【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

「直感によるマネジメントは、企業の大小にかかわらず許されざる贅沢である」
現代の経営上P80

（関連表現）
「企業家精神とは気質ではなく行動である。しかもその基礎となるのは、勘ではなく、原理であり、方法である。」
イノベーションと企業家精神P3

「正解は頭のよさやひらめきによって得られるものではないということである。」
「正解が得られるのは、正しい問いによってである。その正しい問いを得るのは、企業とは何か、われわれの事業は何かを知るための営々たる努力によってのみである。」
マネジメント上P69

直感、勘、頭のよさやひらめき
これらが要求されるとなると、天才的な人間でないと成功できないことになります。
天才的な人間がいたとしても、永続性は難しいですね。

人間の寿命もさることながら、寿命を迎えなくても衰えがあります。
芸術家やスポーツ選手やタレントのように一代限りでおわるビジネスは、あまりありません。
継続してサービスすることが求められるからこそ、属人的な要素ではなく原理、方法が求められるということでしょうか？

しかし、お金がないという人に限って、直感によるマネジメントという贅沢を満喫しているというのが、なんとも皮肉ですね（苦笑）

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「生産性とは、最小の努力で最大の成果を得るための生産要素間のバランスのことである。生産性のコンセプトは、働く者一人当たり、あるいは労働時間一時間当たりの生産量なるコンセプトとは異なる。」
現代の経営上P53

これを読んだとき「あれっ！」と思いましたね。
働く者一人当たり、あるいは労働時間一時間当たりの生産量が大きければ、大きいほど効率的です。

これが、どうもいけないらしい…
確かに、働く者一人当たり、あるいは労働時間一時間当たりの生産量が目標に達成していたら、問題はさほど表面化しません。

ところが、働く者一人当たり、あるいは労働時間一時間当たりの生産量が低下したとき、このコンセプトでは、客単価を上げるか、人を減らすか、時間を短縮することしか要求しないんですね。

もちろん、客単価を上げ、人を減らし、時間を短縮することで、上手くいく場合もありますが…
大抵の場合、売上はジリ貧になっていきます。

サービス業では、お客様の満足度が大事ですが、目に見えるコストの数字では決して表せません。
お客様の満足度は、客単価を上げ、人を減らし、時間を短縮すると下がるのが普通です。

「生産性に対し、決定的とまではいかなくとも重大な影響を及ぼす要因の中には、目に見えるコストの数字では決して表せないものがある」
現代の経営上P57

従業員の士気もコストの数字ではあらわせませんが、生産性には、影響しますね。
「生産性を決定するものは働く人の動機である」
現代の経営下P104

働く者一人当たり、あるいは労働時間一時間当たりの生産量を最大化するということは、客単価を上げ、人を減らし、時間を短縮するということです。
なんとなく、これは、安く買って高く売るという世界に近いものがありますね。

働く者一人当たり、あるいは労働時間一時間当たりの生産量というのは、発電所とか製鉄所のような産業には、ある程度、有効かも知れませんが、サービス業では、必ずしも有効とはいえませんね。
にもかかわらず、働く者一人当たり、あるいは労働時間一時間当たりの生産量に固執しているところがあるかも知れません。

「仕事の成果たるべきものを明確化し、仕事の適切な流れを決定し、正しい型のチームを組織し、かつ仕事と成果に集中させることが、知識労働とサービス労働の生産性向上の前提である。」
ポスト資本主義社会P115
あまりにも、生産性を軽く考えていたとしたら、要注意ですね。

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『「マネジメントは、事業を市場に適応させるだけである」という説ほどばかげたものはない。マネジメントは、市場を見つけ出すとともに、自らの行動によって市場を生み出す。』
現代の経営上P42

「マネジメントは、事業を市場に適応させるだけである」という説ほどばかげたものはない。
まさに、そのばかげたものが一番大事だと思ってしまいますね。

「マネジメントは、事業を市場に適応させる」
これは、どちらかというと販売です。
マーケティングもちょっと入っているかも知れません。
市場にあった財やサービスを提供することです。

ところが、これだけではNGということです。
「しかし、マーケティングだけでは企業としての成功はない。」
「企業の第二の企業家的な昨日は、イノベーションすなわち新しい満足を生みだすことである。」マネジメント上P79


つまり、「マネジメントは、事業を市場に適応させる」ということも、大事ですが、それだけだと、同じ商品を同じ提供の仕方で何年も続けることを意味します。

ところが、時代は変化します。味も好みも変化します。
つまり、イノベーションが必要になってきます。
「財とサービスを供給するだけでなく、よりよく、より経済的な財とサービスを供給しなければならない。」マネジメント上P79

イノベーションがないと、「事業を市場に適応」していたハズだったのに、市場に不適応になるまで気がつかないことになります。
同じ商品を同じ提供の仕方で何年も続けている牛丼の吉野家が、凋落しているのも、この辺でしょうね。

「企業は二つの、ただ二つだけの企業家的な機能をもつ。それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。」マネジメント上P74

企業家的な二つの機能がマーケティングとイノベーションだと頭で叩き込んだつもりでいても、「マネジメントは、事業を市場に適応させる」といわれるとその通りと思ってしまうようでは、ダメということですね（苦笑）

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「経営管理者は、話し言葉や書き言葉によって人を動機づける能力がなければ、成功しない。」
現代の経営下P218

この結論に達する前提となっているのが…
「経営管理者は、情報という特有の道具をもつ。経営管理者は、人を操ろうとしてはならない。一人ひとりの仕事について、動機づけし、指導し、組織しなければならない。そのための唯一の道具が、話す言葉であり、書く言葉であり、数字の言葉である。」
現代の経営下 P217

「人を操ろうとしてはならない。」
王様と召使の時代であれば、人は操らなければなりません。
ブルトーザーもトラックもない時代は、人権という問題を敢えて無視すれば、人がブルトーザーとトラックの役割を果たさなければなりませんでした。

つまり、人が機械の役割を果たさなければなりませんでした。
強制的に人を操ることが、必要とされたのかも知れません。
しかも、王様は気に入らない者を処刑する権利を持っていました。

ところが、今は違いますね。
ほとんどの作業が機械に置き換わりました。
人が知識を応用することによって成果をあげる時代です。

知識は、話し言葉や書き言葉によって、伝達されますね。
言ってみれば、当たり前のことを言っているにすぎないのかも知れませんが…

でも、未だに俺についてこいタイプの指導者が多いですね。
俺についていけないなら、辞めろみたいな話も良く聞きます。
俺が給料を払ってやっているみたいなことを言う人もいますね。
つまり、人を操ろうとしているんですね。

そうなると…
「計画するどころか知る必要もなく単に実行しさえすればよいとするならば、あらゆる変化は働く人たちにとって理解不能なものと感じられ、心理的な安定に対する脅威を意味する。」
現代の経営下P135

知識を応用して成果をあげるのであれば、心理的な安定に脅威を与えれば、成果は、下がるのは当然です。
「俺についてこい！」は、ある意味禁句にしないといけないですね。

「戦後、世間一般の風潮として、社長の言うことだからといって、それがスッと聞かれるというわけにはいかなくなった。だから形の上では命令することがあっても、実質はお願いするという気持を心の内に持たなくては、社長の職責がつとまらなくなったわけである。」（松下幸之助）

強権を振り回すのではなく、激励者という意味で、「俺についてこい！」ならOKだと思いますけど…
「人は失敗することによって育っていく。したがって倒れたときに助け起こしてやる者が要る。」
非営利組織の経営P166

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「あらゆるマネジメントが、あらゆることを行えるわけではない。あらゆる企業が、客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

これを知っていれば、倒産の半分、いや、それ以上を救えるのにと思う名言です。
苦しいときに限って、無謀な新規出店や新製品にすがる。
苦しいときに傷口を広げるのは典型的な倒産パターンですね。

倒産する社長の口癖は、「何かうまい商売はないか？」
「何かいい話はないか？」ですね。
しかし、本当に口癖にしなくてはいけないのは、「われわれの事業は何か？」です。
成功する社長の口癖でもあります。

この問いが、自社の「能力や限界」を明らかにするからです。
特に、21世紀の半ばには、2.5人に1人が65歳以上という超高齢社会となります。

だからといって、すべての企業が65歳以上を相手にしなかればならないというのは、誤りです。
65歳以上の客層が得意でない企業は、65歳以上の客層をムリして相手にする必要はありません。

但し、65歳以上の客層に力をいれないのであれば、ニッチとして生きていく覚悟をしなければならないというだけのことです。

同じように、大都市が得意な企業と地方都市が得意な企業があります。
ちなみに、しまむらは、銀座にありません。
しかし、大都市はマーケットが大きいからという単純な理由で、大都市を攻める人も相変わらず多いですね。

しまむらタイプの会社であれば、失敗は明らかです。
しかし、大都市に進出しないと業績があげられないかというとそうではありませんよね。
しまむらは、知る人ぞ知る超優良企業です。

自社の能力と限界をするという意味で、「客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。」は、頭に叩き込んでおく必要があると思います。

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「われわれは、時間管理について霊験あらたかな万能薬を求める。速読講座への参加、報告書の１ページ化、面接時間の15分制限などである。だが、これらのすべてがいかさまである。それこそ時間の無駄である。」
現代の経営下P218

速読はいかさま！
これには、参りましたね。
速読法がちょうど流行っていたときに、これを目にしたのでショッキングでしたが、NASAも速読法に疑問を呈しているので、少しは速読法ブームも沈静化したのでしょうか？

速読法は、いわゆる会計本には有効です。
さすがに、自分はプロです。
書いてあることは、全部知ってることです。

ですから、キーワードだけ拾えばよいのです。
あらたな発見がひとつあればいい方です。
30分もしないうちに読み終えますね。

しかし、これが霊験あらたかといえるでしょうか？
こんなのは、会計のプロとして当然のことです。
これを速読法といって、ありがたがる方がどうかしています。

しかし、ドラッカー本はそういう訳にはいかない。
もちろんドラッカリアン税理士ですから…
主要著作は全部読んでます。

しかも、ほぼ毎日読んでます。
ドラッカー学会にも出ています（微笑）

キーワードだけ拾い読みすることもたまにやりますけど、読めば読むほど時間がかかりますね。
一ページを一時間かけて読むことがあります。

何をやってるかという「マネジメント」に書いてある表現で、関連する表現が、他の著作、例えば「現代の経営」にないかどうかを調べます。

たまにですけど、ポーターやコトラーが似たようなことを書いていないかどうかも調べます。

あるいは、「マネジメント」でとりあげているIBMの成功事例と似たような事例が他にないかを新聞記事やネットなどで検索します。

特に感動した表現については、原書にあたります。
そして、自分宛てに名言をメールして、その一部をツイッターでつぶやきます（笑）

そんなことをやっているうちに、一ページを読み終えるのに一時間ですね。
これが、実に勉強になります。

速読はいかさま！
これは、かなりの確率であたっていると思いますけどね。
速読法は、そろそろ卒業して遅読法にチャレンジされては、いかがでしょう？

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「事業が成長の足固めに失敗し、倒産はしないまでも縮小していく最大の原因は、もはや社長が行うべきでない意志決定をいつまでも社長自らが行っていることにある。」
現代の経営下P8

いやあ〜
結構耳が痛いですね（苦笑）

だから、権限委譲が大事ということになりますが、権限移譲にクギをさすのもドラッカーです。

「通常使われている意味での権限委譲は間違いであって、人を誤らせる。自らが行うべき仕事を委譲するのではなく、まさに自らが行うべき仕事に取り組むために、人にできることを任せることは、成果をあげるうえで必要なことである。」
経営者の条件P61

では、権限委譲できない社長が行うべき仕事は何でしょうか？
「トップマネジメントが行っている仕事のほとんどは他の者でもできる。だが致命的に重要な意思決定を行うことのできるのは、トップマネジメントだけである。」
非営利組織の経営P135

「リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。」
非営利組織の経営P2

「組織の風土や姿勢に関わることはトップの責任である。」
非営利組織の経営P76

ようするに、価値、使命、ビジョンの確立ですね。
これが、権限委譲できないトップの仕事です。

逆にいえば、これ以外の仕事をやっていたら、権限委譲しなければならないということです。
社内に適当な人がいなければ、アウトソーシングです。
特に経営規模の小さい会社にいえることでしょうね。

「ネクスト・ソサイエティにおいては、まさにトップマネジメントが組織そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。」
ネクスト・ソサイエティP58

逆にいえば、トップマネジメント本来の仕事をしていない社長は去れ！ということかも知れません。
結構、厳しいことをいっていますね。

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「厳しいプロは、高い目標を掲げ、それらを実現することを求める。誰が正しいかではなく、何が正しいかを考える。頭の良さよりも真摯さを大切にする。」
現代の経営下P221

ドラッカーのいうリーダーの条件です。
リーダーは、人望があり、人付き合いが良いことが条件と思いますよね？
ところが…

「リーダーシップとは、人を惹きつける資質ではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。」
現代の経営上P222

これは、煽動的資質にすぐれたリーダーであったヒトラーを意識してのことでしょう。

人を惹きつける資質でないとすると何か？
あらためて、眺めると、「高い目標を掲げ、それらを実現することを求める」、「何が正しいかを考える」、「真摯さを大切にする」
これらは、成果に焦点を合わせ、人の感情には全く焦点を合わせていないように思います。

これと対照的なのが、「人を惹きつける」、「誰が正しいか」、「頭の良さ」
これらは、人の好き嫌い、相性、能力といった感情や感性に焦点を合わせています。

芸術の世界なら、その人のもつ感情や感性に焦点を合わせる方がいいのかも知れません。

しかし、仕事、特にマネジメントの世界では、感情や感性に焦点を合わせるのは、マズイですね。
感情や感性は人によって違うからです。

芸術は、一人の天才が創造すればいいことですが、マネジメントは組織社会です。
人と協力することが必要ですから、移ろいやすい感情や感性に任せていたら、仕事になりません。

組織社会で成果をあげるためには、一致団結をする必要があります。
しかし、同じ人間というのは一人としていないのに一致団結するにはどうしたらいいか？

感情や感性に焦点を合わせないことです。
成果や仕事に焦点を合わせないとまとまりません。
これを理解すれば、煽動的な資質をもつリーダーは危険ということになりますね。

ついつい、人望だとかカリスマ性を求めてしまうことを戒める意味で、これを自選ドラッカー名言集に加えてみました。

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「事業の目標として利益を強調することは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤らせる。今日の利益のために明日を犠牲にする。」
現代の経営上P82

利益を強調するとロクなことがないですね。
企業の不祥事は、みんなコレです。
老舗の料亭が、食べ残しを使いまわして倒産なんてこともありました。

もう一つ大事なのは、利益が自分のものであると勘違いすることですね。
簿記の仕訳だと利益は貸方に出てきます。
（簿記が苦手な人スミマセン！）

貸というのは、代と貝
貝というのは、お金を意味します。
貸というのは、代わりにお金を払ってくれたということです。

では、誰が代わりにお金を払ってくれたのか？
それは、お客様です。
お客様が、継続して良いサービスを続けてくれることを願って、お金を払ってくれたということです。

そして、代わりにお金を払ってのであれば、返さなくてはいけません。
誰にでしょうか？
当然お客様です。

これが、利益の本質なのです。
しかし、利益が自分のモノだと考えるからおかしくなるんですね。
気をつけないといけません。


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「顧客が価値とするものは、あまりに複雑であって彼らにしか答えられないものである。憶測してはならない。常に顧客のところへ行って答えを求める作業を系統的に行わなければならない。」
現代の経営上P73

特に、意識しないと憶測してしまいますね。
しかも、ITの発達によって様々な情報が入ってきますから、ますます憶測しようとするんじゃないでしょうか？

データベースの蓄積によって、傾向がわかるという類のものです。
確かに、傾向はわかるかも知れません。
しかも、もっともらしいデータが、もっともらしい数値として明示されるかも知れませんね。

「報告や数字が必要である。しかし、現実に直接触れることを中心にしてフィードバックを行わないかぎり、すなわち自ら出かけて確かめないかぎり、不毛の決断から逃れることはできず、成果をあげることはできない。」
マネジメント中P138

ITの進展によって、データというのは、どんどん精度があがり誤差は少なくなっていくかも知れません。
しかし、絶対に完全にはならないですね。
ところが、精度が高く誤差の少ないデータを手にすれば手にするほど、どんでもない憶測をしてしまうということです。

いってみれば、喚起を促すという意味で、自選ドラッカー名言集に加えてみました。

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