2011年02月21日

パワハラとしての事業目標!

川越税理士マネジメント

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「業績志向のマネジメントは、売り手市場という好況期の間さえ、たえざる徒労感を生じさせる源となりがちである。また、好況期が去り、市場競争が再び激化すれば、業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こすため、企業の将来はもとより、短期的な成果についてですら正しい決定を下すことはまず無理だろう。」
P.Fドラッカー経営論P169

売上達成目標○○円
新規獲得件数目標○○件
ノルマ達成率○○%
これらが、業績志向のマネジメントの代表例でしょうか?

ところが、業績志向のマネジメントには否定的です。
「売上10億ドルは、正しい目標とはいえない。企業にとって成長の目標とは、量的な目標ではなく質的な目標でなければならない。」
マネジメント下P252

量的な目標を追い求めるとなぜいけないのでしょうか?
「事実、最適点を超える成長、すなわち生産性を犠牲にしての市場地位や、逆に市場地位を犠牲にしての生産性を求める成長は、基本的に不健全であって永続しえない。それは、予想外のことに襲われ続けるであろう成長である。弱み、傷、手の拡げすぎ、管理不行届き、ひいせは挫折を招く成長である。」
マネジメント下P253

つまり、業績志向のマネジメントは、招かれざる客を招いてしまうということです。
実際のところ、「この手法で、新規獲得○○件!」という宣伝文句を吟味すると確かに新規獲得件数に偽りがないものの、それとほぼ同じ解約件数となっているものが少なくありません。

ところが、解約件数のことは、絶対いわない!
不思議と新規獲得件数のことしかいわないんですね(笑)

また、業績志向は、結局利益の最大化を追い求めることになります。
「事業の目標として利益を強調しすぎることは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤らせる。今日の利益のために明日を犠牲にする。売りやすい製品に力を入れ、明日のための製品をないがしろにする。」
現代の経営上P82

利益の最大化は、結局は不正の温床となってしまうということですね。
そうではなく、目標は…
「成長の最高点ではなく最適点でなければならない。成長は最低点以上でなければならない。しかし最適点以下でなければならない。」
マネジメント下P253

では、どんな目標を立てればよいのでしょうか?
詳しくは、マネジメント上第9章をご覧ください。
これで、逃げてしまってもいいのですが(微笑)

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「目標は、次の八つの領域において必要とさせる。(1)マーケティング(2)イノベーション(3)経営資源(4)生産性(5)社会的責任(6)必要条件としての利益

このうち、もっとも大事なのは…
「目標の設定において中心となるのは、マーケティングとイノベーションである。事業が成果を得るのは、この二つの領域においてだからである。顧客が代価を支払うのは、この二つの領域における成果と貢献に対してである。」
マネジメント上P134

いずれにしろ、ノルマ、ノルマで社員を追い詰めるのは、パワハラということになりますね。
あなたの職場は大丈夫でしょうか?

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2011年01月26日

奇跡的な事業計画!

川越税理士マネジメント

「奇跡の困る点は、それが起こりえないということではなく、頼りにならないことにある。」
P.F.ドラッカー経営論P235

苦しいときの神頼みというやつですね。
「絶望ゆえに奇跡に頼る。」
経済人の終わりP4
「われわれは、一瞬にして混沌を秩序に変えてくれる公式、呪文、仕掛けを必死に探している。」
経済人の終わり P69

奇跡や祈りに託すというのは、無理のないことなんですね。
ところが…

「祈りは行動の代わりにはならない」
非営利組織の経営P91

「運では事業はつくれない。事業の機会を体系的に発見し、それを開拓する企業だけが、繁栄し成長する。」
創造する経営者P198

そのような奇跡ではなく体系的な作業が必要だということですね。
「正解は頭のよさやひらめきによって得られるものではないということである。正解が得られるのは、正しい問いによってである。その正しい問いを得るのは、企業とは何か、われわれの事業は何かを知るための営々たる努力によってのみである。」
マネジメント上P.69

これも、大事ですね。
「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画」は奇跡的な事業計画です。
そうではなく、「限定された市場を対象とする小さな事業」を地道にやるというのが成功の近道ということです。

あたらしい販路が出来た!
一部上場企業から大きな仕事を貰えるというのは、倒産直前の社長がいうセリフです。

堅実な社長は、そういう話が来ても慎重に検討します。
奇跡をあてにしていない証拠ともいえますね。


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2011年01月25日

経営者の仕事でうっかり抜けてしまうものは、コレ!

川越税理士マネジメント

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「経営者の仕事とは、『意思決定』と『実行』である」
P.F.ドラッカー経営論P188

なんとも当たり前ですが、『意思決定』と『実行』は権限委譲してはならない仕事だということを忘れてはいけませんね。

「意思決定は、それが正しいものとなる可能性を高めるためだけにでも、体系的に行わなければならない。それはトップ・マネジメントが権限を委譲したり、他人任せにしたりすることのできない責任である。」
創造する経営者P268

特に店舗の統廃合や取扱商品の整理を社員が反対するから出来ないという経営者が少なからずいるということなんですね。
もちろん社員の反対意見になるほど!と思えるものがあり、考えを変えたというなら話はわかります。

まあ、そんな反対意見はめったにありませんけど…
「成果のあがらないもの、希望のないもの、報われないものを継続すべきことを正当化するための議論が、言い訳以上のものであることはあまりない。」
創造する経営者P190

経営者の意見は変わらないのに、社員が反対するから止めるというのは、会社の方針に関する意思決定を社員に権限委譲してしまっているということなんですね。
「通常使われている意味での権限委譲は間違いであって人を誤らせる。」
経営者の条件P61

もちろん経営者の仕事は、一切権限委譲してはならないという意味ではありません。
やるべきこととやらなくていいことを区別して権限委譲するということですね。

「トップマネジメントが行っている仕事のほとんどは他の者でもできる。だが致命的に重要な意思決定を行うことのできるのは、トップマネジメントだけである。」
非営利組織の経営P135

そして、もう一つ大切なのが実行です。
「決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼らの常識に適うものでなければならない。彼らに期待するものを、指示、トレーニング、報酬に組み込まなければならない。そして フォローしなければならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみなければならない。」
非営利組織の経営P145

具体的な目標、期限、計画であり、具体的な仕事の割り当てを考え、フォローをやり、実際に足を運ぶということですね。
特に、足を運ぶのが大事でしょうか?
足を運ばず、報告に頼ることが多くなるから注意ですね。

決定をせず、変な権限委譲をやり、目標、期限、計画を立てず、足を運ばない。
これに心当たりがあったら要注意です。
自分のことだったりしますが(笑)

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2010年11月09日

燃え尽き症候群の対処法?

川越税理士マネジメント

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「業績志向のマネジメントは、売り手市場という好況期の間さえ、たえざる徒労感を生じさせる源となりがちである。また、好況期が去り、市場競争が再び激化すれば、業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こすため、企業の将来はもとより、短期的な成果についてですら正しい決定を下すことはまず無理だろう。」
〜経営者の真の仕事
P.Fドラッカー経営論P169

業績志向のマネジメントにNOを突きつけていますね。
業績志向は、いわゆる燃え尽き症候群を発症してしまうということです。

なぜ業績志向だと燃え尽きてしまうのでしょうか?
その答えは、こんなところに…

「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成されることがない。それどころか達成に近づくほどいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

これは、試験勉強をやったことがある人なら心当たりがあるハズ!
受験生の平均点を取るのは、もちろん努力が必要ですけど合格点を取ることに比べたら容易いハズです。

問題は、合格点を取ることですね。
これは、平均点をとることより遥かに難しいことです。

「大きくなること自体に価値はない。良い企業になることが正しい目標である。成長そのものは虚栄でしかない。」
マネジメント基本と原則P260

業績志向のマネジメントは、虚栄を生むということです。
この虚栄がどんな弊害を生みだすのか?
これは、ポーターの方が上手く言い当てていると思います。

「やみくもに販売量を増やそうとすれば、それは自滅につながる。なぜなら、売上を増やそうとすればするほど、好ましくない買い手への販売が増えるからである。」
競争の戦略P169

つまり、業績志向のマネジメントは、招かれざる客を呼んでしまうということです。
招かれざる客を呼んだ以上は、招かれざる客を満足させなければなりません。
しかし、満足させることは出来ないでしょうね。
なぜなら…

「あらゆるマネジメントが、あらゆることを行えるわけではない。あらゆる企業が、客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

招かれざる客を満足させようとするならば、自らの能力や限界を超えることを意味します。
つまり…

「あらゆる方面に優れるということは、あらゆる方面に無能だということである。」
創造する経営者P265

業績志向のマネジメントは、総花主義になってしまうんですね。
ですから、業績志向ではなく、最適志向でないとダメだということです。

「ほとんどの目標は、最大でなく最適の水準をもって規定することができる。またそのように規定する必要がある。そうして初めて『達成した』ということができる。」
イノベーションと企業家精神 P211

「成長の最高点ではなく最適点こそ成長の上限としなければならない。」
マネジメント基本と原則P260
もし、あなたが燃え尽き症候群を発症したとしたら、それは、最適点ではなく最高点を目指したからではないでしょうか?

「成長そのものは虚栄でしかない」
へんな見栄は張らない方がいいですね。

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