2010年07月29日

人に成果をあげさせるコツ

川越税理士マネジメント

「人に成果をあげさせるには、『自分とうまくいっているか』を考えてはならない。『いかなる貢献ができるか』を問わなくてはならない。
経営者の条件P105

『自分とうまくいっているか』を考えてはならない。
これは、意外か?
少なくとも自分の人生のパートナーを決めるときには、これを考えますよね?
ふつうは、『いかなる貢献ができるか』は、問いません。

しかし、『自分とうまくいっているか』は、うつろいやすいものかも知れません。
結婚して何年も経てば、わかることかも知れませんが(微笑)
お互いに成長し、変化していきます。
そして、体型も(爆)

いつまでも、『自分とうまくいっているか』を問い続けていたら、平行線をたどるかも知れません。平行線どころか、衝突する場合もあるでしょうね。
(実感がこもってるかも知れませんが・笑)

そんなとき、『いかなる貢献ができるか』を問えるかどうかでしょうね。
お互いの役割とお互いの違いを認識し、それぞれの強みを生かすということです。

これなら、感情や理想という実体のないものから、お互いの役割=仕事という実体のあるものに焦点を合わせることが出来ます。
そこに信頼関係が構築されますね。

「信頼とは、相手に何を期待できるかを知っていることである。それは、相互理解である。愛することでも尊敬し合うことでもない。互いが互いについて予見が可能であることである。」
非営利組織の経営P130

「愛することでも尊敬し合うことでもない。」
確かに、いつまでも新婚気分を味わうことは出来ません。
もし、味わっていたとしたら、キモいです(苦笑)

でも、必ずしも「愛することでも尊敬し合うことでもない」夫婦が一緒に暮らしているということは、「互いが互いについて予見が可能」だという信頼があるということなんでしょうね。
リアルな仕事関係も、そうならなければならないということだと言えます。

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2010年07月28日

権限委譲は、不真面目である?

川越税理士マネジメント

「権限委譲が、自らの仕事をほかの人間にやらせることを意味しているとすれば、それはそもそも正しいことではない。」
「あるいは、よく説かれているように、何もしないエグゼクティブこそ最良のエグゼクティブであるから、権限委譲が必要であるというならば、それは意味がないというだけにとどまらない。不真面目である。」
経営者の条件 P60

これと関連するのが…
「事業が成長の足固めに失敗し、倒産はしないまでも縮小していく最大の原因は、もはや社長が行うべきでない意志決定をいつまでも社長自らが行っていることにある。」
現代の経営下P8

権限委譲はあやまりであると主張したかと思うと、権限委譲をしないことが没落の原因とも主張されています。
この辺が、混乱してしまう原因なのかも知れません。

新聞や雑誌をみますと、どうも「何もしないエグゼクティブこそ最良のエグゼクティブであるから、権限委譲が必要である」が強調されているように思います。

何か困ったことがあると権限委譲、人材待望論が幅を利かせていますね。
そして、こっち「権限委譲が、自らの仕事をほかの人間にやらせることを意味しているとすれば、それはそもそも正しいことではない。」は、忘れ去られているかのような印象を受けます。
社長の仕事には、絶対に権限委譲できない仕事があるという事実が、抜けてしまっている印象です。

「トップマネジメントが行っている仕事のほとんどは他の者でもできる。だが致命的に重要な意思決定を行うことのできるのは、トップマネジメントだけである。」
非営利組織の経営P135

「意思決定は、それが正しいものとなる可能性を高めるためだけにでも、体系的に行わなければならない。それはトップ・マネジメントが権限を委譲したり、他人任せにしたりすることのできない責任である。」
創造する経営者P268

「組織の風土や姿勢に関わることはトップの責任である。」
非営利組織の経営P76

権限委譲できないトップの仕事は、これだけあります。
もちろん大企業では、トップは複数いますので、トップ同士で権限委譲しあうのは結構なことですし、そうすべきであるとドラッカーもいっています。

ところが、中小零細企業は、トップは一人です。
致命的に重要な意思決定をトップでない人に権限委譲したら、最悪です。
実際に、権限委譲をかたくなに信じて、なんでもかんでも権限委譲する社長が必ずいるんですよね。

そうかと思えば、「もはや社長が行うべきでない意志決定をいつまでも社長自らが行っている」会社もあります。
このバランスが、とても難しい!

それゆえ、自分の中では、権限委譲という言葉は禁句にしています。
使い方を間違えると悲惨だからです。
ただ、これだけは、押さえてもらいたいところです。

「致命的に重要な意思決定を行うことのできるのは、トップマネジメントだけである。」
「組織の風土や姿勢に関わることはトップの責任である。」
この二つを意識すれば、大きな間違いはないと思います。

そして、そういう社長であって欲しいと思います。
ホームページで、試算表の罫線の位置とか、ファイルの仕方を気にする神経質な社長は、「問い合わせてこないで欲しい!」と訴えている理由もココにあります!

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2010年07月26日

いかにも仕事ができそうなタイプは危険?

川越税理士マネジメント

「成果をあげるには大きな固まりの時間が必要である。いかに総量が大きくとも細分化していたのでは役に立たない。」
経営者の条件P50

いろんな仕事をいくつもこなしながら、成果をあげる。
仕事が出来そうなカッコいい人間を演じてみたいと思ったものです。
しかし、それは意味がない!?

「いくつもの球を操ることは曲芸である。10分間が限度である。」
経営者の条件P139

そういえば、サーカスも大道芸も10分を超えるような演目がないんですよね。
10分以上だと観客が飽きるからという部分もあるのかも知れませんが、演じる方も10分が限界だったということなんですね。

ところが、人間は、意識しないと曲芸を10分以上演じてしまっているということなんですね。
当然、成果があがらないわけです。

もし、成果があがったというのであれば、それは、成果と仕事の達成感を勘違いしているかも知れません。

成果のあがらない単純労働をいくつもこなしたというだけでは、成果=仕事の達成感とはなりません。

徒労=仕事の達成感になってしまいます。
いろんな仕事をいくつもこなしながら、成果をあげる人間の実態が、いろんな仕事をいくつもこなしながら、仕事の達成感を味わう人間だとしたら、大きな間違いですね。

実は、いろんな仕事をいくつもこなし、仕事の達成感を味わった経験が何度かありますが…
落ち着いて考えると成果をあげていたかな?

なんて思うことが結構あるんですよね。
みなさんは、どうでしょうか?

ホントに仕事ができる人物像というものをもう一度考え直す必要があるのではないでしょうか?
案外、いかにも仕事ができそうな人物は、意外と仕事が出来ない人間だったりするんじゃないですかね?

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2010年07月22日

トレンドの変化を捉える唯一の方法は、何だ?

川越税理士マネジメント

「外の世界における真に重要なことは趨勢ではない。趨勢の変化である。」
経営者の条件P36

このあとに続くのが、「しかもそのような変化は知覚するものであって、定量化したり、分類したりするものではない。分類によって数字は得られるが、そのような数字は現実の状況を反映していない。」
経営者の条件P36

趨勢は、ある程度、定量化できます。
しかし、趨勢(トレンド)の変化は定量化も数字にあらわすこともできないということですね。

これと関連する表現が…
「事業のマネジメントは、いかに経営学が健全であり、いかに経済分析が慎重であり、いかに諸々の手法が優れていたとしても、常に人間的な要因に戻る。」
現代の経営上P129

経営学が健全であり、経済分析が慎重であり、諸々の手法が優れていれば、趨勢を定量化することが可能です。
しかし、趨勢の変化は捉えることが出来ないゆえに、人間的な要因に戻るといっているんですね。

つまり、大ざっぱな数値でよいという主張にもつながっていきます。
「大ざっぱな数字のほうが、かえって本当の姿を伝える。一件根拠が
あるかのごとき細かな数字こそ不正確であることを知らなければ
ならない。」
マネジメント 基本と原則 P169

では、人間的な要因に戻ったとするならば、趨勢の変化を捉えるには、どうしたらいいんでしょう?
その答えは…

「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

トレンドの変化を捉える唯一の方法は、やはり人間的な要因!
つまり、外に出るしかないんですね。

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