【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

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「成果をあげることは習慣である。」
経営者の条件P15

これに関連するものとして、大好きな名言のひとつがコレ
「成果をあげる人とあげない人との差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と基礎的な方法を身につけれいるかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらのことに優れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

この名言は、諳んじて言えますね。
何の自慢にもなりませんが（笑）

実は、このメルマガのタイトルは、ここから来ています。



特に、後段の「組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらのことに優れるにいたっていない」の部分は、見落としがちですが示唆に富んでいます。

以前は、本能にしたがい目の前の仕事をこなすか、あるいは逃げるか（笑）のどちらかで良かったわけです。
ところが、組織社会となり肉体労働ではなく知識労働となった現在では、目の前の仕事が意味ある仕事か？成果をあげる仕事なのかを考えなければいけないのです。

にも関わらず、上司から目の前の仕事をこなすように命令されます。
組織というものが最近の発明であるために、マネジメントの基本と原則を知らない上司が多いのです。
まあ、この記事を書いているお前は大丈夫かといわれると身も蓋もないですが（苦笑）

では、成果をあげるにはどうしたらいいのでしょうか？
ドラッカーが書いてある本の中で特に重要なのが、この3か所

経営者の条件P2-15
非営利組織の経営P206-220
明日を支配するものP192-234

個人的には、経営者の条件P2-15は、やや抽象的で具体性（パンチ）にやや欠けるような気がします。
心にささってくるのが、非営利組織の経営と明日を支配するものの該当箇所です。
これを読むためだけに、これらの本を買っても十分おつりが来るでしょう。

そして、成果をあげる習慣を補完するのが、このメルマガということで（微笑）


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「機会に焦点を合わせるには人事が重要である。」
経営者の条件P12

本業は税理士ですので（微笑）
人事は苦手な分野のひとつですが…
これでも？

ある時期、年間100名ほど面接した経験があります。
それなりに、人を見る目があるという自尊心がありましたが…
見事に打ち砕かれました。

「『人を正く判断できる者はいない。』少なくともこの世にいない。しかし問題は、人事の決定を真剣に考え、最善をつくする者が少ないということである。」
マネジメント・フロンティアP144

出だしの『人を正く判断できる者はいない。』の部分
人を見る目があると相当自信のある人は、違和感を抱くかも知れません。
しかし、後段の「人事の決定を真剣に考え、最善をつくする者が少ないということである」の部分はどうでしょうか？

そもそも、コレの意味することがよく分からないかも知れませんが…
こういうことです。

「ある人間を仕事につけた結果、その者が成果をあげなかったならば、それは私が間違ったのである。」
マネジメント・フロンティアP144
人事の失敗を部下の責任に押しつけたり、新規に採用した人間を責めてはいけないということです。

まずは、新規に採用した人の強みを生かせる別の機会をあたえてげるということです。
また、成果をあげられなかったのが、その人個人の能力ではなく、その職務が容易にこなすことの出来ないのではないかと疑ってみることです。

「仕事というものは、力をつくして努力する普通の有能な人材が、成果をあげられるものでなければならない。この条件をみたせないようなポストをつくって人をはりつけるべきでなない。」
マネジメント・フロンティアP153

人事のミスを部下に責任を押しつけたり、人を責めたり、自分が見る目がなかったと嘆くことは、結局、人の弱みしかみていないということです。

「人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。」
現代の経営上P219

「人事の決定を真剣に考え、最善をつくする者が少ないということである」が意味することは、人の弱みをみて、強みをみない人が多いということではないでしょうか？
人事の失敗の多くは、見る目がなかったで終わっていることがあまりにも多いように思います。

「人事の打率は三割といったところである。正しい人事は多くて三分の一であり。ようやく許容しうる人事が三分の一であり、残る三分の一はまったくの失敗である。」
マネジメント・フロンティアP143

しかし、人の弱みではなく、強みをいかすという視点にたてば、人事の打率もあがってくるのではないでしょうか？
「できるだけ一〇割に近い打率はあげるように努めなければならない。」
マネジメント・フロンティアP143
見る目がなかったで終わる人事から、一〇割に近い打率の人事へ挑戦してみる必要がありそうですね。


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「知識労働は、量によって規定されるものでもない。コストによって規定されるものでもない。成果によって規定されるものである。」
経営者の条件P25

「知識労働は、量によって規定されるものでもない」例としてあげているのが…
「成果をあげられない人のほうが多くの時間働いている。」
経営者の条件P141

天才的な人間を除き、人よりも少ない労働時間で成果をあげることは出来ません。
少ない労働時間で、成果があがらないのは当たり前ですから同情に値しませんね。

しかし、困ったのが「成果をあげられない人のほうが多くの時間働いている。」というパターンです。
自分のことだったりしますが（苦笑）

では、「成果をあげられない人のほうが多くの時間働いている。」というパターンから脱却するにはどうしたらいいのでしょうか？

ドラッカーが第一段階としてあげているのが、強み、仕事の仕方、価値観の三つを知ることだということです。
しかし、こうも付け加えています。

「ただしこれは、働き始めたばかりの若いうちに知りうることではない。」
明日を支配するものP212

では全く手がかりがないかというとそうでもありません。
「強みを知る方法は一つしかない。フィードバック分析である。」
明日を支配するものP194

具体的なフィードバック分析の方法については、明日を支配するものを読んでみてください。
人間は直感で行動するように出来ています。
動物と同じように、人間の直感は、困難が来たら戦うか逃げるかの判断をするわけです。

弱肉強食の社会であれば、敵が来たら戦うか逃げるかスグにわかります。
ところが、いまは知識労働の時代です。

知識は見えざるものですから、戦うか逃げるかの判断を直感に頼ることができません。
困難に対して、戦わなくてはいけないのに逃げたり。
逃げなきゃいけないのに戦ったりするわけです。

これでは、ダメに決まっていますよね？
「成果をあげられない人のほうが多くの時間働いている。」というパターンは、こうした悪循環にはまっている可能性が高いということです。

直感があてにならないのであれば、お手上げかというとそうではありません。
動物的な直感ではなく、知識で見えざる敵に対抗するということです。

直感は、人間が本来備わっているものですから、書き留める必要がありません。
ところが、知識というものは後天的なものです。
それは書き留めることによって備わるわけです。

「何かをすることに決めたならば、何を期待するかと直ちに書きとめておかなければならない。」
明日を支配するものP194

もし、あなたの努力が報われていないとしたら、書きとめる量稽古が圧倒的に少ないのかも知れませんね。
そういう自分もですが（涙）


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「権限に焦点を合わせる者は自らが単に誰かの部下であることを告白しているにすぎない。」
経営者の条件P79

権限に焦点を合わせる者の例としてあげているのが…
あなたは、会社で何をしているかと質問されたとき、「○○部にいます」「○○部長です」と答える人のことをいうのだそうです。
（経営者の条件P78参照）

自分は、経理部長ですと答えるのではなく、「社長が行う意思決定について考え、準備をしています」（経営者の条件P78）と言えなければならないことを指摘しています。
結構厳しい指摘ですね。

自分に置き換えると…
「税理士をやっています」では、ダメだということですね（汗）

「わたしは、税理士をやっています。特に社長が行う意思決定について考え、準備をしています」と付け加えることを習慣としていなければならないということですね。
そういう習慣がまだ身についていませんけど（涙）

「貢献に焦点を合わせることによって、自らの狭い専門やスキルや部門ではなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向ける。（中略）その結果、仕事や仕事の仕方が大きく変わっていく。」
経営者の条件P79

貢献とは、日本語のニュアンスと少し異なります。
（to help other people)
人を助けるとか、他人の役に立つという意味合いが強いです。

「人を助けることに焦点を合わせることによって」と置き換えるともっとスッキリするのかも知れません。
人を助ける視点にたては、「成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向ける。」のは、当然ですからね。

自分が何をやっているか…
例えば、経理部長をやっているでは、目の前の仕事をこなすことにしか目に行きません。

自分がやりたいことや自分がしなければならないことを中心にするのではなく、人のために役立つことを考えるということですね。
成果をあげる習慣としてわすれがちな考え方といえるでしょう。

さて、あなたの職業は何かと聞かれたら、あなたは、どう答えますか？


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「現場で日常業務にあたっている人たちは、平均値など必要とせず変動幅を必要とする。」
経営者の条件70頁

決算書の利益率がいい悪いということは、会社全体の経営成績を知るためのバロメータです。
ところが、現場で日常業務にあたっている人たちには、あまり意味がないということなんですね。

決算書上の利益率というのは、売れ筋商品と死に筋商品との平均値なのです。
決算書の財務分析は、どのような角度から分析しても、結局は平均値からみた分析なんですね。
現場で日常業務にあたっている人たちが知るべきなのは、売れ筋商品の利益率と死に筋商品の利益率です。

成果をあげるためには、成果をあげるための活動に集中することですが、決算書は平均値であるがゆえに、成果をあげるための活動は教えてくれません。
あくまでも、会社全体としてどうだったかということです。

そのためには、平均値ではなく変動幅を知るための分析が必要だということです。
具体的にどうするか？
実は、こんなこともこのDVDで話していたりするんですね。

もっとも、いかなる分析もコレに勝るものはありませんが（微笑）
「人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

決算書を眺めたり、分析したりするのは、ほどほどに！
とにかく外に出るということですね。
てなことをここにも書きました（微笑）


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「高い生活水準というものが創造と変革の経済を前提としているところにある。創造と変革は時間に対して膨大な要求を突きつける。」
経営者の条件P56

これの補足として…
「第二次世界大戦後のイギリス経済の不振についていろいろいわれているが、その原因の一つは、古い世代の企業人たちが肉体労働者と同じように楽をし、同じように短時間の労働ですまそうとしたことにある。」
経営者の条件P56

高い生活水準を得るためには、長時間労働が要求されるということですね。
もっとも、法令上の規制がありますから…
従業員に過酷な長時間労働をするわけにはいきません。

しかし、役員は労働基準法の制限を受けません。
その役員が、「同じように楽をし、同じように短時間の労働ですまそう」としたら、会社が傾くのは当然ですね。

ところが…
従業員が、上司よりも先に会社に来て、上司が帰るまで帰れない会社があるんですね。
自分もかつて経験しましたが（苦笑）

そして、上司がそれを当然だと思っていたりするんです。
そういう組織は、人（上司）に気を使う組織となります。

「人の気持ちを気にしなければならない状況は、最悪の人間関係である。」
マネジメント - 基本と原則P196

もし、従業員が将来社長になってやるという意欲満々で、上司よりも早く出社し、誰よりも遅く帰るというのならわかります。
しかし、上司を気にしながら就業する組織は、そういう野心家はいませんね。

事なかれ主義の人間ばかりです。
これが、そもそも大間違いということですね。

しかも、従業員には組織の方向性を決めるという決定権はありません。
ですから、余程の人不足や繁忙期を別にすれば、本来は、時間が余るようになります。

ところが、上司よりも先に会社に来て、上司が帰るまで帰れないために、余計な手続きや書類を作成して時間を埋めるということをやらざるを得なくなります。
そして、本来は隙間時間を埋めるハズの仕事が、いつの間にか本来の仕事となり、自分の首を絞めていくという悪循環に陥ります。

「上司よりも先に会社に来て、上司が帰るまで帰れない」空気を変えるのは、やはり上司です。
「組織の文化が腐るのはトップが腐るからである。木は梢から枯れる。」
現代の経営上P220

さて、あなたの職場は、自由に帰れますか？
それとも、上司が帰るまで帰れませんか？

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「組織において、力強くはあっても腐ったエグゼクティブほど、ほかの者を腐らせる者はいない。」
経営者の条件P116
「組織の文化が腐るのはトップが腐るからである。木は梢から枯れる。」
現代の経営上P220

従業員は、このことをよく知っています。
しかし、経営者は業績が悪くなると業界や景気や政治のせいにします。
自分が悪いとは思いません。

特に社長が政治の話をすると危ないですね。
「仕事ができないことを、設備、資金、人手、時間のせいにしてはいけない。それではすべてを世の中の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそれらのせいにすれば、あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

たしかにエコカー減税や1000円高速のように政治が、業績を左右することがあります。
しかし、それはほんの一部です。

業界に関係のないものまで、政治のせいにするのは誤りです。
社長の話題は、政治ネタではなく競合会社や顧客の動向が中心でなければなりません。
少なくとも顧問税理士には、そういう話題に振ってください。

もしかしたら、顧問税理士に競合会社や顧客の動向を話をしても意味がないとお考えになるかも知れません。
実際、その手の話題についていけないことが多いです（爆）
しかし、意味がないと思う相手にも、競合会社や顧客の動向を話をすることで、自分の関心が自然と競合会社や顧客の動向に向かうものです。

何を話題にするかで、業績が決まりますね。
そして何を話題にするかで組織の文化も決まります。

こう考えると「組織の文化が腐るのはトップが腐るからである。木は梢から枯れる。」が一段と浮かび上がってきます。
社長が、政治の話題に夢中になると組織の文化は腐りますね。


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「成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。ばかな人もいれば、無用の対立をあおるだけの人もいることは、承知しておかなければならない。だが、明白でわかりきったことに反対する人は、ばかか悪者に違いないと思ってはならない。反証がないかぎり、反対する者も知的で公正であると仮定しなければならない。成果をあげる人は、何よりもまず、問題の理解に関心をもつ。誰が正しく、誰が間違っているかなどは問題ではない。」
経営者の条件P203-204

「成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる」
なせでしょうか？

ヒントを探ってみましょう。
「実は、『われわれの事業は何か』との問いは、異論を表に出すことに価値がある。」
「逆に、事業の定義についての見解の相違が隠され、あるいは十分な理解のないことが、トップマネジメント内の感情的対立やコミュニケーションの齟齬の原因となっていることが少なくない。」
マネジメント上P98

意図的に意見の不一致を作り上げると表面的な対立を生むことになりそうですが…
実は、もっと怖いのは、表面的な対立ではなく、表に出ない派閥の軋轢とそれに伴うコミュニケーションの齟齬の方が怖いということがいえそうですね。

さらに、意見の不一致の必要性は、マネジメント第37章でくわしく述べられています。

「第一に、組織の囚人となることを防ぐためである。」
マネジメント中Ｐ125
これは、取りまきをイエスマンで固め、カリスマとして祭り上げられることを防ぐためといえますね。
ノーといえない雰囲気は、組織を硬直化させます。

よく、これからの税理士業は、サービス業の精神でと説かれますが、サービス業と大きく違うことが一つだけあります。

それは、社長に対してノーということですね。
サービス業は、依頼を受けた人に対してノーと言ってはいけません。
お客様のわがままに、100パーセント答えるのがサービス業です。

税理士業は、お客様のわがままに、100パーセント答えてはいけない場面が必ずあるんですね。
サービス業の精神を忘れてはいけないと思いますが、税理士としての仕事の本質を忘れるようなことがあっては、本末転倒です。

税理士業は、純粋な意味でサービス業とはいえない部分があります。
税理士顧問契約は、一般的に委任契約といわれています。
売買契約ではないことからして、必要に応じてノーと言わなければいけないということになると思います。

「第二に、代案を得るためである。いかに慎重に考え抜いても、代案のない決定は向こう見ずな博打である。」
マネジメント中Ｐ125

これに関連するものとして…
「大金持ち間違いなしというアイデアをもとに事を起こす企業家、特に急ぎすぎる企業家は、必ず失敗する。失敗を運命づけられている。」
イノベーションと企業家精神P14

代案があれば、「大金持ち間違いなしというアイデア」に陶酔し、急ぎすぎて失敗することを未然に防いでくれるといえますね。

「意見の不一致が必要とされる第三の理由は、想像力を刺激するためである。」
マネジメント中Ｐ127
これについては…
「想像力は、刺激しなければ隠れて使われないままとなる。反対意見、特に理論づけられ、検討し尽くされ、かつ裏づけられている反対意見こそ、想像力にとって最も効果的な刺激剤となる。」
マネジメント中Ｐ127

想像力がないとマンネリ化し、事なかれ主義の発想しか出てこないことになりますね。
お客様のクレームも硬直化した発想を打破し、想像力を刺激するのではないでしょうか？

「うまくいかなくとも、ばかな顧客の悪口をいってはならない。『別のやり方があるかもしれない』といわなければならない。『これがわれわれのやり方だ』といってはならない。」
非営利組織の経営P82

最後に、注意しなければならないのは…
「信頼するということは、必ずしもリーダーを好きになることではない。常に同意できるということでもない。リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。」
プロフェッショナルの条件P187

リーダーを好きになり、常に同意できないと仕事にならないというのであれば、意図的に意見の不一致をつくりあげることは避けなければなりません。
しかし、「事業の目的は顧客の創造である」（創造する経営者P114）ことからして、リーダーを好きになったり、常に同意することは、全く意味のないことだということですね。

リーダーを好きになることでも、常に同意できるということでもないがゆえに、意図的に意見の不一致をつくりあげることは必要だということですね。


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「実は、本当に行うべきことは優先順位の決定ではない。優先順位の決定は比較的容易である。集中できる者があまりに少ないのは、劣後順位の決定、すなわち取り組むべき仕事でない仕事の決定とその決定の遵守が至難だからである。」
経営者の条件P149

仕事に優先順位をつけることからスタートするのではなく、取り組むべきではない仕事の決定からスタートするのが正しいということですね。
いきなり仕事に優先順位をつけるのは、間違った問いに対する正しい答えになってしまうということです。

「間違った問いに対する正しい答えほど、危険とはいえないまでも役に立たないものはない。」
現代の経営下P226

仕事に優先順位をつけることからスタートすると、いかに効率よく仕事をするかを考えます。
これも、間違った問いに対する正しい答えですね。

「成果のあがる事業であることが繁栄の前提である。効率はその後の条件である。効率とは仕事の仕方であり、成果とは仕事の適切さである。」
マネジメント上P52

「取り組むべき仕事でない仕事の決定」をするということは、どういう効果を生むのでしょうか？
実は、高い優先順位をつけた仕事が、本当は取り組むべき仕事ではなかったことに気がつくということなんですね。

例えば、マクドナルドは、作り置きの商品の廃棄ロスを減らすために需要予測の精度を上げることが課題になっていました。
しかし、本当の答えは作り置きをやめるでした。

ハンバーガーをつくる時間よりも、お客様が何を注文しようか迷っている時間の方が長かったからです。
この正しい答えも、「取り組むべき仕事でない仕事の決定」という視点がなければ実現しなかったはずです。

関連表現として…
「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り組む戦略計画は、いかなる成果も生むことなないといってよい。」
マネジメント上P159

「取り組むべき仕事でない仕事の決定抜きに仕事の優先順位つけることは、いかなる成果も生むことなないといってよい。」と言い換えることができると思います。
さて、あなたが決定した仕事の優先順位は、本当に正しいのでしょうか？
取り組むべき仕事は、本当にないでしょうか？


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「組織を評価する基準は天才的な人間の有無ではない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否かである。」
経営者の条件P113

これと関連するのが…
「組織の目的は、凡人をして非凡をなさしめることにある。組織は天才に頼ることはできない。天才は稀である。当てにはできない。凡人から強みを引き出し、それを他の者の助けとすることができるか否かが、組織の良否を決める。同時に、組織の役割は、人の弱みを無意味にすることである。」
マネジメント中P99

「組織は、人なり」といいますね。
これが、意味するのは、優秀な人材の有無だと多くの人が思っているでしょうね。

ウチの会社には、優秀な人材がいないという声をよく耳にします。
雑誌なんかにも、人材待望論の記事がよく出ます。

ところが、コレがとんでもない間違いだということです。
「平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か」ということですね。

しかも、「平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か」は、普段、意識していないだけで、日常茶飯事起きていることなんですね。

ミシュランガイドに出てくる有名な寿司屋があります。
すし職人は、超一流で優秀な人材に恵まれています。
ところが、日本で、一番儲かっている寿司屋は、ミシュランガイドに出ている寿司屋ではありません。

アルバイト中心の回転すしです。
もちろん、高級すし店と回転すしでは、役割が違います。
しかし、儲かる寿司屋とそうでない寿司屋の違いは、優秀なすし職人の数ではないことだけは、ハッキリ言えるでしょう。

ところが、日常茶飯事起きていることをすっかり忘れて、優秀な人材の有無に焦点がいってしまうんですね。
人材活用法は、人心掌握術を先に学ぶのではなく、外食産業で起きていることを学ぶことからスタートしないといけないのかも知れませんね。

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