2017年10月13日

情報に変な偏りはないか?

「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大
手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
って評価すべきものである。」
現代の経営上P91

サービスの難しさを物語っていますね。
「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。

少なくとも社長と大手ユーザー(得意先の社長)は,
どんどん年をとって来ますね。

いまは良くても次の世代はどうなるのかという問
題も発生します。

内部の情報は,常に陳腐化する危険があるという
ことですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測
を誤る理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や
利用しなくなった人のデータがほとんど入ってい
ないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞く」
ことが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというもの
がヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
ホームステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。
北朝鮮なんかもいい例ですね。

また,狩猟採集生活を現在でも行っている部族
では,部族外では常に争いが絶えないといわれて
います。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れません
が,外部に身を委ねることは,生命の危険に関わる
問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。

実際に,よほどウマがあえば別ですが,ふつうは
初対面の人よりも,何度か顔を合わせた人の方が
会話がはずみます。

しかも,初対面の人が外国人で,しかも英語も
話せないとなると,会話のキッカケもつかめません。

しかし,その外国人が,とんでもない商売のネタ
を持っていたとするなら,みすみすチャンスを逃
してしまうことになりますね。

われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ,意識的に顧客(特にノンカスタマ
ー)の動向を気にかける習慣を身につけた人は,
それだけで,差別化に成功することができます。

われわれが,つい見逃してしまうような人をあえ
てアプローチしてみる努力が必要です。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょうか?
情報に変な偏りはないですか?

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2017年10月05日

自由に使える時間を大きくまとめる

「成果をあげるには自由に使える時間を大きくま
とめる必要がある。大きくまとまった時間が必要
であること,小さな時間は役に立たないことを認
識しなければならない。」
経営者の条件P73

受験生の頃,電車の待ち時間のわずかな時間でも
無駄にしないように英単語を暗記しようとした記
憶はないでしょうか?

小さな時間は役に立たないということからして,
空き時間を利用して英単語を暗記するのは,もし
かしてムダ?

必ずしもそうとはいえないと思います。
自分が既に知っているものや,結構自信のある単
語を念のため確認してみるというのは,有効なの
ではないでしょうか?

ところが,未知の単語を覚えることには,あまり向
いていないかも知れません。
仮に覚えられたとしても,所詮は英単語です。

もっと,複雑な文法や読解力を細切れの時間でマ
スターできるほど甘くはありません。

もちろん,天才レベルなら細切れ時間でも成果を
あげることが可能なのかも知れませんが,多くの
人は,細切れの時間で英語をマスターすること
は出来ません。

やはり腰を落ち着けて,じっくり取り組む必要が
あります。
仕事も同じです。

日頃やっている日常の繰り返し仕事なら細切れの
時間でも出来るでしょう。

しかし,われわれが本当に求められていることは,
必ずしも日常の繰り返し仕事をそつなくこなすこ
とだけではありません。

日常の繰り返し仕事が本当に求められている仕事
なのか?
他になされるべき仕事がないのか?

もっと創造的なことに時間を費やさないと,その
他大勢から抜け出すことは出来ません。

しかし,われわれは,もともと,細切れの時間を
有効活用するのが好きなのかも知れません。

あれもこれも病といっていいかも知れません。
あれをやるついでに,これもやっておこう。

マルチタスク,トリプルタスクをそつなくなくこ
なすことをカッコいいとさえ思います。

これも,いってみれば人間の本能なのかも知れま
せん。

喉がカラカラの状態で,オアシスを見つけたら,
一目散に走って水を飲むのは正しいでしょうか?

答えはNOです。
水の中にはワニが潜んでいるかも知れません。
そして背後には猛獣がいるかも知れないのです。

喉の渇きをいやすのが,第一の目的ですが,水を
飲むことだけに集中していたら,命を落としてし
まいます。

水を一口飲んだら,周囲を見渡し,安全を確かめ
てから,もう一口飲むというマルチタスクが求め
られるわけです。

われわれが,マルチタスクやトリプルタスクがカ
ッコいいと思い,それを上手くこなすには,どう
したら良いかを考えることが楽しいと思える理由
は,この辺にあるのかも知れません。

有史以前の社会では,水を飲む,狩りをするとい
った仕事は,それが必要か必要でないかを判断す
ること自体が無意味でした。

ところが,現代では,目の前にある仕事が必要か
必要でないかを考えなくてはいけない時代なのです。

例えば,ほかにアウトソーシングした方が有利な
仕事を一生懸命効率化し,マルチタスクをこなせ
るようになったとしても,成果をあげることは出
来ません。

無駄な仕事を効率化しただけという愚かな人間と
いう結果しか残らないのです。

マルチタスク,トリプルタスクに夢中になってい
ると,目の前の仕事がする必要があるかを判断す
るより先に,いかに早く終わらせるかという課題
の方が優先されてしまいます。

する必要がある仕事なのか否かは,コストや企業
体質,適性といったいろんな要素が絡んでいるだ
けに,一度立ち止まって考える時間を確保しなけ
ればなりません。

しかし,われわれは,あれもこれもやりたがる習
性があるだけに,こういう大事な判断をしなけれ
ばいけない局面であることに全く気が付かず,惰
性で仕事を続けてしまうことが多いような気がし
ます。

さて,あなたは,どれだけ多くのまとまった時間を
確保しているでしょうか?

それよりも,空き時間の有効活用の方が関心あり
ますか?

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2017年09月28日

小さな成功をつみ重ねる

「成功に必要なものは,ある小さな特定の発展だ
けである。」
創造する経営者P245

成功に必要なものは,画期的なもので,業界に革命
を引き起こすものでなければいけないと思ってし
まうものです。

古くは,エジプトのピラミッドや万里の長城なん
かが思い浮かびます。

蒸気機関やライト兄弟の飛行機も画期的なもので
した。

もちろん,これからも画期的で革命を引き起こす
ようなものが生み出されることでしょう。

しかし,成功とは必ずしも,画期的で革命を引き起
こすようなものである必要はないということです。

誰でも思いつきそうなもので,意外とありそうで
なかったものが成功していることが多いです。

クール宅急便やポストイットなんかが代表例かと
思います。

モノではなくサービスの質に重点が置かれる社会
になったからこそ,なんでもないことを,微妙なさ
じ加減で違いを意味出すことが重要になってきた
ということなのかも知れません。

しかし,人間の記憶は,コツコツと小さなものを
積み上げるものより,一度で大きなインパクト
があるものが記憶として残りやすいように出来
ています。

自動車の交通事故による年間死者の方が,飛行機
事故の年間死者数のより多いのに,飛行機事故の
方が,記憶として残ります。

たしかに,一回の事故で多数の死者が出るような
事故は,家族あるいは,部族を一気に失うので,
血統が絶える可能性があります。

それを記憶に残し,恐れるという意味で,大きな
インパクトのあるものは,記憶として残り,小さな
ものは,記憶に残らないというのは,ある意味
人間の本能なのかも知れません。

こうした本能が,小さな成功を無視し,大きなイ
ンパクトを残すようものが,成功要因の全てであ
るかのように思ってしまうわけですね。

しかし,求めらているのは,あくまでも成果です。
人間の記憶に残るかどうかではないのです。

成功に必要なことは,まず足元をしっかり見ると
いうことなんでしょうね。

革命を引き起こすのではなく小さな成功を積み重ね
て差別化を狙うということです。

さて,あなたの考える成功のイメージは何でしょ
うか?

革命ですか?
それとも,差別化でしょうか?

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2017年09月22日

目標に必要なのは大義なのか?

「目標は,大義ではなく費用対効果に関わるもの
としてとらえなければならない。いかに努力して
も達成できない目標は目標として間違ってい
るとすべきである。」
イノベーションと企業家精神P215

われわれは,こうありたいという夢や希望を持っ
ています。

しかし,競争相手や運,本人の素質の問題もあるの
で,例えば,プロ野球選手になりたいと思って努力
しても,大半の人間はムリな相談です。

客観的な視点が必要だということですね。
それが,費用対効果です。

数字は常に客観的です。
とはいえ,なかなか客観的になれないのが人間です。

常に客観的な視点でモノを考えれば良いのですが,
あまり客観的になり過ぎると,ドーパミンを始め
とする脳内麻薬が上手く分泌されないといわれて
います。

常に客観的だと,下手すると人間は死んでしまう
ということですね。

特に,生きるか死ぬかのサバイバルであった狩猟
採集生活では,あまり客観的にモノを考える必要
性がなかったのではないかと思われます。

しかし,今日では物資が行き届き,差別化によって
成果をあげる時代です。

差別化をするためには,常に客観的な視点が必要
です。

ところが,人間がなかなか客観的な視点を持てな
いというのは,常に格闘ぜざるを得なかった太古
の歴史からの習性なのかも知れません。

理想は常に高く,大義を持たなければ生きるため
に必要な脳内麻薬が上手く分泌されないのかも知
れません。

しかし,一方で時代は差別化で成果をあげる時代
です。

両方のバランスをとらないといけないということ
ですね。

われわれは,本能的に客観的になれない可能性が
あるだけに,常に費用対効果を考えなければいけ
ません。

全員が主役になれる訳ではありません。
しかし,脇役がいなかったら,映画は成り立ちま
せん。

もちろん,もっとも脚光を浴びる主役になりたい
というのは,人間の本能的には正しいことで,そ
の方が気分良くて,脳内麻薬も上手く分泌され
るでしょう。

しかし,狩猟採集時代ならいざ知らず,現代社会で,
本能を満たすだけでは生きていけません。
客観的な成果をあげなくてはいけないのです。

目標は,大義(本能的)ではなく費用対効果(成果)
をあげるものでなくてはならないのです。

もちろん,こうして文字を読んでいると,なるほ
どと思うものですが,いざ実生活になると,本能
に流されてしまって,なかなか気がつかないもの
ですね。

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2017年09月14日

虚栄や見栄の呪縛から逃れる

現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣
を身につけましょう!

「大きくなること自体に価値はない。良い企業に
なることが正しい目標である。成長そのものは虚
栄でしかない。」
マネジメント基本と原則P260

この虚栄というやつがクセ者ですね。
人間は虚栄(見栄)から逃れることはむずかしいの
です。

大が小に飲みこまれるというのは,弱肉強食社会
の掟です。

特に動物社会では,子孫を残すという意味でも,弱
くみえる小さな個体よりも大きな個体の方が有利
に働きます。

また,物理学の観点から考えても,重いものと軽
いものが衝突した場合のエネルギーは軽いものに
集中するので,軽いものは吹き飛ばされてしまい
ます。

とはいえ,我々は,物理学に詳しくなくても,
本能的に軽くて小さいものは危険で,重くて大きな
ものは,安全と考えてしまいます。

この辺が人間の虚栄や見栄から逃れることがむず
かしいことを意味しているのかも知れません。

実際よりも見栄え良くしようというのは,生き延
びるための知恵であり,本能です。

見栄や虚栄心は,恥ずかしいものと教育され,
見栄や虚栄心なんかないと自負したつもりでも,
この呪縛を乗り越えるのは,容易ではありません。

見栄や虚栄心なんかないといっている人ほど,
あやしいものですね(笑)

企業というのも人間がつくっただけに,虚栄や見
栄の呪縛から逃れることができないようです。

年商○億というモノサシや世界をまたがる拠点数,
立派な本社に美人秘書?
われわれは,こういうものにめっぽう弱いのです。

しかし,周りをよく見渡すと社屋は立派でなく,若
くて美人な秘書もいないけれど良い企業というの
はいっぱい有ります。

ましてや,ネット社会であれば本社機能そのもの
が,従来の概念と大きく異ることも意味しています。

マンションの一室でも事足りる企業もあるわけで
すね。

また,工場をもたない製造業〈ファブレス〉が競争
力となる時代でもあります。

そうなると拠点数や立派な社屋が競争の原動力で
はなく,むしろ足かせとなる可能性を示しています。

大きくなることではなく,要求されるのは質的な
ものです。

しかし,これらの概念は人間が陥りやすい虚栄や
見栄に反するだけになかなか気がつきにくく,ま
た気がついたとしても徹底することに一抹の不安
を覚えるのかも知れません。

大きく立派であるという従来のモノサシではなく,
必ずしも数値で図れるとは限らない質に目を向け
る必要があるということですね。

そのためにも,われわれに備わっている虚栄や見
栄と常に戦わなくではいけません。

さて,あなたの考える成長は本当に大きくなると
いうことでしょうか?

それとも,視覚的に見える大小ではなく,内面的
な質の向上でしょうか?
自問自答を続けていかなければいけませんね。

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2017年09月07日

隣の芝生は青く見える誘惑に勝つ!

「知っている仕事は易しい。そのため,自らの知識
や能力には,特別の意味はなく,誰もがもっている
に違いないと錯覚する。逆に,自らにとっては難し
いもの,不得手なものが,大きく見える。」
創造する経営者P115

隣の芝生は青く見えるということですね。
人間の習性として,アレも欲しいコレも欲しい病
があります。

アレも欲しいコレも欲しい病のおかげで,我々は
文明を発展させてきたという良い側面があるよう
に思います。

そして,一つのものだけに集中することにはリス
クもあります。

もし我々が単一の食材しか食べなかったとしたら,
絶滅していたと思います。

不漁や不作といったリスクや資源の枯渇のリスク
を避けるため雑食性を身につけることによってリ
スクを分散し生き延びてきたとも言えます。

ひとつのことに集中するリスクよりも分散する方
が有利というのは生きるか死ぬかの自然界でのサ
バイバルでは常識なのかも知れません。

しかし,経済的な成果をあげることになると,リス
クの分散は命取りになりかねません。

分業制が進んだ現代では,餅は餅屋の世界です。
ミシュランで三ツ星を獲得した有名店であっても,
ラーメンでは専門店に負けてしまいます。

にも関わらず,あれもこれも手を広げたくなるの
が人間の習性です。

リスク分散によって危険を回避しようとする本能
がそうさせているかのようです。

そういう感情を抑えて,本性に集中できるかどう
かが成否の分かれ目ということですね。
いわゆる凡事徹底です。

当たり前のことをちゃんとやるという平凡なこと
ですが,アレも欲しい病に冒されている人間は,他
のことに手を出したがるので当たり前のことが案
外と疎かになってしまうというわけですね。

何か画期的なこと,革新的なことを手がけること
を否定するわけではありません。

しかし,これらは凡事徹底があって成り立つとい
うことを忘れてはいけません。

さて,あなたは凡事徹底を心がけているでしょうか?
それとも,新しいことが気になって仕方ありませ
んか?

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2017年08月31日

【成果をあげる習慣】成果をあげる2つのチェックポイント

「成果をあげるには,チェックポイントは二つ設
けることが望ましい。一つは中間点,例えば九ヶ月
後である。もう一つは終わりに近く,次のアクショ
ンプランの策定に入る前である。アクションプラ
ンなくしては,すべてが成り行き任せとなる。途中
でアクションプランをチェックすることなくして
は,成り行きの中で意味のあるものとないものと
を見分けることすらできなくなる。」
経営者の条件P6-7

かつての狩猟採集生活は,すべて成り行きの世界
ですので,チェックポイントなど必要ありません
でした。

成り行き任せの世界で進化してきた人類は,もと
もと進捗管理があまり得意ではないのかも知れま
せん。

しかし,現代社会では,進捗管理が求められてい
ますが,もっぱら納期や工期などモノが見えるも
のは,ある意味強制的に進捗管理が求められるも
のの,個人の目標や目に見えないものについては,
強制力がないので進捗管理が求められず,仮に求
められたとしても,中身がずさんなものになりが
ちです。

人間は放っておくと,長期的な目標を達成するこ
とは苦手なので,半ば強制的にチェックポイント
を設ける必要があるということですね。

ドラッカーのいうところのチェックポイントは,
年2回です。

九ヶ月後と終盤(一二ヶ月後あたり)です。
この根拠は,おそらく,個人的な目標であれば,夏
休みとクリスマスから正月にかけての休暇なら,
無理なく反省する時間があるだろうというところ
から来ているように思います。

法人であれば,中間決算の時期です。
ある程度の企業であれば,強制的に中間期を振り
替えざるを得ませんが零細企業だと一年間ズルズ
ル行ってしまうので注意が必要ですね。

チェックポイントの時期が来たら,あらかじめ期
待していたことと実際の結果を見比べてみることです。

上手く行かなかったのは,予想できなかった状況
の変化だけなのでしょうか?

あるいは,上手くいったのは,本当の実力ではなく,
たまたま運が良かっただけではないでしょうか?

これを一旦立ち止まって,じっくり考えるのがフ
ィードバック分析です。

この作業を強制的に設けないと,上手く行かなか
ったのは全て予想できなかった状況の変化で,上
手くいったのは,全部自分の手柄ということにな
ってしまいます。

上手くいったものは,成功を捨て去り上手くいか
なかったときは,反省しあらたな道を切り開くこ
とが成果をあげるための習慣ということですね。

さて,あなたの目標は現時点でどうなっているで
しょうか?

なかなか耳が痛いですけれど,現実から目をそら
すのは避けたいですね。

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2017年08月17日

勢いに任せるだけでは成果があがらない!

「うまくいってるときこそが,外からの助け,良き
師の助けが必要なときである。成果をあげるほど,
目の前の仕事,緊急の仕事に没入しているおそれが
ある。そのとき,経験豊かな師が,『それは意味
のあることか。自らの最高のものを引き出してい
るか』を聞いてくれる。」
非営利組織の経営P239

人間はうまくいっているときではなく,うまくい
っていないときに,外からの助けを求めるものです。

うまくいっているときに,助けをもとめません。
勢いに任せて,突っ走り立ち止まるようなことは
しません。

特に,格闘を伴う狩猟採集生活であれば,うまくい
っているときに立ち止まることは,相手に隙を見
せることになるので危険です。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれ
は,うまくいっているときに,立ち止まって反省し,
必要に応じて人の助けを求めることがあまり得意
ではないのかも知れません。

しかし,われわれは,日々獲物を格闘しているわけ
ではありません。

隙を見せた瞬間命を奪われるような環境にいるわ
けでもありません。
われわれには,知識労働で成果をあげています。

そこには,うまくいっているときでも,立ち止まり
人の助けを求める時間を確保する時間が許されま
す。いや,許されるべきといった方が正確かも知れ
ません。

知識労働では,勢いに任せるだけでは成果があが
りません。

よくいわれるところの惰性ではなく,PCDAのサイ
クルを回せということですね。

そのためには,うまくいって有頂天になるのを抑
えて,「外からの助け,良き師の助け」が必要かど
うかを考えるということです。

人間は,これがあまり得意でないからこそ,逆に徹
底できた人は差別化に成功し成果をあげることが
できるということですね。

さて,あなたは,うまくいっているときにイケイケ
ドンドンでいきますか?

それとも,立ち止まって「外からの助け,良き師の助け」
を求めているでしょうか?

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2017年08月03日

上手くいったら儲けものと考える

「奇跡の困る点は,それが起こりえないというこ
とではなく,頼りにならないことにある。」
P.F.ドラッカー経営論P235

苦しいときの神頼みというやつです。
おそらく,これは人間らしさにもつながってくる
のかも知れません。

少なくとも犬や猫は苦しいときの神頼みをしてい
ないと思います。

奇跡に頼るというのは,何でもかんでも因果関係
をつけないと気がすまない人間の本質でしょう。

ある人がキノコを食べて苦しんで死んだとします。
たまたま体調が悪かっただけかも知れません。

でも,われわれは,毒キノコが死因に違いないと推
定します。

そのように因果関係をつけることは,生き延びる
ための知恵だったわけですね。

ところが,その副作用なのでしょうか?
なんでも,因果関係をつけたがる習性があるので,
全く因果関係のないものでも,無理やりこじつけ
るようになってしまったと思われます。

冷静に考えれば,全く成功する見込がないのに必
ず成功するという幻想を描いてしまうようです。

ドラッカーは,「奇跡の困る点は頼りにならない
こと」と指摘していますが,もっと困るのは,第三
者が冷静にみて奇跡としか思えないことを本人が
奇跡と思わず確信していることなのかもしれません。

画期的な商品が出来たから,売れるに違いない。
あるいは,大企業からたまたま照会が来ただけで,
成約に至っていないのに,大企業への販路が出来
たと大風呂敷を広げてしまうことです。

とはいえ,大抵の場合,画期的な商品の完成は,売
上の成功を約束するものではありません。

また,大企業から,たまたま来た照会も必ず成約に
なるわけではありません。

本来的には,上手くいったら儲けものの世界で,
あてにしてはいけない奇跡に等しいものなのです。

一旦は,冷静になって,じっくりと考えるべきと
ころなのですが,冷静な判断を失って,無謀な行動
に出てしまうわけなんですね。

自分に都合の良いように因果関係をこじつけることは,
快の感情を刺激するので,無意識のうちに,成功を確信
し無理な行動に出てしまうのかも知れません。

我々は,何でもかんでも無理やりこじつけてしまう習性
があるがゆえに,冷静に判断しなければ,ならないという
ことですね。

自分の下した判断が,自分の勝手な思い込みで成功する
のは,奇跡に等しいものなのか?

それとも明確な手順を踏んだものなのかを見極めない
といけないということです。

奇跡に頼らないための第一歩は,人に聞くという
ことですね。

しかも,なるべく当事者ではない方が良いです。
当事者であれば,同じような思い込みをしている
可能性があるからです。

事業をやっているのであれば,顧客に聞くこと
ですが,どうしても,身内で判断しなければなら
ないときは,ユダヤ人の知恵を思い出してください。

ユダヤ社会では全員が賛成した案は否決されるそ
うです。
(ガセだという説もありますが)

さて,あなたは,儲け話に冷静な判断ができる
でしょうか?

上手くいったら儲けものと考えるのが,丁度いい
のかもしれませんね。

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2017年07月28日

あなたの組織に壊れた中継器はありませんか?

「今日の組織構造は,マネジメントの階層を基本
に組み立てている。それらの階層は,ほんどが情報
の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器
と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたび
に内容が半減する。」
ネクスト・ソサイエティP129

組織構造は,トップが頂点にたつ階層型になって
います。

これは,ニホンザルのサル山にボス猿がいること
からして,人間特有のものではなさそうです。

争いの仲裁,食糧の分配,配偶者の独占というおい
しい部分をボス猿は権限として持っているようで
すが,他のサルがこれを許しているのはボス猿に
任せた方が,仲間同士のムダな殺し合いを避ける
意味で有効と判断しているからといわれています。

これは,人間にもあてはまるわけでして,無駄な争
いを避け,決定事項を処理するためには,組織は
階層型にならざるを得ないということですね。

ところが,階層型の組織は,サル山のボス猿と同様
に,もともとトップの意見に従うことを目的とし
た構造であって,末端の意見を取り入れることは,
本来不向きです。

特に,日ごろお客様に接している人間が感じたこ
とや,お客様のクレームがトップに伝わることを
難しくしています。

そうであるならば,組織を解体して,末端の意見
にトップが従うようにすれば,良いかというと,
そうではありません。

お客様の意見は多岐にわたり,それを全て取り入
れていたら,組織はおかしくなります。

自動車メーカが,お客様に飛行機をつくって欲し
いと要望されたからといって,安易に航空機産業
に進出するのは命取りです。

取捨選択が必要となってきますが,それを決める
のに適した組織は,やはり階層型の組織で,トッ
プが決定すべきなのです。

問題なのは,組織が肥大化しすぎて,組織の末端の
人間が感じたことや,お客様のクレームが伝わら
ないことです。

しかも,肥大化すれば,トップの命令自体も末端に
伝わりにくくなります。

企業には,適正規模があり,それを超えると害が
大きくなるということです。

それを超えたものは,一長一短がありますが,分社
化するか,場合によっては売却するか,あるいは,
事業部制にするかです。

もちろん,分社化や事業部制によって,組織をス
リム化したように見えても,こんどは,派閥争い
をして,部門同士が,お互いの足を引っ張り合う
という弊害もあるので,難しいところではあります。

東芝の経営危機は,まさにこのパターンによる失
敗例です。

人間だけではありませんが,弱肉強食の世界では,
大きくて強い個体が生き残りやすいこともあり,
大きいことはいいことだと考える習性があるよう
に思います。

この習性も,組織が限界を超えて大きくなったこ
とに対する危険感を感じないことにつながり,
気がついた頃には手遅れになっているわけですね。

そうならないためには,末端の意見やお客様の声
が,ほんとうにトップまで届いているかどうか?

トップが,自ら足を運んで,目で見て自分の目で
確かめる習慣を持たないといけないということに
なろうかと思います。

さて,あなたの組織の情報伝達力はどうでしょうか?

壊れた中継器が,たくさん転がっていないでしょ
うか?

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