2011年05月16日

イノベーションの初動が早い会社は、生き残る!

川越税理士マネジメント

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「イノベーションとは、顧客にとっての価値と満足の創造にほかならない。」
実践する経営者P104

イノベーションの意味が、どんな風に説明されているか調べてみたところ…
物事の「新機軸」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」(を創造する行為)とありました。(Wikipediaより)

ようするに、物事を創造する行為に焦点があてられていますね。
ところが、「イノベーションとは、顧客にとっての価値と満足の創造」とあります。
物事に焦点をあてるのではなく、顧客に焦点をあてていますね。

実は、物事に焦点をあてるか、顧客に焦点をあてるかで、イノベーションの初動が大きく違ってくるように思います。
物事に焦点をあてたイノベーションは、企業の都合によるイノベーションです。

早い話が、売上が伸び悩んできたからなんとかしようというイノベーションです。
イノベーションに着手するのは、売上が伸び悩んできた頃でしょうね。

ところが、顧客に焦点をあてたイノベーションは、顧客の都合にあわせたイノベーションです。
売上が自体は、好調でも、顧客が何らかの不満や不都合を抱えているのであれば、イノベーションに着手するということです。

イノベーションの初動が早いのは、明らかに「イノベーションとは、顧客にとっての価値と満足の創造」と考える企業です。
「『われわれの事業は何か』を真剣に問うべきは、むしろ成功しているときである。」
マネジメント上P111

そして、顧客にとっての価値と満足の創造を意識すれば、成功を自ら捨て去ることができるハズです。
「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなければならない。」
イノベーションと企業家精神P180

イノベーションをどのように捉えるかで、企業の運命は大きく変わるということです。
イノベーションの初動が早い会社は、生き残る確率が高いといえますね。

さて、あなたの考えているイノベーションは、売上減のテコ入れ策でしょうか?
それとも、顧客にとっての価値と満足の創造でしょうか?

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2011年05月12日

機会に値する者になる条件!

川越税理士マネジメント

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「機会は、停滞する産業の扉をも叩く。」
「成長の機会は、長期の不況時にあっても扉を叩く。」
「機会は、それに値する者の扉だけを叩く。」
実践する経営者P39

上手くいかないことを世の中のせいにしてはいけないということですね。
「仕事ができないことを、設備、資金、人手、時間のせいにしてはいけない。それではすべてを世の中の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそれらのせいにすれば、あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

「機会は、それに値する者の扉だけを叩く。」とありますが、具体的にどうすればいいのでしょう?
「正解が得られるのは、正しい問いによってである。その正しい問いを得るのは、企業とは何か、われわれの事業は何かを知るための営々たる努力によってのみである。」
マネジメント上P69

営々たる努力をしているものが、機会に値するものということですね。
偶然や奇跡ではないということです。

正しい問いとして、参考になるのが…
「ドラッカー5つの質問」ですね。

1.われわれの使命は何か?(われわれの事業は何か)
2.われわれの顧客は誰か?
3.顧客は何を価値あるものと考えるか?
4.われわれのの成果は何か?(われわれの事業は何になるか)
5.われわれの計画は何か?(われわれの事業は何であるべきか)
非営利組織の成果重視マネジメント(まえがき)

※5つの質問の脇にあるかっこ書きは、小生の理解用であって原文にはありません。

「企業家精神とは気質ではなく行動である。しかもその基礎となるのは、勘ではなく、原理であり、方法である。」
イノベーションと企業家精神P3

こうしてみると機会に値するものになるための条件が浮かび上がってくるように思います。
さて、あなたは、機会に値する人間でしょうか?
それとも、運や奇跡に頼りますか?

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2010年11月22日

仕事量に振り回されるとバカをみる!

川越税理士マネジメント


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「人材は組織の力学に従い、つまり仕事の重要度ではなく仕事の量に従って配置される。そして間違ったところに配置される。」
実践する経営者P121

これは、仕事の量イコール仕事の重要度という呪縛から来ているのでしょうね。
「状況の圧力は、常に内部を優先する。状況からの圧力は、未来よりも過去を、機会よりも危機を、外部よりも内部を、重大なものよりも切迫したものを優先する。」
経営者の条件P149

経営判断の誤りの元凶ですね。
でも、これって思わずやってしまうことなんですよね。

本来、生き物というのは直感で行動するように出来ています。
直感で行動しないと食うか食われるかの世界ですから、命に関わります。
仕事量や状況からの圧力に屈して、その場しのぎの問題解決に走ってしまうのは、当然と言えば当然なんですね。

しかし、デスクワークでは、食うか食われるかの世界ではありません。
直感で行動するのではなく、知識の応用力が問われているんですね。

「いまや知識は、成果を生み出すために既存の知識をいかに有効に応用するかを知るために応用される。これがマネジメントである。」
ポスト資本主義社会P56

「問題の解決、すなわち昨日の均衡の回復などよりも、機会を成果に変えることのほうがはるかに生産的である。」
経営者の条件P151
「成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる」
創造する経営者P6

この表現からして、知識を問題の仕方や日常の仕事のやり方に応用するだけでは成果はあがらず、知識を機会の開拓のために応用することが求められるということですね。
しかし、これは生き物に本来備わっている直観による行動とは相反します。

本来備わっている能力と相反する以上は、日頃から、意識して習慣として身につけなければならないということですね。
「成果をあげる人とあげられない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために人はまだそれらのことに優れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

特に、「組織というものが最近の発明であるために人はまだそれらのことに優れるにいたっていない。」に注目でしょうか?
「組織というものが最近の発明であるために、人はまだ機会の開拓に優れるにいたっていない。」と言い換えることができると思います。

仕事の量イコール仕事の重要度という呪縛から逃れるためにも、「いくつかの習慣的な姿勢と基礎的な方法」を身につける努力を怠ってはいけませんね。

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2010年11月18日

コストダウンの王道を行け!

川越税理士マネジメント

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「コスト削減の唯一の方策は、仕事を改革することである。」
実践する経営者P130

「コスト削減に着手するに当たっては、通常、『いかにしてこの仕事を効率的にできるかを』を問う。これは間違った問いである。正しい問いは、『この仕事をやめたならば屋根が落ちるか』でなければならない。答えが『落ちはしないであろう』であれば、その仕事を廃止すればよい。」
〜実践する経営者P131

コストダウンの言及ですね。
ドラッカーの視点によるコストダウンを解説したのが、税理士の視点による 戦略的コストダウンメソッドです(微笑)
タイトルが、なぜか、ドラッカーではなく、税理士の視点に変わってますけど(苦笑)

「『いかにしてこの仕事を効率的にできるかを』を問う。」の部分で思い出して欲しいのが…

「最も能率的な事業でも、もし間違ったことをするのに能率的であるならばーすなわち効果性に欠けているならばー成功はおろか存続することもできない。効果性こそ成功の基礎である。そして成功した後ではじめて能率が存続のための最小条件となる。」
(旧訳)マネジメント上P70

つまり、効率ではなく成果だということです。
しかし、われわれは、時間に追われ、目の前の仕事に振り回されます。

忙しさから逃れようとするがゆえに、成果よりも効率を優先しようとするんですね。
これは、誰もが経験することだと思います。

「状況の圧力は、常に内部を優先する。状況からの圧力は、未来よりも過去を、機会よりも危機を、外部よりも内部を、重大なものよりも切迫したものを優先する。」
経営者の条件P149

時間に追われ、目の前の仕事に振り回された結果、間違った問いに対する正しい答えを出してしまうんですね。

「間違った問いに対する正しい答えほど、危険とはいえないまでも役に立たないものはない。」
現代の経営下P226

そして、コスト削減の着手で大切なこととして、「『この仕事をやめたならば屋根が落ちるか』でなければならない。」からスタートすべきことを示唆しています。

つまり、仕事の効率化よりも仕事の廃棄を促しているんですね。
「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り組む戦略計画は、いかなる成果も生むことがないといってよい。」
マネジメント上P159

最初に考えるのは、コストをいくら削るかではなく、 陳腐化したものは何か?廃棄すべきものは何かを問わなければならないということです。

こうして、意味のない活動をなくし、成果の上がることに集中することでコストが下がるという考え方が貫かれています。

「機会の最大限の開拓こそ、コスト当たりの業績比を上げコスト管理と低コストを実現する王道である。」
創造する経営者P86

ドラッカーの視点によるコストダウンを本格的に学びたい人は…
下記DVDをお買い求めください(微笑)
小手先のコストダウンではなく、コストダウンの王道を学ぶことが出来るでしょう。
(但し、じゃべり方は芸能人レベルから程遠いのが玉にキズですが・微笑)

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2010年11月16日

なぜ、あなたの職員がスグ辞めてしまうのか?

川越税理士マネジメント

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「やがて経営陣に昇進する可能性のない仕事は、すべてアウトソーシングが普通となる。」
実践する経営者P125

「仕事の生産性を向上させるには、仕事を立派に行うことによって経営陣にまで昇進できなければならない。」
実践する経営者P129

会計事務所は、一般的に職員の流動性が高い職場といわれています。
流動性が高いというと、なんかカッコいいですが…
要するに、職員の定着率が悪く嫌気がさしてスグやめるということです。

自分の修行時代の事務所もそうでしたね。
出勤日初日の午前中で退職した職員もいました(苦笑)

ここまでは、大げさとしても会計事務所の職員の定着率は高いものではありません。
そのために、給与体系の改善や職場の人間関係に悩む所長が多いとか…
そして、職場の人間関係に悩む会計事務所を対象にしたセミナーも多いみたいですね。

しかし、職員の定着率が低い根本的な原因は、給与体系や職場環境とは全く関係のないことだということですね。
職員の定着率が低い根本的な原因は、「経営陣に昇進する可能性のない仕事」だからです。

まず会計事務所は、資格の有無がモノをいいます。
資格がないと法律的に「経営陣に昇進する可能性」が全くないのです。

そして、会計事務所の経営は、同族経営がほとんどです。
同族ではない職員は、たとえ資格があっても、これまた「経営陣に昇進する可能性」は全くありません。

そもそも、経営陣に昇進する可能性のない仕事に過大な責任を負わせること自体が間違っているというわけです。
給与体系をいくらいじっても、多くの所長は従業員に年収1000万円以上の給料を払う気がないハズです。

そういう太っ腹がないくせに、いくら給与体系をいじったところで解決するわけがありません。
また、年収1000万円以上の給料を仮に払ったとしても、恐らく職員は定着しないでしょう。

そういう優秀な社員は、もっと大きな責任を負いたいと思うものですが、経営陣には昇進できません。
優秀な人間ほど経営陣になれないとわかると辞めるか、給料をもらうだけもらっておこうと居直るかのどちらかです。

では、処方箋は?
それが冒頭の「「やがて経営陣に昇進する可能性のない仕事は、すべてアウトソーシングが普通となる。」なのです。

会計事務所の仕事には、資格がなくてもアウトソーシングする仕事がいくらでもあります。
営業力のある職員は、いま流行りの?

見込み客と税理士をマッチングさせる仕事で独立させるというのが答えになるでしょうし…
記帳代行で独立させるのも手です。

実際に、この手の成功事例も増えています。
この方は、元会計事務所職員ですね。

職員の定着率を高めようとして、小手先のテクニックでその場をしのぐたけでいいのでしょうか?
いま一度考える必要がありそうですね。

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2010年06月17日

バカげた質問のススメ!

川越税理士マネジメント

「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

これをみて思いだしたのが、日本マクドナルドの創業者
藤田田氏のエピソードですね。
店を素通りした通行人を追いかけ、なぜ立ち寄らなかったかを尋ねていたそうです。

この伝統を引き継いだのか?
現在の社長である原田泳幸氏も店でハンバーガーを食べている女子高生をつかまえては、店に立ち寄った理由を聞いているらしい。

下手すると援交の誘いかと勘違いされそうですけどね(笑)
しかし、馬鹿げた質問をすることによって、目覚ましい実績を残しているのですから、注目に値しますね。

では、自分に置き換えてみたら…
通行人を捕まえて、馬鹿げた質問をするのは、恥ずかしいですね。
また、女子高生に声をかけたら、ホントにおこずかいを渡してしまいそうで怖いです(爆)

最近、自分が実践しているのは、クライアントの社長に、「お客様の何に対して貢献するのか」という質問をすることです。
唐突に聞いても答えられないので、あらかじめ自分で答えを用意しておきます。

最近、「お客様の生産性の向上に貢献する会社なんですよね?」と質問してみました。
すると、「お客様の技術開発に貢献することも大事」という答えが帰ってきました。

そこから、「技術革新に果敢にチャレンジし、お客様の生産性向上に貢献する」というミッションが生まれてきました。

こういう一見当たり前のような質問をしてみることが大事なんだということですね。
馬鹿げた質問というのは、何も奇人変人になれという意味ではないと思います。

こんなのは、わかりきったこと。
当たり前すぎると思っている事を敢えて質問してみろ!という意味だと思います。
そこから、イノベーションの機会がうまれてくるということでしょうね。

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