2012年04月02日

人間の記憶力の限界を超える

川越の税理士 もしドラ

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「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日やっと営業費を賄っているにすぎない製品が、三年前には産業に革命をもたらすと期待されていたことを記憶している人は少ない。『製品ラインへのちょっとした付け足しとしてスタートした製品だが、それにしてはなかなかよくやっている』などと記憶している。期待を事前に書き留めておくことによってのみ、あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

人間の脳の記憶には限界があります。
一日前の記憶ですら、何時何分に何をしたかを正確に記憶できません。
逆に、正確に記憶できたら、本当に必要なことを思い出すのに時間がかかるでしょう。

一週間前の何時何分にビールを何倍飲んだかよりも、ビールを飲みすぎると痛風になるという知識の方がはるかに重要です。
それゆえ、一週間前の何時何分にビールを何倍飲んだかという記憶は残らないように設計されているのかも知れません。

また、人間の記憶は経験値の高いものを優先的に蓄積します。
経験値が高いということは、自分にとってプラスになっているからです。
これに対して、経験値の低いものは、失敗する確率が高く下手するとケガや生命の危険を伴うものです。

ということは、人間はどうしても自分にとって都合のいいことを優先して記憶し、自分にとって都合の悪いことは、
生命の危険を伴うような大きな失敗だけを記憶し、ちょっとした失敗は覚えていないということになります。

「経済的な業績は、差別化の結果である。」(創造する経営者P145)ことからして、差別化は標準化したサービスでは対応できないということです。

つまり、人間が生得的に備えている記憶力では、標準化したサービスを提供することだけで限界が訪れます。
差別化するためには、人間が生得的に備えている記憶力を超える必要があるということです。
では、どうすればいいか?

学習によって超えていくということです。
「期待を事前に書き留めておくことによってのみ、あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用意することができる。」という方法によって、人間の限界を超えていくということです。

「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」(経営者の条件P83)ということですからね。
さて、あなたの記憶力の限界はどのあたりでしょうか?
記憶力の限界を超える習慣をもっていますか?

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2011年11月14日

運に対する依存度とあなたの行動力の相関関係

川越の税理士 もしドラ

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「運では事業はつくれない。事業の機会を体系的に発見し、それを開拓する企業だけが、繁栄し成長する。」
創造する経営者P198

世の中では、運がつきものです。
特に東日本大震災で生死をわけたのは、運以外の何ものでもないですね。

しかし、運とは突発的なものです。
しかも永続性がありません。

ところが、事業というものは、ある程度の永続性が求められます。
ということは、永続性のない運を目当てに事業をつくるということは、根本的な矛盾があるということですね。

「奇跡の困る点は、それが起こりえないということではなく、頼りにならないことにある。」(P.F.ドラッカー経営論P235)ということです。
運を頼りにするのではなく、運を招き寄せる準備をしておくということです。

いいかえると、「祈りは行動の代わりにはならない」(非営利組織の経営P91)ということですね。
ところが、準備をしておかないと打開策が見えなくなってしまうのです。

その結果として…
「絶望ゆえに奇跡に頼る。」(経済人の終わりP4)ということであり、「われわれは、一瞬にして混沌を秩序に変えてくれる公式、呪文、仕掛けを必死に探している。」(経済人の終わり P69)という行動に出るのです。

つまり、場当たり的な行動をしている人は、予期せぬことがおきると対処不能となってしまうということです。
それゆえに、運や奇跡に頼らざるを得ませんね。

「成長の機会は、長期の不況時にあっても扉を叩く。機会は、それに値する者の扉だけを叩く。」
実践する経営者P39

それに値する者になるためには、「事業の機会を体系的に発見し、それを開拓する」準備をしておくということです。
もちろん業種によっては、落札できるかできないかという運で決まる要素があるのは事実です。

しかし、運とは全く関係ないところ分野まで奇跡を期待するのは、どうかしているということですね。
さて、あなたは、どこまで運を依存しているでしょうか?
運に対する依存度とあなたの行動力は、ちょうど反比例すると思うのですが、いかかでしょうか?

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2011年10月05日

事業規模は、自分で決める?

川越の税理士 もしドラ

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「事業に絶対的な大小はない。事業の規模は市場や競争相手との比較によって規定される。」
創造する経営者 P262

自然界の弱肉強食の世界で生き残るためには、相手に自分をより大きくみせることが必要です。
いわゆる見栄というものは、ここから来ていると思うのですが、事業の規模も弱肉強食の法則が働くのでしょうか?
年商とか資本金とかに目が行ってしまいがちです。

もちろん事業活動というのも弱肉強食の世界です。
ところが、自然界でいう肉体的な体格差で勝負が決まるわけではなく、知識による差別化で勝負が決まるのですが、どうやら弱肉強食の法則が働いてしまうのでしょうか?
規模の大きさを追求してしまう傾向があるようですね。

しかも、知識による差別化であるがために、市場や競争相手を研究し、真っ向勝負をするか隙間を狙うかを決定するわけですから、自分の意思(悪くいうと見栄)で事業の大小を決めるのではなく、相手との力関係で事業の大小が決まるということです。

このルールを知らないのか?
あるいは、知っていたとしても、弱肉強食の法則が思わず働いてしまうのか?

自分の実力以上の事業規模になっている場合が多いような気がしますね。
さて、あなたの事業の規模は適切でしょうか?

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2011年05月24日

市場調査や顧客調査の落とし穴!

川越税理士マネジメント

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「企業家的なビジョンは、社会や知識のすべての領域にわたるものではなく、一つの小さな領域についてのものであるという事実にこそ、活力の源泉がある。」
「成功に必要なものは、ある小さな特定の発展だけである。」
創造する経営者P245

活力の源泉は、小さな領域
成功に必要なのは、小さな特定の発展
立て続けに小さなことを強調していますね。

これに関連して…
「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

大がかりな構想や革命を起こそうとする壮大な計画を戒めています。
その理由は、新しいことを始めるには、障害があまりにも多く想定外の連続だからです。

「真に新しいものには、イノベーションを行なった者や起業家には想定できなかったニーズや市場があり、使い道があるということは、ほとんど自然の法則といってよい。もちろん市場調査や顧客調査が、それらのものを発見できないことも同様といってよい。」
明日を支配するものP98

特に市場調査や顧客調査が外れてしまうと軌道修正は必至ですね。
それゆえに…
「変更がきくのは規模が小さく人材や資金が少ないときだけである。」
イノベーションと企業家精神P159

これとあわせて…
「大きな意思決定と行動のためには、短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分である。分析も通常の手法で十分である。」
創造する経営者P177

大きな意思決定と行動ほど緻密な計画と分析が必要だと普通は考えると思うのですが、大きな意思決定と行動は、大がかりなものでもなく小さくスタートするゆえに、「短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分」であり、「市場調査や顧客調査が外れる」ゆえに、分析も通常の手法で十分ということになります。

そして、市場調査や顧客調査が完全に予測しきれないだけに…
「大ざっぱな数字のほうが、かえって本当の姿を伝える。一件根拠があるかのごとき細かな数字こそ不正確であることを知らなければならない。」
マネジメント 基本と原則 P169

緻密な計算と細かな数字ではなく、大ざっぱな数字で充分間に合うことになります。
特に、ITの発展がめざましいだけに市場調査や顧客調査の結果が、あたかも真実であるかのような錯覚を生じやすいだけに、それが大きな落とし穴となる可能性が高いということですね。

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2011年04月27日

繰り返しによって、やがて容易になり、報われる!

川越税理士マネジメント

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「知っている仕事は易しい。そのため、自らの知識や能力には、特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する。逆に、自らにとっては難しいもの、不得手なものが、大きく見える。」
創造する経営者P115

これが、大失敗の元凶かも知れません。
なにか行き詰まると「自らにとっては難しいもの、不得手なものが、大きく見える」がゆえに、妙なチャレンジ精神が湧いてきて、分不相応な事業に進出してしまうように思います。

しかし…
「あらゆる企業が、客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

最悪の場合、命取りになりかねない事態を招きますね。
では、そもそも「自らの知識や能力には、特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する」のはなぜでしょう?

「知識の分析には訓練を必要とする。」(創造する経営者P153)
つまり…

「自社に特有の知識を明らかにする試みは、繰り返しによって、やがて容易になり、報われるものとなる。」
創造する経営者P154

自社に特有の知識がパッと思い浮かばない人は、訓練が足りないということですね。
(わたしを含めてですけど・汗)
訓練をロクにやらないで、不可能を可能にしてくれる奇跡に頼ってしまうということです。

「通常、不適切な規模の組織におけるマネジメントの反応は、非退化した分野、活動、昨日を支えるべく、売上を増やそうとすることである。」
「それは、一か八かの戦略である。そのような戦略は最後の手段でなければならない。」
マネジメント - 基本と原則P241

では、知識を明らかにする試みは、どうすればいいのか?
手始めにこの3つの問いから始めてみるのはいかがでしょう?
「われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか」(マネジメント上P121)

そしてその問いの答えを顧客から得るということですね。
「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

さて、あなたの事業における特有の知識は何でしょうか?
そして、特有の知識を知るための訓練をしているでしょうか?

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2011年04月25日

事業の存続と成長の源泉は、どこに?

川越税理士マネジメント

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「企業家的なビジョンは、社会や知識のすべての領域にわたるものではなく、一つの小さな領域についてのものであるという事実にこそ、活力の源泉がある。」
創造する経営者P245

これは、とても大事ですね。
「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成果もあげられない。」
マネジメント上P150

特に、製鉄所や造船所のような装置産業ではなく知識型産業になった時代では、あらゆることに手を出すのはとても危険です。
装置産業では、生産能力が差別化の要因となりました。

しかし…
「経済的な業績は、差別化の結果である。差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である。」
創造する経営者P145

知識型産業は、文字通り知識が差別化の要因です。
競争力のある差別化をして生き残るには、専門化が必要だからです。

「知識とは専門化である。」
ネクスト・ソサエティP26

専門化するということは、総花主義の逆をいかなくてはいけません。
つまり…

「成功に必要なものは、ある小さな特定の発展だけである。」
創造する経営者P246
小さく深く掘るということですね。

別の言い方をすると…
「あらゆる方面に優れるということは、あらゆる方面に無能だということである。」
創造する経営者P265

ところが、ひとり何役もこなさなくてはいけない零細企業は、あらゆることを社長がやってしまいがちです。
そこにワナがあります。

「倒産はしないまでも縮小していく最大の原因は、もはや社長が行うべきでない意志決定をいつまでも社長自らが行っていることにある。」
現代の経営下P8

しかし、人手が足りない。あるいは、人を雇う余裕がないといわれるかもしれません。
そんなときに考えなくてはいけないのは…

「ネクスト・ソサエティにおいては、まさにトップマネジメントが組織そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。」
ネクスト・ソサエティP58

人手が足りず、人を雇う余裕がない零細企業こそ、アウトソーシングの可能性を模索しなければならないのです。
それでも、まだ仕事を全部やらないと気が済まないですか?
そして、本当に事業は成果をあげているでしょうか?

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2011年04月19日

何か画期的な提案やサービスが本当に必要なのか?

川越税理士マネジメント

「顧客が事業であるのと同じように、知識が事業である。物やサービスは、企業がもつ知識と、顧客がもつ購買力との交換の媒体にすぎない。」
創造する経営者P144

「知識が事業である。」と1960年代に言えたことが、あらためて驚きですね。
もはや、画期的な発明で何かをを生みだす時代ではなく、知識で何かを生みだす時代が来ているということですね。

もちろん、画期的な発明は、これからも出て来るでしょうが、透明人間やタイムマシーンのような発明でない限り、われわれの生活を180度変えるようなものではないハズです。

つまり、画期的な製品サービスでは差別化できないということですね。
「流通力をもつナレッジ・カンパニーにならなければならない。製造の力では、製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサイエティP100

画期的な製品サービスでは差別化できないとなれば、製品サービスではなく、顧客からスタートしなければならないということです。

つまり、マーケティングが必要ということですね。
「顧客や消費者からスタートすればマーケティングです。製品やサービスからスタートすれば販売です。」
非営利組織の経営P84
「マーケティングの理想は販売を不要にすることである。」
マネジメント上P78

マーケティングは、機械やコンピュータがやるものではありません。
もちろんコンピュータが手助けしてくれますが、判断するのは人間です。
そして判断するのが人間である以上は、「知識が事業である。」にならざるを得ないということですね。

ところが、閉塞感に陥ると何か新しいことを始めなければならない。何か新しい製品やサービスが必要となってくるに違いないとなってしまいます。

われわれ税理士業界も、下手すると何か画期的な提案やサービスができなければならないという風潮があるように思えます。

でも本当に考えなくてはいけないのは、画期的な提案やサービスからスタートするのではなく、顧客や消費者が何をやれば満足するか?からスタートするということですね。

われわれにとって、画期的な提案やサービスと思っていることが、顧客にはむずかしすぎてよくわからないという場面に遭遇することはないでしょうか?
「知識が事業である。」をもう一度考えてみる必要がありそうです。

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2011年04月11日

財務的な操作と経済分析は、万能か?

川越税理士マネジメント

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「事業をマネジメントせずに財務的な操作だけに頼るならば、必ず失敗する。」
創造する経営者P287

これと並んで…
「経済学は、完全独占以外で大きな利益を得る方法はコストと価格との差しかないと認識してきた。しかし、コストと価格との差によって利益を得る試みは、必ず失敗する。それは競争相手に傘をさしかけてやることになる。」
イノベーションと企業家精神274頁

では、なぜ必ず失敗するといえるのでしょうか?
それは、いま一度基本に立ち返る必要があります。

「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」
創造する経営者5頁

財務的な操作とコストと価格との差によって利益を得る試みに共通するのは、外部をみていないことですね。
いずれも、内部的な操作で成果を求めようとすることです。

事業の目的は、コストと価格との差によって利益を得る試みではなく、顧客の創造(マネジメント上P73)ですから、外部とはお金や商品のながれではなく人の行動に関心を持たなくてはいけないということですね。

「事業のマネジメントは、いかに経営学が健全であり、いかに経済分析が慎重であり、いかに諸々の手法が優れていたとしても、常に人間的な要因に戻る。」
現代の経営上P129

いかに財務的操作しようとも、人間的な要因をみなければ、必ず失敗するということです。
ですから、いかに資金調達が上手くいったとしても、コストダウンが上手くいったとしても、人間的な要因を忘れたら終わりということです。

そもそも、コストダウンが上手くためには、経費を削ることではなく、人間的な要因をみなければ、成功はあり得ません。
その理由は、こちらです(微笑)

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2011年03月24日

創造性や発想法の訓練で会社は良くなるか?

川越税理士マネジメント

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「未来において何かを起こすには、特に創造性は必要ない。」
「欠落しているのは、製品を超えて構想することである。製品やプロセスは、ビジョンを実現するための道具にすぎない」
創造する経営者P251

これに関連する表現をおさえておきましょう。
「イノベーションに優れた会社は、イノベーションのための活動を厳しく管理する。創造性などという言葉は口にしない。創造性とはイノベーションを行わない者が使う言葉である。」
実践する経営者P108

倒産社長の特徴として、ある時期にとても悲観的になりますが…
いよいよ正念場というときに、一流会社から引き合いが来た。

こんど出た新商品の評判が、とてもいいとカラ元気をはることがあるんですね。
まさに、「創造性とはイノベーションを行わない者が使う言葉である。」を痛感する瞬間です。

多くの場合、こういうカラ元気をはる社長は、半年以内に消えることが多いですね。
とても残念なことですが…

「製品やプロセスは、ビジョンを実現するための道具にすぎない」ということです。
本当は、新商品や新規開拓ではなく、赤字要因を根本から断つことが先です。

赤字原因が、そのままの状態で放置され、新商品や新規開拓が奇跡を起こすことは、まれです。
この辺のことを別の表現では…

「明日を実現するための第一歩が、昨日を廃棄することである。ほとんどの戦略計画が、新しく付け加えるべきこと、すなわち新製品、新プロセス、新市場に取り組む。しかし、明日新しいことを行えるようになるための前提は、もはや生産的でないもの、陳腐なもの、陳腐化したものから自由になることである。」
マネジメント上P158

「創造性とはイノベーションを行わない者が使う言葉である」というのは、ある意味、皮肉が込められているといっていいでしょう。

本当に言いたかったのは、「創造性とはイノベーションに失敗した者が使う言葉である」だったのではないでしょうか?
創造性とか大がかりなものではなく、「もはや生産的でないもの、陳腐なもの、陳腐化したものから自由になること」であって、成功するイノベーションは、「解決策は通常、的を絞った単純で小さなイノベーションである。」
(イノベーションと企業家精神P54)ということです。

「大金持ち間違いなしというアイデアをもとに事を起こす企業家、特に急ぎすぎる企業家は、必ず失敗する。失敗を運命づけられている。」
イノベーションと企業家精神P14

特に、発想法の訓練という怪しげなものにハマってしまうと危ないかも知れません。
もちろん、発想法の訓練自体は悪くありません。問題なのは、それにハマってしまうことです。
大事なのは、創造性でも発想方でもなく、「的を絞った単純で小さなイノベーション」は何かを探求することだということですね。

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2011年03月21日

あなたの会社は、5年以内に倒産する!?

川越税理士マネジメント

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「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が、マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。
創造する経営者P155

時流に乗れなかった。
運が悪かった。
資金がつづかなかった。

いろいろ理由はあるのかも知れませんが、時流や運ではなくマネジメントの失敗が倒産の最大の原因だということです。
では、そもそもマネジメントが何であるのかを明らかにしたのが、上巻、中巻、下巻からなる大作「マネジメント」です。

しかしながら、これでは逆につかみどころがないかも知れません。
マネジメントの数ある失敗の中でも、特に注意しなければならないことがあるように思います。

それは、集中の欠如でしょうか?
集中の欠如は、例えばこんなところにあわられます。

「大金持ち間違いなしというアイデアをもとに事を起こす企業家、特に急ぎすぎる企業家は、必ず失敗する。失敗を運命づけられている。」
イノベーションと企業家精神P14

大金持ちになろうとする欲望は、小さくスタートすることはありません。
必ず大きくスタートします。
そして、あわゆるものをやり遂げようとします。

しかし、「業績の鍵は集中である」(創造する経営者P14)
なぜ集中しなければならないのか?

それは、あまりにもライバルが多すぎるからでしょう。
顧客の心が移り変わりやすいというのもあります。

老若男女の心をつかむのは、至難の業です。
だから、特定のターゲットに集中するしかないんですね。

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

ウチは、そんなに大がかりなことを考えていないという反論があるかも知れません。
ところが、「どんな顧客に売るのですか?」と質問すると○○業界、あらゆる人にという答えが返ってきます。
もっと最悪なのは、この質問に黙ってしまうことですが(微笑)

ようするに、ターゲットがハッキリしません。
つまり、大がかりな構想だと意識しなくても、知らず知らずのうちに、とんでもなく広範囲の客層を狙っているわけです。

「大がかりであってはならない、具体的なことだけに絞らなければならない」
イノベーションと企業家精神P158
マネジメントの失敗の中でも、これが一番の要因といえるかも知れませんね。

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