2012年01月30日

より多くを生産するための唯一の方法

川越の税理士 もしドラ

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「知識労働者の生産性とは、なすべきことをなす能力のことである。成果をあげることである。」
経営者の条件P22

では、これまでより多くを生産するための唯一の方法とされたものは、何だったでしょうか?
正解は…

「より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)ということです。
知識労働者の生産性がいわれるようになったのは、最近のことです。

それゆえ、こんなに一生懸命やったのに成果があがらないとか、一生懸命やったのだから仕方ないとあきらめる人が意外と多いということですね。

しかし、「より長く働かせるか、より懸命に働かせるか」で成果が違ったのは、圧倒的な供給不足で、競争相手との力関係が僅少である場合に限り有効だということです。

昔は、同じ地域で同じようなタイミングで種をまきました。
食糧事情も餓死者が出るかでないかというぎりぎりのところで勝負していました。
競争相手と似通った競争条件のもとでは、より長く働くか、より懸命に働くかで成果の差が出ました。

ところが、今では大量生産によりモノがあふれている時代です。
その結果として、「製造の力では、製品を差別化しきれない。」(ネクスト・ソサエティP100)という時代になりました。

では、どうやって差別化をするかというと…
「そのニーズに応えることが違いを生みます。こうして差別化を行うわけです。そういうことでもしなければ、顧客の側に選択のしようがないからです。」
非営利組織の経営P87

ニーズに応えることで差別化をするということは、より長く働くか、より懸命に働いたとしても、ニーズに応えてなければ差別化できことを意味します。
また、機械が差別化をやってくれるわけでもありません。
差別化を行なうのは、あくまでも知識ということですね。

より長く働くか、より懸命に働くまえに、その仕事は本当になされるべき仕事なのか、ニーズに応えているかを考える方が先だということです。
さもないと、無駄な仕事を見事に設計してしまうとか…

「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」(経営者の条件P85)という残念な結果に終わってしまうということです。

「成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。」(マネジメント基本と原則P200)という警告も真摯に受け止めなくではいけませんね。
こんなに一生懸命やったのに成果があがらないとか、一生懸命やったのだから仕方ないとあきらめる口実になってしまうからです。

しかし、より多くを生産するための唯一の方法とされたものが、「より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」時代が長かっただけに、未だにこの呪縛から抜けさせないというわけです。

「知識労働の生産性の向上のために最初に行うことは、行うべき仕事の内容をあきらかにし、その仕事に集中し、その他のことは少なくとも可能なかぎりなくしてしまうことである。」
明日を支配するものP172

いままでの仕事は、内容を明らかにする必要がありませんでした。
そもそも食糧事情も先進国において大幅に改善したのは、20世紀半ばを過ぎてからのことです。
あらゆるモノが不足していました。

不足しているものを生産するだけで良かったわけです。
する必要のない仕事は何かを考える時間よりも、とくかく手足を動かす時間の方が貴重だったのです。
ところが、今では、生産に時間を費やしても在庫の山です。

顧客のニーズに応えるにはどうすればいいかに多くの時間を割かなくてはいけません。
ところが、知識労働の時代に突入したのが最近のことであるがゆえに、人はまだこれらのことに優れるにいたっていないということです。

さて、あなたの最近の仕事ぶりはどうでしょうか?
こんなに一生懸命やったのに成果があがらないとか、一生懸命やったのだから仕方ないとあきらめたことはありませんか?
結構耳が痛かったりしますけどね(苦笑)

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2011年07月25日

集中とは、勇気のことである!

川越税理士マネジメント

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「集中とは、『真に意味のあることは何か』『最も重要なことは何か』という観点から時間と仕事について自ら意思決定をする勇気のことである。この集中こそ、時間や仕事の従者となることなくそれを主人となるための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中とは、勇気のことであるということですが、なんで勇気が必要なのでしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思いますが…

実は集中するということは、他のものは集中しないということです。
つまり、集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが、廃棄するということは変化するということです。
人間が協力して仕事をするためには、共通の基準が必要であり、基準がコロコロ変わっては困るのです。

「継続を旨とする組織にとっては、変化とは、その言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

変化が受け入れがたい矛盾である以上、廃棄の決定には、勇気が必要ということです。
したがって、それを避けようとするわけです。

痛みの伴わない成長を追い求めるわけですね。
しかし、痛みを伴わない成長は、肥満を意味します。
「成長と肥満の混同が危険な間違いであるだけに重要な意味をもつ。」(マネジメント下P252)ということです。

つまり、自分の実力以上に手をひろげてしまうということです。
集中の重要性がわかっていても、なかなか集中できないということですね。
集中、集中といわれながら、「集中」という言葉だけに惑わされてしまうと本質がみえてこないということですね。

集中の本質は、集中そのものよりも、成果のあがらない活動の廃棄縮小を要求するものであるということですね。
さて、あなたの考える集中とは、廃棄縮小を伴うものだったでしょうか?

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2011年06月09日

なぜトシをとると守りの姿勢に入るのか?

川越税理士マネジメント

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「防御は後ろ向きである。マネジメントの想像力やエネルギーを麻痺させる。」
経営者の条件P156

人生も晩年にさしかかると守りに入りますね。
だんだんそんなことを考えるトシになりましたが(微笑)

では、なんで人間は、守りに入るか?
食糧が安定して供給されるようになったのは、最近のことです。
とはいえ、災害があると食料の安定は、常に危険にさらされるということは、記憶にあたらしいところですね。

では、どうするか?
食糧は、蓄えるしかないんです。

蓄えるということは、常に一定の状態を保つことが要求されます。
つまり、守りの姿勢が要求されますね。

若くて行動力があれば、常に狩りが出来るので食料を確保できる自信があります。
ところが、トシをとると常に狩りをするわけにもいかず、蓄えるという行動に拍車がかかります。
人間は、トシをとればとるほど、本能的に守りの姿勢に入るように出来ているのかも知れません。

「変化は常に破局とされ、不変が理想とされた。あらゆる制度は変化の奔流をせき止め、あるいは遅らせることを第一の目的とした。家族、教会、軍、国家の役割は、いずれも変化の脅威から個を守ることだった。」
テクノロジストの条件P12

「継続を旨とする組織にとっては、変化とは、その言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

ところが、人のつくったものは、必ず陳腐化するという宿命から逃れることは出来ません。
「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。新しい現実をつくりだす。新しい問題をつくり出す。成功しているときに自らの事業を問わないマネジメントは、つまるところ傲慢であって、怠慢である。成功が失意に終わる日は近い。 」
マネジメント上P111

ものを蓄えようとする人間の本質的な行動と、人のつくったものは、必ず陳腐化するという宿命とのバランスをとらなくてはいけないということですね。
ここで、気をつけないといけないのは、本質的な行動というのは、本来人間がもっている能力ですから、黙ってでも、出来るということです。
ところが、宿命というのは、人間が本来持っている能力ではなく、外部的な要因ですから、意識して行動しないと宿命に翻弄されてしまうということなんですね。

「市場を支配すると居眠りに襲われる。独占的な地位ともなると、世論の反発よりも自己満足によって挫折する。市場を支配すると、イノベーションへの抵抗が内部に生まれ、変化への対応が難しくなる。景気変動への抵抗力も落ちる。」
マネジメント上P138

さて、あなたの今の立ち位置は守りの姿勢でしょうか?
宿命に立ち向かう準備は出来ているでしょうか?

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2011年06月08日

全体の成果をあげるには、全体の底上げが本当に必要か?

川越税理士マネジメント

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「人の世界では、リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。リーダーの仕事ぶりが高ければ普通の人の仕事ぶりも高くなる。」
経営者の条件P134

「集団全体の成績よりもリーダー一人の成績を上げるほうが易しいということを知らなければならない。」
経営者の条件P134

人間の能力には個人差があるということです。
学校の世界では、建前上これを露骨に意識させることはないように配慮されています。
全体の成果をあげるために、落ちこぼれをなくそうとするように働きかけます。

ところが、仕事の世界では、現実を見なければいけないということですね。
「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるのであれば、お聞きになられること自体が間違いであるといわなければなりません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185

「マネジメントの仕事は、体系的な分析の対象となる。マネジメントにできなければならないことは学ぶことができる。しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得できない資質、初めから身につけておかなければならない資質が一つだけある。才能ではない。真摯さである。」
マネジメント中P30

成果をあげるためには、全体の底上げではなく、リーダーの底上げが大事だという考え方なんですね。
リーダー的な人間と普通の人との間には、後天的に獲得できない資質の差があるということです。

これをいってしまうと問題発言的な部分があるかも知れません。
しかし、多くの人はイチローのような運動神経を持っていません。
後天的に獲得できない資質があるといわざるを得ない部分が、現実には存在します。

しかし、成果をあげるかどうかは別問題です。
「組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることである」(マネジメント基本と原則P145)ことからして、リーダー的な人間としての資質がなくても、成果をあげることができるのです。
それがマネジメントです。

では、凡人に成果をあげるにはどうすればいいか?
それは、凡人の尻を叩くのではなく、リーダーの尻を叩くということです。

「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜなら、一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188

わたしもそうですが(苦笑)
みんなが、やる気になると自分だけサボっているのは恥ずかしいという心理ですね。
かといって、自分が先頭に立つのは嫌だという側面も忘れてはいけません。

自分を引っ張ってくれるリーダーが、どうしても必要です。
その方が楽ですから(爆)

しかし、成果をあげるという一つの目標に向かって突き進むことに変わりがありません。
結果として、凡人をして非凡なことを行わせることが出来るのです。

ところが、多くの人が集中して勉強したのは学校です。
ですから、学校のクセがなかなか治らないのです。

全体の成果をあげるには、全体の底上げが必要だと錯覚してしまうんですね。
平気でそのように発言する人がいっぱいいます。
もしかしてあなたもそうでしょうか?

学校はそれでいいかも知れませんが、マネジメントで成果をあげるためには、全体の底上げではなくリーダーの底上げです。
勘違いしないようにしないといけませんね。

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2011年06月06日

組織を評価する基準は、社員の学歴?

川越税理士マネジメント

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「組織を評価する基準は天才的な人間の有無ではない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否かである。」
経営者の条件P113

事実上、エリート大学出身でないと就職できない企業があります。
ところが、業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例するわけではありません。
経営破たんをしたJALは、比較的学歴のいい社員が多い会社でした。

「今日許されざるものの一つが、特別な地位、特権を与えようとするエリート養成機関である。」
「要するに、何びとに対してであれ、成果を上げ、可能性を追求し、上り詰めていく道を制約することは許されない。」
断絶の時代(第4部4章)

特に危険を感じるのが、英語公用語化による語学研修の類です。
残念ながら、語学研修は、文字通り語学だけの研修です。
もっとも大事な赴任先の海外で溶け込む能力については、全く教えてくれません。

企業は、英会話学校ではありません。
お客様を満足させるための組織です。

お客様を満足させるための組織であるならば、英語が堪能であることは、本来は二の次、三の次なのです。
大事なのは、赴任先の社会に溶け込み、お客様が何を望んでいるかを知る能力です。
ところが、語学の出来る人に限って新興国の衛生状態や治安を気にする人が多いような気がします。

これでは、赴任先の社会で言葉に困ることはなくても、社会に溶け込むことは出来ません。
イスラム社会で、コーランの流れるテレビを開発した韓国企業は、イスラム圏の一般家庭にホームステイをしていました。

日本人にとってアラビア文字を理解するのは至難の業ですが、韓国人にとっても同様です。
決して、アラビア語が堪能な社員がいたわけではありません。
だだ、イスラム社会に溶け込む努力は、人並み以上だったということです。

しかも、成長が著しい新興国は、基本的に英語が通じません。
英語が堪能かどうかよりも、現地社会に溶け込む能力が重要なのです。
それは、毛布があれば、どこでも寝られる図太さと言葉が通じなくても動じない大胆さが要求されます。

こうした能力は、どちらかというと学歴のいいエリートではなく、非エリートが備えている場合が多いのです。
しかも、この能力は、本を読んで学ぶことは出来ません。実践あるのみです。
ペーパー試験における英語の能力で、企業の国際競争力が向上するという考えほど危険な考え方はありません。

「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。実際に仕事をさせるしかない。逆に、最も頼りにならない方法が学校の成績である。」
断絶の時代(第4部4章)

特に企業の国際競争力で最も頼りにならない方法が学校の成績であるということです。
「組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることである」
マネジメント基本と原則P145

企業の国際競争力を高める過程で、英語の成績だけで可能性のある人間を排除していないでしょうか?
案外、最も英語の成績が悪い人間が、最も適性があるかも知れないのです。
あなたの会社の国際競争力は、本当に大丈夫でしょうか?

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2011年06月02日

地位が高くなればなるほど没落する罠が多くなる!

川越税理士マネジメント

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「地位が高くなれば外部の世界への貢献が大きな比重を持つようになることを示している。しかも外の世界で自由に動き回れるのは、地位の高い者しかいない。」
経営者の条件P88

社会人一年生だと会社の雰囲気に慣れることが重要かも知れません。
特に上司や先輩を見習うことが大事ですね。
上司や先輩に恵まれないと悲惨かも知れませんが(苦笑)

社会人一年生の関心は、上司や先輩ということになりますが、地位が高くなれば、外部の世界が大事になるということです。
もし、あなたの関心が、未だに社内の人間関係にあるとしたら、まだ地位が高くないか、会社の貢献度が低いという証明になってしまうということですね。

「人の気持ちを気にしなければならない状況は、最悪の人間関係で
ある。」
マネジメント - 基本と原則P196

社内の目を気にするのではなく、外に関心を向けるということです。
ところが、これが難しいのです。
「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかない。ところが人は容易に内部に没入し、外部の現実から遊離する。」
非営利組織の経営P134

「マネジメント、特に大組織のトップマネジメントは、予期せぬ失
敗に直面すると、いっそうの検討と分析を指示する。しかし、それ
は間違った反応である。予期せぬ失敗が要求することは、トップマ
ネジメント自身が外へ出て、よく見、よく聞くことである。」
イノベーションと企業家精神P36

何か上手くいかないといっそうの検討と分析を指示するとありますが、指示をする相手は、部下ですね。
ところが、部下というのは、地位が下ですから、外部の世界を動き回ることができません。

「外の世界で自由に動き回れるのは、地位の高い者しかいない。」からです。
ですから、「いっそうの検討と分析」は内部分析になってしまうということになります。

しかも、地位が高くなればなるほど椅子の背もたれが高くなり社内の居心地がよくなります。
地位が高くなればなるほど没落する罠が多くなるということになりますね。

特に、業績の悪い会社ほど電話をすれば、必ず社長につかまる場合が多いように思います。
会社に電話をしたら、社長がつかまらない位がちょうどいいと思います。

そんなことをしたら、お客様に不便をかけるという言い訳を耳にすることがあるのですが、携帯電話やメールがあるわけですから、大丈夫です。

不思議なことに、業績の悪い会社の社長は、同じく業績の悪い会社の社長に固定電話をかけて商談をする場合が多いように思います。
共倒れだけは避けて欲しいものですね。

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2011年05月26日

ほめたり叱ったりする必要がない職場を目指す!

川越税理士マネジメント

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「成果をあげるには、チェックポイントは二つ設けることが望ましい。一つは中間点、例えば九ヶ月後である。もう一つは終わりに近く、次のアクションプランの策定に入る前である。アクションプランなくしては、すべてが成り行き任せとなる。途中でアクションプランをチェックすることなくしては、成り行きの中で意味のあるものとないものとを見分けることすらできなくなる。」
経営者の条件P6-7

これは、フィードバック分析に言及しているところと一致しますね。
「何かをすることに決めたならば、何を期待するかをただちに書きとめておく。9か月後、1年後に、その期待と実際の結果を照合する。」プロフェッショナルの条件P112

もちろん9か月後にこだわる必要はないと思います。
半年後でもいいと思います。
9か月としているのは、年間計画を1月に立てて、夏休みを検証にあてることを想定しているからだと思います。

成果をあげる人は、これを習慣にしているというわけですね。

「フィードバック情報は、働く者自身がそれによって自らの仕事ぶりを評価し、方向づけすることに資するものである必要がある。理想は、わざわざほめたり叱ったりする必要をなくすことである。すでにフィードバック情報によって、本人が知っているからである。」
マネジメント上P320

フィードバックの理想は、ほめたり叱ったりする必要がなくなるということです。
もし、ほめたり叱ったりする場面があるとしたら、フィードバックが不十分ということなんですね。

もちろん、ほめたり叱ったりする場面がない職場なんてないでしょうけど(微笑)
出来る限りなくす努力はしないといけないということですね。

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本当に使える数字は、何なのか?

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「現場で日常業務にあたっている人たちは、平均値など必要とせず変動幅を必要とする。」
経営者の条件P70

「平均値など必要とせず変動幅を必要とする」部分で大事なことは、決算書は平均値の産物だということを理解することでしょう。
決算書から導きだされる利益率は、成果をあげている活動による利益率と成果のあがらない活動の利益率との平均なのです。
決算書から導きだされる数字は、すべてこの種のものです。

しかし、現場の人間にとって必要なのは、全体の利益率ではなく、成果のあがる活動の利益率と成果をあげない活動の利益率との変動幅なのです。
ところが、決算書が平均値の産物であるために、これらの数値を容易に知ることはできないということです。

もうひとつ大事なのが…
「外の世界における真に重要なことは趨勢ではない。趨勢の変化である。」
経営者の条件P36

これも、決算書では把握することは出来ません。
決算書は、ある時点での経営成績なのです。
趨勢の変化を知るには、工夫が必要です。

では、こうした決算書の欠点をどうやって補えばいいのか?
ヒントは、ココに!(微笑)

しかし、忘れてはいけないのは、変動幅と趨勢の変化が本当に意味することを感じ取らなければいけないということです。
幅と変化は、精密さや緻密さを要求しません。
そもそも、幅という言葉自体が、あいまいな概念です。

つまり…
「大ざっぱな数字のほうが、かえって本当の姿を伝える。一件根拠があるかのごとき細かな数字こそ不正確であることを知らなければならない。」
マネジメント 基本と原則 P169

そして、数字の見方でもう一つ大事なことは…
「人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

さて、あなたの会社にあふれている数字は、本当に使えるものでしょうか?
そして、数字を確かめるために、直接でかけているでしょうか?

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2011年04月06日

業務を効率化して早く帰ろうは、本当に正しい?

川越税理士マネジメント

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「高い生活水準というものが創造と変革の経済を前提としているところにある。創造と変革は時間に対して膨大な要求を突きつける。短時間のうちに考えたり行ったりすることのできるのは、すでに知っていることを行うときだけである。」
経営者の条件P56

業務を効率化して早く帰ろうとよくいわれます。
ところが、効率化できるのは、「すでに知っていることを行うときだけ」ということですね。

すでに知っていることを行うだけでは、知識労働者としては失格です。
「計画する能力をもつほど仕事の責任をもつもとができる。それだけ生産性も高くなる。いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138

知識労働者は、いわれたことだけではなく、創造と変革が要求されます。
業務を効率化して早く帰ってしまうということは、いわれたことを効率化しているだけですから、高い生活水準を維持することはできません。

その証拠が…
「第二次世界大戦後のイギリス経済の不振についていろいろいわれているが、その原因の一つは、古い世代の企業人たちが肉体労働者と同じように楽をし、同じように短時間の労働ですまそうとしたことにある。」
経営者の条件P56

日本は戦争に負け、原爆を2発落とされました。
戦争が終わったとき、誰もがイギリスの成功を確信しましたが、そうなりませんでしたね。
日本人が、短時間の労働ですまそうとしなかったからです。

長時間労働は、高い生活水準の基本となるということですね。
創造と変革は、効率化することは出来ないからです。
ITを駆使してもムリです。

「今日のところ、ITは、トップ経営陣に対し、情報ではなくデータを供給するにすぎない。新しい問題意識や新しい経営戦略を与えるにはいたっていない。」
明日を支配するものP112

なぜなら、成果は外部にあるからなんですね。
創造と変革も内部からもたらされることは、ほとんどないでしょう。
多くは、外部的な要因からもたらされます。

外の情報を手に入れるためには…
「しかし、つまるところ、外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

とはいえ、従業員に長時間労働を強いることは出来ません。
問題は、業務を効率化して早く帰ったあとにどんな行動をするかなのです。

長時間労働を強いることが出来ない従業員には、「業務を効率化して早く帰ろう。そして、外の世界の情報を手に入れよう!」といわなければならないということです。

業務を効率化して、早く家に帰ってビールだとダメだということですね。
さて、あなたは、業務を効率化して早く帰れるとしたら、どんな行動をとるでしょうか?

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2011年04月04日

努力して技能を身につければ、人生バラ色?

川越税理士マネジメント

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「知識労働は量によって規定されるものではない。コストによって規定されるものでもない。成果によって規定されるものである。」
経営者の条件P25

これとあわせて考えてみましょう。
「成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。」
マネジメント基本と原則P200

肉体労働は、量によって規定されるものでした。
また、コストによって規定されるものでもありました。
そして、努力によって職人的な技能を身につけてさえいれば、勝手に商品が売れました。

ところが知識労働は違います。
どんなに一生懸命頑張っても、お客様にウケない商品を売り歩いている限り、売上は改善しません。

また、一時間あたりの生産高がいくらあがっても、生産しているものが売れないと会社は倒産します。
ライバル会社よりも技術力が高くても、販売力がなければ勝負になりません。

では、成果はどこにあるのか?
「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」
創造する経営者P5

肉体労働の成果と資源は、企業の内部にありました。
ところが、知識労働の成果と資源は外部
すなわち、お客様から得られるということです。

しかし!
「組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらのことに優れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

人類の歴史が、知識労働の時代になってから日が浅いのです。
ですから、多くの人が、ドラッカーを知らないと(微笑)
肉体労働から得られた教訓にしたがって働いてしまうということなんですね。

さて、あなたの仕事の仕方で知識労働にふさわしいものはいくつあるでしょうか?
特に、「成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚」がないかどうか点検してみてください。

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