いのではないでしょうか?

さて,あなたの仕事はどうでしょうか?
一度立ち止まって考える必要がありそうですね。

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2018年05月17日

単純さと複雑さはともに必要

「いかに集中が望ましくとも,多角化との調和が
必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。
同時にいかに多角化が望ましくとも,あるいは避
けがたくとも集中が必要である。さもなければ分
裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要で
ある。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。
この二つを対立させてはならない。調和させなけ
ればならない。共通の軸によって多角化を一本化
させることこそ,トップマネジメントの仕事であ
る。」
マネジメント下P132

いきなり難題をふっかけられてしまいました。
成果をあげるためには,集中は大事なことです。

なぜなら,集中することが出来る人が少ないがゆ
えに差別化できるからです。

平常時には,人は放っておくとあらゆることを少
しづつ出掛けます。

いろんなことを手がけることは,一方がダメでも
片方は大丈夫というようにリスク回避ができるか
らです。

もし,我々のタンパク源が牛肉だけだったとしたら?
あるいは,鶏だけだったとしたら?

我々はBSEや鳥インフルエンザで餓死寸前まで追い
詰められたことでしょう。

あらゆる食材を少しづつ摂取する雑食性は,餓死
するリスクを回避するために不可欠な生き延びる
ための知恵です。

皮肉なことに,われわれが経済的な活動をする上
においても,リスク回避の行動を取るわけですね。

業績のカギは集中であるにも関わらず,人間の本
質的な思考回路が集中を許さず,あらゆることを
少しづつ手がけるリスク回避の行動をとるわけです。

こうしたリスク回避の行動を打破し,集中できた
者がその他大勢から抜け出し,差別化に成功する
わけなのです。

ところが,牛丼専門店が,BSEで業績不振に苦しん
だ過去があるように,過度の専門化には,落とし穴
があります。

過度の専門化は,危険を伴いますが,それを回避
しようと,むやみな多角化は,自らの首を絞めます。

リスク回避を免罪符にして,多角化をすることに
つながるからです。

どこまでが,リスク回避で,どこまで多角化した
ら危険水準なのか?

この線引きは,非常に難しく,リスク回避が本能
となっている人間の能力と少々異なるがゆえに,
工夫を用いないと上手くいかないわけなんです。

カギとなるのは,「共通の軸によって多角化を一本
化させることこそ,トップマネジメントの仕事で
ある。」とあるように,共通の軸に求められます。

すなわち,事業の定義によって人間の本質的な場
当たり的な行動を経済的な成果をあげる行動に仕
向ける必要があるわけです。

そのためには,事業の定義の明文化と周知徹底が
求められるというわけです。
これを決めるのが事業の定義です。

さて,あなたの手がけている仕事は過度の集中な
のか,分裂と分散なのか?

それを線引きする共通の軸があるでしょうか?
ちょっと考えながら仕事をしていかないといけま
せんね。

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2018年05月10日

あえて大きくしないという選択

「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間出ない限り,自分の強
みも仕事の仕方も価値観も,自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると,人間どうなるか?
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に,外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより,トヨタのクルマを選んだほうが,
修理パーツは豊富にあるし,リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が,目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが,こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか?

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか?
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが,
大企業ばかりです。

このせいで,大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば,大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して,才能を発揮できるように配慮してくれます
が,そういう会社は稀なのかも知れません。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが,我々
は,こうした問題を充分に克服出来ていないのか
も知れません。

では,企業の規模が大きければ大きいほど良いの
かというと,そうではありませんね。

規模を大きくし,従業員も何人も抱え,一等地に
オフィスを構えるというのは,ステイタスでも
あり,わかりやすい成功パターンです。

しかし,事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も,立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば,これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが,支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち,顧客の離反を招くというのは,
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

一等地にオフィスを構えて商売する方が,辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど,借金まみれ
の業績不振

片や,辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど,無借金で堅実な経営だったとしても,見た目
で,一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると,人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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2018年04月26日

ヒト・モノ・カネというのは終わりにしよう!

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もち
ろん伝統的な『生産要素』,すなわち土地,労働,資
本がなくなったわけではない。だがそれらは,二義
的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,
それが全てという時代が終わろうとしているという
ことでしょうか?

特に,ヒトの意味が大きく変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の頭の数をそろえ
て勝負するという意味でのヒトだったのが,差別
化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わ
りました。

ところが,知識というものが何を意味するのかと
いう問題が,定義が難しく,非常に奥が深いとい
うことですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にある
ことは疑う余地がありません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途
上国に衛生面や治安面での不安を理由に赴任する
ことを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌
がる人がいるといいますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の
成績には現れないんですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意
味すると捉えると間違いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違
うところにあります。

「今日われわれが知識とするものは,行動のため
の情報,成果に焦点を合わせた情報である。」(ポス
ト資本主義社会P62)とあるように,知識は知って
いることではなく行動と成果をもたらすものです。

具体的に行動のための情報は,どういうものでし
ょうか?
例えば,赴任した国で,ものを売りたいとします。

そのためには,現地のニーズを知らないといけま
せん。

赴任した国で信仰されているのは,イスラム教だ
という情報を得ましたが,自分はイスラム社会を
知らないことがわかりました。

では,イスラム社会を知るためには,どうしたら
良いか?
一般家庭にホームステイしようと決断しました。

赴任した国で,信仰されているのは,イスラム教
だという情報に対して,ニーズを知るために,ホ
ームステイしようと決断することが,行動のため
の知識です。

こんどは,成果のための情報です。
イスラム家庭でホームステイしたところ,毎日決
まった時間にコーランを朗読していることに気が
つきました。

礼拝の時間に合わせて,コーランが流れる商品が
あれば,便利なのではないか?

そして,生まれたのが,コーランが流れるテレビ
でした。

韓国製のコーランが流れるテレビは,日本製の
テレビを駆逐してしまったわけですね。

毎日決まった時間にコーランを朗読しているという
情報を入手し,そこに隠れたニーズを発見する。
これが,成果のための情報です。

こうした知識は,TOEICで何点をとったかという
英語をただ知っているだけという知識とは異なる
ものです。

まずは,汗をかいて行動し,汗の中から知恵を出
すのが,ほんとうの知識です。

成果の分かれ目は,案外こんなところにあるとい
えそうですね。

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2018年04月18日

いかなる成果も生むことがない戦略

「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り
組む戦略計画は,いかなる成果も生むことがない
といってよい。」
マネジメント上P159

何かあたらしいことを始めるには,いきなりあた
らしいものに飛びつくのではなく,廃棄が先である
ということです。

ところが,これが人間にとっては難しいことです。
廃棄を先にやるのを躊躇させるのが,人間のリスク
分散思考です。

あれもコレも少しづつ手を出すことによって,一つ
のことに依存するリスクを回避するという本能
といってもいいでしょうか?

われわれは,このリスク分散思考によって,一つの
食材が枯渇しても餓死することなく生き延びること
が出来たわけですが,こうした本能が廃棄を先に
やることを躊躇させているのかも知れません。

廃棄すべきことはなんとなくわかっているけれど,
本当にダメになるまでは,なんとかその場しのぎで
誤魔化して,新しい柱が育つのを待った方が安全だ
という思考回路が頭を支配してしまいます。

たしかに,石器時代に餓死を回避するためには,
リスク分散思考は有効です。しかし,それでは
現代社会で成果をあげるための差別化が出来ま
せん。

その他大勢の中に埋もれるだけですね。
リスク分散思考の誘惑に負けずに廃棄の決断を
しなければならないということです。

ところが,廃棄の決断をするときに,待ったをかける
人間の思考回路がもう一つあるような気がします。

愛着を持ったものは,捨てられないという本能です。
子育ての論理とも言えますね。

コレ以上投資しても成果をあげることが出来ないの
であれば,廃棄するというのが事業活動です。

しかし,コレ以上投資しても成果をあげることは
無理そうでも,廃棄することが出来ないのが子育て
です。

こうした本能のおかげで,我々の多くは生きている
わけですね。

もし,愛着のあったものでも成果をあげられなけ
れば廃棄するという習性を身につけたら,われわれ
のほとんどは,生きていないでしょう。

われわれ凡人は,充分な親孝行も出来ず,親が期待
した以上の成果をあげることもないわけです。

それでも,いま生きているのは,愛着を持ったもの
は捨てられないという習性の賜物です。

しかし,子育てと事業活動は全く別のものです。
ところが,われわれの習性が,成果をあげることの出来
なくなった事業を廃棄することを,心理的に拒んでし
まうわけですね。

それだけに,廃棄は難しいのですが,もし廃棄するか
どうかを迷ったときに問うべき問いをドラッカーは
用意しています。

「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を
つけるか」(経営者の条件P142)という問いです。

「まだ行っていなかったとして」とあるのは,事業
に対する思い入れや愛着を抜きにして,考えるため
の大前提です。

しかも,第三者の目で見るとどうみえるのかを促す
問いでもあります。

われわれにとって,廃棄は本質的に苦手な分野ですが,
われわれの知識を総動員して,克服していく必要が
あるということです。

さて,あなたの事業活動に廃棄すべきものはない
でしょうか?

廃棄すべきものがあったとしたら,いつ廃棄
しますか?

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2018年04月12日

凡人をして非凡をなさしめるには?

「組織の目的は,凡人をして非凡をなさしめるこ
とにある。」
(マネジメント 中 P99)

組織の目的は傑出した才能をもった人間が非凡な
ことを達成することであるということだと,多く
の人はがっかりするでしょうね。

凡人をして非凡をなさしめるとあれば,頑張って
みようという気になります。

確かに,天才的な人間は一握りです。
プロ野球で指名される人間も,100名もいません。

しかも,指名された選手で活躍できるのは,ほんの
わずかです。

凡人の力を最大限に発揮することがカギというの
は,素直に受け入れることが出来る話ですよね。

では,凡人の力を最大限に発揮するにはどうした
ら良いでしょうか?
全体の底上げしかありませんね。

問題は,全体の底上げのやり方です。
スパルタ式で,社員全員に過酷な労働とノルマを
課してしまうとブラック企業の仲間入りです。

とはいえ,ブラック企業が社員全員に過酷な要求
をしてしまうのも経営倫理上の問題を抜きにすれ
ば,無理もないことなのかも知れません。

実際に,創業者は社員に要求した過酷な労働をや
ってきたのだと思います。

そうでなければ,一代で富を築くことは出来なか
ったのでしょう。
しかし,大事なことを忘れているのかも知れません。

人の能力や性格は同じではないので,自分が出来
たことを全員に要求するのは,間違いであるとい
うことですね。

人間には生まれつきリーダー的な性格を持った人
間とそうではない人間がいるということです。

人間全員がリーダー的な人間ばかりであったら,
殺し合いが絶えなかったでしょう。
そうでなくても,殺し合いが多いわけですからね。

とんがっては,いないけど温和な人間が一定数い
ることによって,社会が保たているわけです。

それなのに,社員全員に同じことを要求するとい
うのはムリがあります。

全体の底上げをするには,社員全員に同じことを
要求するのではなくリーダー的な人間を鼓舞して,
後からついてくる人間をその気にさせるというこ
とです。

これが,全体の底上げのやり方です。
ところが,建設機械のない時代に,大きなモノを運
んだり動かしたりする仕事を強制労働によって使
役してきた歴史が長かったのでしょうか?

どうしても,社員全員に同じことを要求するとい
う意味での全体の底上げに走ってしまうようですね。

たしかに,人道的な問題は別として,奴隷に同じ仕
事を要求し出来なければムチを打つか処刑する世
界であれば,そういう全体の底上げで良いのかも
知れません。

しかし,いまはそういう時代ではありません。
モノを運んだり動かしたりするのではなく,個人
の個性を発揮し創造的な仕事をしてくれなければ
いけない時代です。

そのためには,全員に同じ要求を課してはならな
いということですね。

全員に同じ要求をしてうまくいくのは,単純で画
一的な仕事だけです。

しかし,いまどき単純で画一的な仕事はほとんど
ありません。

仮にあったとしても,コスト面で新興国に負けて
しまいます。

われわれが,生き残るには,人間の個性にあわせた
要求をしなければならないということですね。

そのためには,リーダーの底上げをして,結果的に
後からついてくる人間の底上げをするということ
です。

これが,組織の全体を底上げし,凡人をして非凡
をなさしめる方法だといえないでしょうか?

さて,あなたの組織の全体の底上げはどうなって
いるでしょうか?

社員全員に同じ要求をする全体の底上げになって
いないでしょうか?

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2018年04月05日

受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
あまり早すぎる変化は,かえって首をしめること
になるでしょう。

例えば,電気自動車の普及率が90%を超える時代
は確実にやって来るでしょう。

だからといって,まだ収益をあげているガソリン
スタンドを今すぐ閉鎖するというのは,時期尚早
というものです。

かと言って,電気自動車の普及率が90%を超えて
から,慌てるようでは,手遅れです。

変化すべきタイミングは,飽和感を感じたときや,
ややジリ貧の傾向がみえた頃です。

そういう意味でいうと,ガソリンスタンドの経営者
は,いまのうちから,準備をしておかなければいけ
ません。

電気自動車が当たり前の時代になったとき,ガソリン
スタンドが,どうなっているかは,誰にもわかりま
せん。

おそらく街から姿を消しているだろうと思います。
とはいえ,クルマ関連のビジネスは無くなるとは
思えません。

だとすれば,ガソリンスタンド来るお客様をつなぎ
止め顧客リストの精度をあげていけば,将来内燃機
関がなくなっても,クルマ関連のビジネスに,顧客
リストが使えそうだということは予想できます。

こうした準備をしていなげれば,ガソリンスタンド
の経営は,儲からない,うまく行かないという愚痴
しか出ず,電気自動車が普及したら廃業するしかあ
りません。

人間の悲しい性は,変化を恐れるがあまり,明ら
かにジリ貧になっているのに,雑巾の搾りかすが
出なくなるまで,しがみつき,借金が膨らみ破綻
するしかない状況に追い込まれてしまうことです。

ところが,ややジリ貧のときは,お尻に火がついて
いないので,変化が出来ず,周りの状況に流され
て,差別化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は,多くの人が出来ないだけに,
それだけで,差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

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