2019年11月14日

鏡は利己的な自分を戒めるための道具

「リーダーたる者は,あらゆる行動において,翌朝
鏡の中に見たい自分であるかを問うことを習慣化
しなければならない。」
非営利組織の経営P54

特に翌朝というのが,皮肉ですかね。
二日酔いの日には,かなり堪える一節です。
自己嫌悪に陥ることもありますが(苦笑)

人間誰しも意識をしなければ,自己中心的に物事
を考えます。
生き物の究極の目的は,子孫を残すことです。

そのためには,自分が少しでも長く生き延びるこ
とです。

そういう意味において人間は,利己的にならざる
を得ないのです。

もちろん,われわれは,利他の精神も持ちあわせて
います。

自分が犠牲になっても,より多くの人間が生き延
びる可能性があるのであれば,死を厭わない行動
に出ることも出来ます。

第二次大戦の神風特攻隊は,これに近いと思います。
但し,このような利他的な行動は極限の状況,俗に
いえば,お尻に火がつかないと難しいのかも知れ
ません。

平常時には,利己的な部分が強く出てしまうのが
人間なのかも知れません。

そういう意味で,鏡というのは良い道具かも知れ
ません。

自分という人間を他人の視線で見ることが出来る
魔法の道具ですからね。

普段意識することのない他人の視線で自分を見つ
めなおすことができます。

今日一日恥じることのない人生を誓う意味で,習
慣するといいかも知れませんね。

特に,「翌朝鏡の中に見たい自分であるかを問うこ
とを学ばなければならない。」とはいっていないと
ころに注目です。

学ぶのではなく,習慣化しなければならないとい
っているんですね。

それだけ,人間は利己的になりやすく,他人の目線
で自分を評価することが難しいということなのか
も知れません。

鏡を歯を磨いたり,お化粧するための道具として
使うのではなく,利己的な自分を戒めるための道
具にしなければならないということですね。

さて,あなたにとって鏡はどんな役割を持ってい
るでしょうか?

身だしなみチェックをチェックする道具ですか?
それとも,利己的な自分を戒める道具でしょうか?

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2019年11月08日

成果をあげることが出来ない3つの理由


「ほとんどの人が下に向かって焦点を合わせる。
成果ではなく努力に焦点を合わせる。組織や上司
が自分にしてくれるべきことを気にする。そして
何よりも,自らがもつべき権限を気にする。その結
果,本当の成果をあげられない。」
経営者の条件P78

本当の成果をあげられない理由には3つあると
いっていますね。

最初の「下に向かって焦点を合わせる」という部分
ですが,われわれの多くは,無難な目標をたて,
冒険をしない傾向があります。

目標は,達成できる方が,達成できなかったとき
よりも気持ちが良いものです。

下に向かって焦点をあわせれば,簡単に成果が得
られるわけですから,これほど都合が良いことは
ありません。

獲物を狙うときも,強い個体よりも弱い個体を
狙った方がいいわけです。

これは,人間だけでなく肉食動物にもみられる
傾向ですから,本能的なものですね。

また,成果をあげることができない2番目の
理由が,成果よりも努力を重要視することです。

われわれは,努力という言葉の響きに魅せら
れます。

上手くいかないときでも,これだけ頑張ったとい
うことで,努力が免罪符になってしまうこともあ
ります。

人間がクレーンやブルドーザの役割を果たしてい
た肉体労働の時代では,努力と成果が密接な関係
にあったので,努力の占める割合は,きわめて重要
でした。

努力が言い訳に使われるのも無理もないのかも知
れません。
しかし,いまや知識労働の時代です。

もちろん,努力しなくても,成果をあげるほど甘く
はありません。
努力は,いつの時代でも必要です。

しかし,いくら努力しても,間違った努力をしたら
報われないということですね。

知識労働社会で成果をあげるために必要なのは差
別化です。

努力ではなく成果(つまり差別化できるものはな
いか?)からスタートし,そのあとで今まで以上に
努力するのが理想です。

3番目の「組織や上司が自分にしてくれるべきこ
とを気にする」結果として,出る杭は打たれるのを
恐れ,「自らがもつべき権限を気にする」というの
も,放っておけば大抵の人はこのように行動します。

自分の所属している組織を中心にものを考えると
いうのも,本能的な部分なのかも知れません。

特に自給自足の狩猟採集生活では,すべての成果
物は組織の中で調達してきたわけです。

組織の中では,スタンドプレーを慎み,自分は人
畜無害な存在であるという印象を持たれなかった
ら,食糧の分配を受けることが出来なくなってし
まいます。

村八分は,すなわち死を意味することでした。
組織のことだけで,頭がいっぱいというのは,生き
延びるためには理にかかった行動でした。

ところが,知識労働社会では,成果はお客様がもた
らしてくれます。

組織は大事ですが,組織の中で一番偉いのは,上司
でも社長でもなくお客様です。

そして,組織の中で後ろ指を指されることがあっ
たとしても,それをお客様が望んでいるのであれ
ば,スタンドプレーもときには,必要なことです。

しかし,こうなったのは,人類の長い歴史からする
と,つい最近のことです。

組織中心から,お客様中心の世の中になったわけ
です。

努力ではなく成果に着目することを苦手とし,組
織の中心でしかものを考えることが出来ないとい
うのも,自然の成り行きですね。

しかし,それでは皆が同じように行動するので成
果は望めないということになってしまいます。

繰り返しになりますが,現代社会における成果と
は差別化だからです。

さて,あなたが中心に据えているのは,努力でしょ
うか?
それとも成果でしょうか?

そして,自分の行動は組織の論理が中心でしょうか?
それとも,お客様の論理が中心になっていますか?

成果をあげられないとするならば,その理由は
3つあるということです。

もし成果があがっていないとするならば,その
理由を腰を落ち着けて考える必要がありますね。

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2019年10月25日

人を組織に引きつける手段は何か?


「人を組織に引きつけるものは高い基準である。
高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢
献することを好む。」
非営利組織の経営P24

「人を組織に引きつける手段は何か?」という
問いに対する答えは,高い基準の設定ということ
になります。

リスクもなく無難で,スグに達成できるような基
準では,成果が低いものになりやすく,人の離反
も多くなってくるということになるわけですね。

魅力的な組織は,高い基準があるということです。

不思議なことに,人間にはアンカー効果(アンカ
リング)があるといわれています。

アンカリングをウィキペディアで調べると,その
事例として「アフリカの国々が国連メンバーとな
っている割合を訊ねられた人々について,最初に
『45%より上か下か?』と訊かれた人々は最初に
『65%より上か下か?』と訊かれた人々よりも小さ
い値を答える傾向があることが示された。このパ
ターンは他の様々な推定についての実験でも同様
であった。」とあります。

アンカー効果は,おそらくサバイバルの知恵とし
て,発達したものではないかと思われます。

食料があと3日分しかないといわれたら,食料を
求める行動に出ます。

食料が半年分あるといわれたら,とりあえず落ち
着いていられます。

もし食料が3日分しかないといわれても,無関心
で,何も行動しなかったら,おそらく人類は,絶
滅していたでしょう。

与えられた情報によって人間は行動を変える習性
を生まれつき持っているからこそ,人間は今日ま
で繁栄することが出来たということなのかも知れ
ません。

人間の習性であるアンカー効果を上手く利用すれ
ば,成果をあげることが可能であることを示唆し
ていると考えられないでしょうか?

組織が要求する基準が低ければ,成果はそれなり
のレベルにしかならず,ましてや,組織が要求す
る基準を周知徹底しなければ,成果があがるわけ
がないということです。

組織が要求する基準は,高いものでなければいけ
ません。
とはいえ,限度というものがあります。

先程の事例で,アフリカの国々が国連メンバーと
なっている割合について120%より上か下かと尋
ねると120%という数字はアンカーにならないこ
とが知られています。

人間バカじゃないので,意味のない数字として無
視するわけです。

組織が要求する基準も,低ければ低空飛行な成果
しかあげることは,出来ませんが,24時間休み
なしでないと達成できないような無謀な数値だと
意味のない目標になってしまいます。

高い基準は,高ければなんでもいいというわけで
はなく,人間の習性であるアンカー効果に訴える
ものでなければならないということですね。

とはいえ,高い基準というものがリスクを伴うも
のだけに,放っておけば無難なものになりがちです。

お尻に火がつかないと行動しないのが人間ですか
ら,そこをあえて打ち破る必要があります。

それが,知識労働社会で成果をあげる要因である
差別化です。

さて,あなたの組織で要求している基準は高い基準
になっているでしょうか?

それとも,無理難題を押し付けるばかげた目標ですか?

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2019年10月17日

常にプラス思考というのも,考えもの


「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。『製品ラインへ
のちょっとした付け足しとしてスタートした製品
だが,それにしてはなかなかよくやっている』な
どと記憶している。期待を事前に書き留めておく
ことによってのみ,あとで検討するうえで必要な
信頼できる記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

これは,人間の認知バイアスに関することですね。
あるプロジェクトが一旦スタートすると,悪い情
報には目もくれず正当化するために,無理やり良
い情報を寄せ集める傾向です。

自分を正当化することは,決して悪いことばかり
ではありません。

自分は,まだ生き続け存在し続ける価値があると
考えるからこそ,自らを正当化するわけです。

自分を卑下し続けると,精神を病んでしまいます。
特に食糧事情が悪かった時代は,集団の中で分配
できる食糧には限りがあります。

ケガや病気で先が長くないことがハッキリする
と,自分が生き残るよりも,他の人間に限りがあ
る食糧を分配した方が,子孫を残し,集団を維持
することにつながります。

自殺をしてしまう人間は,自らを卑下しマイナス
の未来しか描けなくなって,精神的に追い込ま
れ,命を自らの手で断ってしまうわけですが,も
しかしたら,子孫の繁栄と集団を維持させようと
する本能から,そのように行動させてしまってい
るのかも知れません。

しかも,人間の闘争本能に関わりがあるとされる
ドパーミンという脳内物質は,自分を正当化して
いるときに多く分泌されるらしいのです。

自分を正当化し,常にプラス思考で,悪い情報に
蓋をすることは,生きていくための知恵だったの
かも知れません。

しかし,これでは差別化は出来ません。
本質的に,誰もがそのように行動するので,その
他大勢の一員です。

常にプラス思考というのは,モチベーションアップ
に有効ですが,常にプラス思考というのも,考えも
のです。

目をそむけたくなるネガティブな情報にも目を向け,
冷静に自己分析することも,忘れではいけません。

知識労働社会で成果をあげるためには,自らを正
当化したいという衝動を抑えて,冷静に分析する
必要があります。
そのための解決法はいたってシンプルです。

「期待を事前に書き留めておくことによっての
み,あとで検討するうえで必要な信頼できる記録
を用意することができる。」ということです。

さて,あなたの関わっているプロジェクトは,事
前に期待を書き留めていたでしょうか?

それとも,継続するための理由付けを探している
だけですか?

とはいえ,自らを正当化したがる人間の本能と相
いれないだけに,実行するとなると難しいですね。

大企業の不祥事も,元をただせば,人間の本能が,
そうさせているといえなくもないのです。
株主にとっては,迷惑極まりない話ですねどね。

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2019年10月15日

損得の問題と生死に関わる問題


「業績をあげる際には,間違いや,失敗さえも許
される。いや,許され るべきである。だが,業
績をあげる際に許されないのは,自己満足と低い
業績基準である。」
マネジメント下P129

業績をあげるためには,間違いや失敗が許される
べきであるというのは よくわかりますが,なか
なか実行は難しいですね。

とくに上手くいっているときには難しいものです。
例えは,次のような問いがあったとします。
あなたは,どちらを選びますか?

ア…確実に500万円もらえる投資
イ…50%の確率で1000万円もらえるが,50%の確
率で何ももらえない投資

なんとなくアを選びたくなりませんか?
業績をあげるためには,間違いや失敗が許される
べきであるとするなら ば,イの「50%の確率で1000
万円もらえるが,50%の確率で何ももらえない投資」
を選ばなければなりません。

そして,業績をあげる際に許されないのは,自己
満足と低い業績基準であるとするならば,保守的
で安全確実な「確実に500万円もらえる投資」は,
問題ありということですね。

しかし,そうはいっても難しいことです。
確実に得をすることがわかっている場合や上手く
いっているときは, 本能的に保守的な選択をする
のが人間の本質ということになります。

あくまでも仮説ですが,人間が得する損するという
問題は,人間の脳でいうと生死を判断する分野
で解決するらしいのです。

「確実に助かる投資」と「50%の確率で助かるが,
50%の確率で死ぬ投資」というように,問題を無
意識のうちに生死に関わる問題に書き換えてしまう
可能性があるということです。

しかし,自分も競争相手も「確実に500万円もら
える投資」を選んでしまったら,その他大勢の一
員になるということですから,差別化出来ません。

「50%の確率で1000万円もらえるが,50%の確率で
何ももらえない投資」をあえて選ばないと差別化
出来ないということになります。

もちろん,全ての局面で,「50%の確率で1000万円
もらえるが,50%の確率で何ももらえない投資」を
選択するのが正しいというわけではありません。

「確実に500万円もらえる投資」を選択するのが
正しいという局面もあるでしょう。

問題なのは,われわれが,決断を迫られたときに
われわれの生存本能に負けてしまって,安易に安
全確実な選択をしたのかどうかです。

競争相手との差別化やお客様の満足度向上を意識
して安易な選択をするという誘惑に負けないよう
にしないといけません。

もちろん,そうしたリスクに耐えられるだけの体
力がなければ出来ない相談ですけどね。

とはいえ,「業績をあげる際に許されないのは,自
己満足と低い業績基準である」というのは頭で理
解出来ても,われわれの本能的な判断と相反する
ので,非常に難しいことです。

損得の問題が,どうしても生死に関わる問題と
錯覚してしまうらしいので,余程の覚悟がない
と正しい決断が出来ません。

さて,あなたの選択は,損得の問題を生死に関わ
る問題にすり替えていないでしょうか?
安易な選択は避けたいですね。

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2019年10月04日

ボスの顔色を伺うのは当然?

「マネジメントを欠くとき,組織は管理不能とな
り,計画は実行に移されなくなる。最悪の場合,
計画の各部分が,それぞれ勝手なときに,勝手な
速度で,勝手な目的と目標のものに遂行されるよ
うになる。ボスに気に入られることのほうが,成
果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

動物園のサル山を観察すると,まさにこれがピッ
タリと当てはまります。

天敵に襲われることもなく,餌は充分にあります
から,各自は勝手気ままに行動していますが,ボ
ス猿には一目置いているという世界です。

人間も組織に緊張感がなく,なんとなく給料がも
らえるという環境にいると,サル山現象が起きます。

あるものは昼寝,あるものは,毛づくろいをして
各々が,気ままに行動し,敵があらわれたときだ
け緊張感が走り一致団結するというのも,ある意
味理にかなった行動です。

常に緊張感が走っていたら,体力気力が激しく消
耗します。

食料事情が悪ければ,イザというときだけ,体力
気力を集中し,そうでないときは,体力気力を温
存するのは当然です。

また,サルは,餌の分配で,少しでも有利になる
ように,ボス猿にごまをするわけですが,人間社
会でも同じですね。

大昔の狩猟採集生活であれば,平穏無事なとき
に,勝手気ままに行動して体力を温存し,獲物の
分配で少しでも有利になるように,権力者に顔を
覚えてもらうというのは意味のあることですが,
必ずしもそうでないのが現代社会です。

平穏無事なときこそ,明日へ備えるために一致団
結して競争相手よりも一歩先を行くべきです。

そして,ボスに気に入られることを無視していい
わけではありませんが,それよりも,大事なの
は,お客様の笑顔というのが現代社会です。

いくらボスに気に入られても,お客様に嫌われて
しまったら命取りです。

しかし,われわれの本質は基本的には変わってい
ないので,お尻に火が付くまで勝手気ままに行動
し,ボスからの施しを期待するような気もちに自
然と傾いてしまうのかも知れません。

もし,自分の行動が,お客様の顔ではなくボスの
顔しか見えず,なんとなく言われたことを黙々と
こなしているだけだとすると,あなたは立派なサ
ル山の一員です。

ある意味,人間が惰性に流されると,みんな,こ
んな行動をとってしまうだけに,成果をあげるた
めには,こうした流れを断ち切る必要があります。

ボスの顔色よりも,お客様笑顔を求める姿勢が必
要だということですね。

そして,ボスの立場にある人も,パワハラで,部
下を牛馬を扱うような態度で接するのではなく,
成果(お客様の笑顔)に関心を向けないといけない
ということです。

とはいえ,大企業病やブラック企業がはびこる世
の中ですから,実際には難しいということですかね?

まあ,これも無理のないことです。
人間には利己的な部分と利他の精神を兼ね備えて
いますが,利他の精神は,後付オプションの
ようなものです。

いってみれば,進化の過程で,あとからついてき
たものですから,お客さまは神様というのは,頭
でわかっていても,実行には移せず,組織の都合
やボスの顔色を伺うのは当然という態度で仕事に
臨んでしまうのかも知れません。

さて,あなたは,大丈夫でしょうか?

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2019年09月26日

人を判断する基準は節穴だらけ

「『人を正く判断できる者はいない。』少なくと
もこの世にいない。しかし問題は,人事の決定を
真剣に考え,最善をつくすべく努力をする者が少
ないということである。」
マネジメント・フロンティアP144

出だしの『人を正く判断できる者はいない。』の
部分ですが,人を見る目があると相当自信のある
人は,違和感を抱くかも知れません。

もちろん,その人が健康かどうか?
そして,学力を判断することは簡単です。

性格的な面も,周囲の評判から,かなりの部分が
わかるかも知れません。

もし,単純な肉体労働や事務仕事なら,体格が良
く健康な人であれば,間違いは少ないと思います。

しかし,会社の命運を決めるような仕事は,体格
が良く健康であることに越したことはないです
が,それだけでは,判断できません。

また,学歴やこれまでの経歴も参考にはなります
が,仕事ができることを保証するものではありま
せん。

そもそも人間に備わっている人を見る目というの
は,健康かそうでないか?
自分と似たような嗜好や考え方を持っているか?

これらは,食料事情が悪く,少ない食糧を分配す
るような狩猟採集生活における小規模な部族社会
で共同生活を営み,格闘において重要な役割を果
たすので,これを見極める能力を人間は備えてい
ます。

ところが,ある程度の組織で,知識を成果に換え
る能力という面でいうと,まったくの無意味です。

あまり健康でないけれども,一芸に秀でる人は
大勢いますが,健康かそうでないかという基準で
は,こういう人材を発掘できません。

また,自分と似たような嗜好や考え方を持ってい
るということは,仲良しクラブをつくるのであれ
ば,有効ですが,組織で成果をあげるためには,
似たような嗜好を持つがゆえに発想がマンネリ化
し,時代の変化についていけないおそれがあります。

また学歴があれば,学歴がない人よりも,語学力
を備えている可能性が高いといえます。

しかし,仕事で成果をあげるのは,語学力より
も,赴任先の社会に溶け込む能力です。
これは,学業成績ではわかりません。

語学力が優秀でも,赴任先の文化や衛生面が気に
なって溶け込めない人が意外と多いのです。

そして,成長著しい途上国では英語が通じないこ
とが多く,英語を話せるのは,エリートか観光産
業に就く人だけです。

赴任先のエリート相手に商売をするのであれば,
英語力である程度ごまかせるのかも知れません
が,一般大衆向けに商売をするのであれば,英語
力は全くといっていいほど意味がありません。

また性格的に温厚だということがわかっても,た
だいわれたことを淡々とこなす人では,部下とし
ては良いかも知れませんが,いずれ会社の屋台骨
を担って欲しいと考えると役不足と感じるのでは
ないでしょうか?

逆に性格的に温厚でない人間は,熱血漢なのか,
それともヤンキーのような粗野な人間なのかを一
瞬で判断することはできません。

自分は人を見る目があるといっても,判断できる
のは,健康面や学力性格的なものぐらいです。

しかも,これらがわかったからといって,いま求
められている仕事に適用できるかどうかという点
においては,ほとんど関係ないということになる
んですね。

「人を正く判断できる者はいない。」というの
は,単純な労働をするのであれば,ある程度正し
く判断することができるかもしれませんが,プロ
フェッショナルな仕事では,やはり人を正しく判
断することができないのではないでしょうか?

実際にプロ野球のドラフトでも,前評判どおりに
活躍できる人は,ほんの一握りです。

一般人よりも野球が上手いか下手かを判断するこ
とは出来ても,プロにふさわしいメンタルを備え
ているか,あるいは怪我に強いかといった要素な
どが絡み合うので,前評判だけで判断せざるを得
ないドラフトが,いい加減かを証明しているとい
えないでしょうか?

それゆえに,必要とされるのが「人事の決定を真
剣に考え,最善をつくすべく努力をする者」です。

では,「人事の決定を真剣に考え,最善をつくす
べく努力をする」ためには,どうしたら良いので
しょうか?

まずは,人事の失敗を部下の責任に押しつけた
り,新規に採用した人間が期待通りでなくても,
責めてはいけないということです。

採用時の判断と仕事の成果に因果関係があると信
じて疑わない人は,期待通りでないと,部下に責
任を押しつけたり,人を責めたり,自分が見る目
がなかったと嘆くことになると思います。

そもそも,人間には健康かそうでないか?
概ねどんな性格なのか?

学歴やどこの出身かということ以外は判断できな
いのです。

それが,そのまま仕事に直結するという幻想を抱
いてはいけません。

たしかに,かつての仕事は,狩猟採集生活だった
ので,健康や性格といった判断基準が,共同生活
や格闘という仕事に直結しただけに,自分の判断
基準は仕事に直結するハズだという幻想を抱いて
しまうかも知れません。

しかし,現代社会に求められているのは,共同生
活や格闘ではないのです。

しかも,現代社会に求められる仕事の基準が多種
多様であるために,人間はひと目で求められる仕
事に適した人材を引き抜く能力に長けていないと
いうことを認めなければいけません。

結局,期待外れに終わったことを嘆くということ
は,人の弱みしかみていないということです。

期待はずれに終わっても,人のできることをよく
見て配置転換をまず考えるということですね。

次に大事なのは,人ではなく仕事そのものに原因
があるのではないかと疑うことです。

要求している仕事の基準が,千人に一人の人材し
かこなせないようなものであれば,後継者は決ま
りません。

また,要求した仕事で成果が出ないのは,人材が
原因なのではなく,そもそも時流にあっていない
ことが原因かも知れません。

このように考えると,人事の失敗の多くは,上司
に見る目がなかったで済ませてしまうだけでは,
あまりにも無責任だということですね。

少なくとも,このような姿勢だと同じ失敗を何度
も繰り返してしまうでしょう。

さて,あなたは,見る目がなかったで終わる人事
から,最善をつくすべく努力をしているでしょうか?

それとも,上司や同僚の相性の方が気になりますか?

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2019年09月19日

正しい問いは,なぜを5回繰り返す

「重要なことは,正しい答えを見つけることでは
ない。正しい問いを探すことである。間違った問
いに対する正しい答えほど,危険とはいえないま
でも役に立たないものはない。」
現代の経営下P226

間違った問いに対する正しい答えとはなんでしょ
うか?

ネジが緩んだからネジを締めるというのは,正し
い答えです。

しかし,それで終わってしまったら間違った問い
に対する正しい答えということになります。

放っておけば,またネジは緩み締め直すという繰
り返しになります。

では,正しい問いとは何でしょうか?
それは,何でネジが緩んだのかということから出
発します。

ネジが緩むのは,振動が大きいからではないか?
では,なぜ振動が大きいのか?
振動を小さくするにはどうしたら良いか?

そもそもネジは必要なのだろうか?
これを問い詰めていくのが,正しい問いです。

ネジが緩んだから締めるというのは場当たり的な
対応です。

その場しのぎであり,時間が経過すれば,また同
じ問題に出くわします。
これでは,進歩がないということですね。

正しい問いは,なぜ?を繰り返すことからスター
トします。

トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏は,
なぜを五回繰り返せといったそうですが,まさに
これが正しい問いの出発点です。

しかし,これはなかなか難しいことです。
生きるか死ぬかという世界で,なぜを五回繰り返
していたら,猛獣に食われてしまいます。

猛獣に出くわしたら,戦うか逃げるかをとっさに
判断しなければなりません。

これが,原因なのかどうかは,定かではありませ
んが,生き延びるための知恵として,人間は,な
ぜを五回繰り返すよりも,とっさに判断すること
の方が優れています。

しかし,現代社会で成果をあげるためには足かせ
になるかも知れません。

問題が発生したら,その場しのぎで対応して一件
落着で終わるようでは,成果をあげることは出来
ません。

これでは,その他大勢の中のひとりに過ぎないか
らです。

その場しのぎで満足してしまう気持ちを抑えて,
なぜを五回繰り返すクセを身につけておかなけれ
ば成果をあげることは出来ないのです。

間違った問いに対する正しい答えとは,その場し
のぎの対応で満足してしまうことを意味します。

成果をあげるためには,正しい問いを見つけ出す
ことです。

正しい問いを引き出すコツはなぜを5回繰り返せ
ということばに集約されているように思います。

さて,あなたの出した答えは,その場しのぎの答
えでしょうか?

それともなぜを5回繰り返した答えになっている
でしょうか?

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2019年09月12日

やっぱりビジネスは結果が全て?

「知識労働は,量によって規定されるものでもな
い。コストによって規定されるものでもない。成
果によって規定されるものである。」
経営者の条件P25

モノを動かしたり運んだりすることは,長年のあ
いだ人間の仕事でした。

体を動かすことは,イコール成果をあげることに
直結していました。

また,時間あたり何個生産したかというように,
成果も目に見えるもの でした。

しかし,アイデアや情報によって成果をあげる知
識労働では,体を動かせば成果があがるというこ
とではありません。

もちろん,一切体を動かさず休んでいれば良いと
いう意味ではありませんし,仕事を効率よく終え
て早く帰ることが成果をあげることではありません。

体を一生懸命動かしても,また,仕事を効率よく
終えて早く帰っても,それが間違ったアイデアや情
報であれば意味がないということです。

30分以内にアイデアをいくつ出したかを競うこ
とは,必ずしも悪いことではありません。

しかし,アイデアを一番多く出した人間だけを表
彰するというのであれば,片手落ちです。

もっとも評価されるのは,たとえ一つでも,素晴
らしいアイデアを出した人間です。

しかし,この手のコンテストでは,アイデアを一
番早く,そして一番多く出した人間を評価しがち
です。

未だに,時間あたりに何個生産したかという昔の
モノサシで評価してしまう発想から,なかなか抜
け出せないということなのかも知れません。

知識労働の成果も,かつての労働のように,体を
動かす必要がありますが,それだけでは成果をあ
げられません。

また,単純なアウトプットだけでも成果をあげる
ことは出来ません。

量や物にとらわれない仕事が知識労働の本質
なのです。

しかし,体を動かしてアウトプットをすること
が,長年のあいだ人間の労働の成果であった歴史
があるだけに,「こんなに一生懸命働いているの
に,なんで努力が報われないのだろう」という疑
問が湧きます。

知識労働の成果は,体を動かすだけでなく,アウ
トプットしたものが他者と違うことが要求されます。
いってみれば,差別化です。

では,差別化をするためにどうすればいいのか?
何か特別なことをしないといけないのでしょうか?

もちろん天才的な能力を発揮して差別化できる人
もいます。
しかし,我々にも出来そうな差別化もあります。

なされるべきことを他よりも早く,確実に,きめ
細かくやるということです。
凡事徹底ともいいますね。

「なされるべきこと」というのは,文字通りする
必要のない仕事を一生懸命やることではありません。

自分のやりたいことや,上からいわれたことでも
ありません。

自分の欲や組織からの強制ではなく,第三者(顧客)
が求めていることを成し遂げるのが,「なされるべき
こと」です。

これが,一番難しいことなのかも知れませんけどね。
成果をあげるためには,努力だけでは報われません。

なされるべきことを他よりも早く,確実に,より
きめ細かくやったかどうかということですね。

ビジネスは結果が全てといわれるのも,この辺
から来ているわけです。

コンビニにペットボトルがあるのは,当たり前で
すが,コンビニにペットボトルを並べるのに払っ
た企業努力を顧客が評価するわけではないのです。

誰もが,コンビニにペットボトルに陳列するために
払った企業努力を評価しないのと同様に,知識労働
では,どんなに努力しても成果が伴わなければ,
努力をねぎらってくれるのは,身内だけです。

努力したのに,なんで報われないのかと嘆くのは
お門違いということになってしまうわけですね。

さて,あなたの努力はほんとうに報われているで
しょうか?

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2019年09月06日

マルチタスクはカッコいいとは限らない

「成果をあげるには,手を広げすぎてはならな
い。一つのことに集中する必要がある。若干の気
分転換を必要とするというのであれば,二つのこ
とを行ってもよい。しかし,三つ以上のことを同
時にこなせる者はいないはずである。したがっ
て,なされるべきことを考えたならば,そこに優先
順位を付け,それを守らなければならない。」
経営者の条件P4

無意識に仕事をしていると,あらゆることを少し
ずつこなそうとします。

ついでに,これをやっておこう。
ついでに,あそこまでやってみよう。

積極的な姿勢のあらわれということで,本人も周
囲も悪い気がしないでしょうが,ついでにやった
仕事は,厳しい言い方をすれば文字通りついでの
仕事でしかないということです。

こうした仕事のやり方をマルチタスクとかトリプ
ルタスクとカタカナに置き換えると,なんが仕事
ができるイメージが湧いてきます。

古くは,聖徳太子,音楽でいうとモーツァルトは
それこそ,マルチタスクやトリプルタスクを当
たり前のようにやったそうです。

しかし,普通の人は超人的な能力を持ち合わせて
いません。

マルチタスクやトリプルタスクをこなし,大きな
成果をあげる一部の天才的な人間のマネをしない
ことです。

普通の人が,マルチタスクやトリプルタスクをこ
なすと,中途半端な場当たり的な対応のオンパレ
ードになりかねません。

巷には,マルチタスクやトリプルタスクで成果を
あげるということが,まことしやかにいわれてい
るのかも知れません。

もし,本当だとしれば,せいぜい,中よりちょっ
と上の生活が出来る程度の成果が限界ではないか
と思います。

責任やリスクのある仕事を集中して取り組んだ人
には到底敵いません。

また,マルチタスク,トリプルタスクで簡単に
成果をあげられるような仕事であれば,真っ先に
AIに置き換えられてしまうでしょう。

ところが,われわれは無意識のうちに,ついでに何
かやっておこうと行動してしまうようです。

これは,水飲み場の知恵ともいえましょうか?
喉がかわいたときに,オアシスが見つかったとし
たら,一目散に駆け込む行動は果たして正しいで
しょうか?

現代社会の恩恵に慣れた現代人は,イエスと答え
る人もいるしょうが,そうだとすると恐ろしい間
違いです。

オアシスには,危険なワニがひそんでいるかも知
れません。
背後には,猛獣がいるかも知れないのです。

オアシスに足を踏み入れたら,どんなに喉がかわ
いたとしても,無我夢中で、水を飲むことに集中
するのではなく,少し飲んでは周囲を見渡すとい
うことを繰り返さなければいけません。

もしかしたら,こうした水飲み場の知恵がわれわ
れの行動に刻み込まれているのかも知れません。

リスクを分散するための行動を無意識のうちにや
ってしまうわけです。

その最たるものが,ついでに何かやっておこうと
いう場当たり的な対応ですね。

しかし,それでは成果をあげることは難しいと言
わざるを得ません。

誰もが無意識のうちに,そのように行動するから
です。

現在社会で成果をあげるには,差別化しかありま
せん。

人と同じ行動をしては,いつまでもその他大勢の
ままです。

リスクを分散しようと無意識に行動するのではな
く,リスクを冒してでも,これと決めたものに集
中しないと成果をあげられないということですね。

集中するためには,普段から,何に集中すべきか
を考えて行動しなければなりません。

何に集中すべきかを考えることも,なかなか難し
いことですが,自らの果たすべき貢献は何かを常
日頃問い続けるしかありません。

自らの行動を振り返って,あらゆることを少しづ
つやるという意味のないリスク回避行動をしてい
ないかどうか考える必要があるということですね。

まあ,そう言われても,簡単にいかないものです
が,ときどき立ち止まって,自分の行動が正しい
かどうか確認していくしかないのかも知れませんね。

マルチタスクとカタカナに直すとなんかカッコ良く
仕事ができるキレ者のようなイメージがありますが
マルチタスクの実態は,そんなにカッコいいもの
じゃないと思っておいた方がいいかも知れません。

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