2010年12月06日

「朝令暮改となることを恐れるな!」を信じてOK?

川越税理士マネジメント

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「計画性の欠如はマネジメントに対する敬意を失わせる。優れた仕事を要求されていないと思わせ、最大の努力をしようという気を失わせる。」
現代の経営下P165

朝令暮改という言葉があります。
この意味するのは、「朝、出した法令を、夕方にはすぐ改める、すなわち法令などがころころと変わってあてにならない」という故事から来ています。

計画性の欠如の典型例でしょうね。
ところが、ビジネス本には、朝令暮改をやっていいと説く本があるようですね。

さて、朝令暮改はどう考えるのが正しいのでしょうか?
大事なのは、朝令暮改がお客様の要求を満たすためになされたものか?
それとも、お客様の要求に基づかない朝令暮改なのかということではないかと思います。

お客様の要求を満たそうとするならば、お客様の要求はコロコロ変わります。
昨日良かれと思ったことは、次の日は無効です。

ですから、お客様の要求を満たすための朝令暮改は必然的に起こりうることですね。
ところが、お客様の要求とは関係のない朝令暮改は、まさに計画性の欠如に基づく朝令暮改ですね。

「信頼とは、相手に何を期待できるかを知っていることである。それは、相互理解である。愛することでも尊敬し合うことでもない。互いが互いについて予見が可能であることである。」
非営利組織の経営P130

お客様の要求とは関係のない朝令暮改がひんぱんに起こると「互いが互いについて予見が可能」という信頼の前提条件が崩壊しますね。
これが、あってはならない朝令暮改ですね。

また、朝令暮改によって、八方美人になることも慎まなくてはいけないと思います。
「あらゆる方面に優れるということは、あらゆる方面に無能だということである。」
創造する経営者P265

「いかなる事業であっても焦点を絞らなければならない。」
ネクスト・ソサエティP111

同じ朝令暮改でも、見極めが必要ということになりそうです。
さて、あなたの会社に朝令暮改はありませんか?
それは、どんな種類の朝令暮改でしょうか?

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2010年12月02日

情報の伝達に最新の技術?

川越税理士マネジメント

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「働く人に対し仕事に必要な情報を提供することは容易ではない。そのためには新しい手法も必要である。」
現代の経営下P166

「働く人に対し仕事に必要な情報を提供すること」の難しさを痛感しますね。
「働く人に対し仕事に必要な情報」を伝達するために、「新しい手法も必要である」とありますが、「新しい手法」というとipadか何かを想像してしまうかも知れませんね。

もちろん最新のツールが役に立つこともあるでしょうが、大きな期待はできないようです。
「今日のところ、ITは、トップ経営陣に対し、情報ではなくデータを供給するにすぎない。新しい問題意識や新しい経営戦略を与えるにはいたっていない。」
明日を支配するものP112

「働く人に対し仕事に必要な情報を提供すること」は、最新のツールを駆使すればOKという訳にはいかないということですね。
それは、「働く人に対し仕事に必要な情報」は、内部の情報だけにとどまらず、クレームやライバル会社の動向、消費者の嗜好の変化といった外部情報が必要となってくるからです。

これらの外部情報は、最新のツールを駆使して伝達するには限界があります。兆候を把握することはできるかも知れませんが、それがいかに重要なのか、あるいは、無視してもいいものなのかはわかりません。

「しかし、つまるところ、外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

「新しい手法」といっているのは、ITが得意とする数値化されたデータではなく、外部情報を手にするための努力が必要だということですね。
こうした外部情報を手に入れるためには、ITに頼るわけにはいかないので、新しい行動パターンが必要だという理解でよいのではないでしょうか?

「新しい手法」というのは、何か画期的なツールが解決するというのではなく、人間的な要因に基づくものですね。

そのためにも、この一節を頭に叩き込んでおく必要がありそうです。
「事業のマネジメントは、いかに経営学が健全であり、いかに経済分析が慎重であり、いかに諸々の手法が優れていたとしても、常に人間的な要因に戻る。」
現代の経営上P129

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2010年11月24日

毎日が日曜日という生活!

川越税理士マネジメント

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「マネジメントの不注意によって仕事を待つ状態に置かれるならば、表面上は有給の休憩を楽しんでいるふりをしていたとしても、やる気は大きく減退させられる。」
現代の経営[下]P164

仕事がヒマだとむしろ歓迎だといいたいところですが、「本当にそうなの?」という提言です。
いかがでしょうか?

「ぶらぶら遊び暮らすのはやさしい。だが余暇を楽しむのは難しい。」
「貴族であるためには、品位のある怠惰を幼年時代から身につけさせねばならない」
(旧訳)マネジメント[上]―課題、責任、実践P303

残念ながら、多くの人は、貴族の生まれではないので、あまりにもヒマすぎると耐えられないということですね。
本当でしょうか?
途上国にいけば年収25万円の世界です。

ちょっとした貯金を持って、途上国にいけば毎日が日曜日です。
ところが、多くの人は途上国で、毎日が日曜日という生活を望んでいないように思います。
言葉や文化の違いを差し引いたとしても、やはり毎日が日曜日という生活に不安を抱くのではないでしょうか。

ボケるんじゃないか?
気が狂ってしまうんじゃないかという不安がよぎるハズです。

仕事がどんなに忙しくても、ほんの束の間の休日しか与えられなかったとしても、大多数の人は、日本で暮らすことを望んでいます。
多くの人は、毎日何もしないで一生を過ごすことに耐えられないということですね。

もうひとつ、仕事があんまりヒマだと何を考えるでしょうか?
「この会社大丈夫なんだろうか?」ということですね。

「仕事と収入を失う恐れがあるなかで、仕事や集団、成果に責任を持つことはできない。責任の重荷を負うためには、仕事と収入の保証がなければならない。」
マネジメント基本と原則P77

「計画性の欠如はマネジメントに対する敬意を失わせる。優れた仕事を要求されていないと思わせ、最大の努力をしようという気を失わせる。」
現代の経営下P165

会社の経営が危ないんじゃないかという心配から、落ち着いて働くことは出来ません。
転職を考えるか、将来を悲観するかのどちらかでしょう。

仕事がヒマというのは、どうやら歓迎すべきことではなさそうですね。
「仕事について高い基準を要求することほど、仕事の改善に挑戦させるうえで効果的なものはなく、仕事と自己実現の誇りをもたらすものはない。
逆に、最低の水準に焦点を合わせることほど、人の動機づけを破壊するものはない。」
現代の経営下P162

仕事が、そこそこ忙しい状態にあるというのは、むしろ歓迎すべきことということになりそうです。
つぎの名言も紹介しておきましょう。
「仕事は、できたかできなかったかである。まあままですまそうとしてはならない。本気で取り組むからこそ、プライドが生まれる。」
非営利組織の経営P23

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2010年08月30日

従業員満足は、動機づけとして間違っている?

川越税理士マネジメント

「仕事について高い基準を要求することほど、仕事の改善に挑戦させるうえで効果的なものはなく、仕事と自己実現の誇りをもたらすものはない。逆に、最低の水準に焦点を合わせることほど、人の動機づけを破壊するものはない。」
現代の経営下P162

プロの厚い壁に阻まれ、希望を失った二軍投手の中には、故障してないのにホームベースまでボールが届かなくなる者がいるそうだ。
動機づけが破壊されると人間は弱いですね。

人の動機づけの議論の前に、働く人から最高の仕事を引き出すには、いかなる動機づけが必要かという命題があります。
従業員満足が思い浮かぶと思いますが…

「働く人の満足がなんらかの意味をもつとしても、それは企業のニーズを満足させるに十分な動機づけとはならない。」
現代の経営下P159

おっと!
従業員満足は、ダメということですね。
「つまるところ、満足は動機づけとして間違っている。満足とは受け身の気持ちである。」
現代の経営下P160

受け身の気持ちは、うつろいやすいということですね。
ちなみに、企業の目的は、顧客の創造です。
「顧客の満足からスタートしなければならない。」
非営利組織の経営P110

顧客は、満足を与えなければならないのに対して、働く人の満足は、動機づけとして間違っているという構図がなりたちますね。
顧客に対しては、進んで何かを行うことを要求することができません。

逆にいえば、顧客に振り回されることを意味します。
だからこそ、マーケティングとイノベーションが必要になってきます。

企業が、働く人に振り回されたらどうなるでしょうか?
生産性が下がり、破滅に向かいますね。
ということは、働く人に振り回されることを許さないことが要求されます。

つまり、働く人の満足は、動機づけとして間違っていることを意味します。
働く人に対しては、進んで何かを行うことを要求しなければならないということです。

しかし、これは下手すると搾取になってしまうかも知れません。
では、働く人が最高の仕事をするためには、何が必要なのでしょうか?

その答えは…
「人は、誇れるものを成し遂げて、誇りをもつことができる。さもなければ、偽りの心であって人を腐らせる。人は何かを達成したときに達成感をもつ。仕事が重要なとき、自らを重要と感じる。誇りや達成感や自己実現の基礎となるものは、自らの仕事についての意思決定や、自らのコミュニティの運営に対する積極的かつ責任ある参画だけである。」
現代の経営下P168

顧客に対して、進んで何かを行うことを要求することは出来ません。
だから、初めに満足ありきです。

しかし、働く人に対しては、進んで何かを行うことを要求しなければならないということですね。
初めに積極的かつ責任ある参画ありきです。

でも、それは単なる搾取ではなく、人に誇りと達成感を与える。
つまり、初めに満足ありきではなく、後付けの満足を与える。

それゆえ、初めに満足ありきは動機づけとして間違っているとなりそうですね。
どうも、従業員満足を中心に考えるクセがあるので、従業員満足は禁句にした方が、話が早いかも知れませんね。

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2010年08月23日

お客様を合理化し効率をあげる?

川越税理士マネジメント

「投入したものを超える価値を生み出すことは、人が関わる領域においてのみ可能である。」
現代の経営上P201

これに関連するのが…
「生産性を決定するものは働く人の動機である」
現代の経営下P104

「事業のマネジメントは、いかに経営学が健全であり、いかに経済分析が慎重であり、いかに諸々の手法が優れていたとしても、常に人間的な要因に戻る。」
現代の経営上P129

ITや革新的な経営手法が儲かるようにしてくれるわけではないということですね。
ITや革新的な経営手法は、経営を効率化するための道具です。

勘違いしてしまうのが、効果と効率を間違えてしまうことですね。
効率化すれば、儲かると考えてしまうのは、人間のサガなのかも知れません。

しかし、効率化が成果と全く関係ないということを知る方法があります。
「お客様を合理化し、効率をあげる」とはいいません。

そんなこと、出来っこないことを知っているからです。
お客様を合理化するどころか、お客様に振り回されるのが企業の実態です。
これが、効率化が成果と無関係であるということの何よりの証拠です。

つまり、効率化するというのは、何らかの強制が有効となる内部活動でのみ有効です。
ところが、企業は外部から成果を得る団体です。

企業の外部は、強制がきかないので効率化できません。
ということは、ITや革新的な経営手法が全く及ばない世界ですね。

成果を得るためには、「『分析できるほどはまだわからない。しかし、必ず見つけ出す。外に出かけ、観察し、質問し、聞いてくる』といわねばならない。」
(イノベーションと企業家精神P38)という人が関わる領域を必要とするということです。

合理化や効率化が頭の中を支配したら、危険信号ですね。
そんなとき、「お客様を合理化し効率を上げることは出来ない」というごく当たり前のことを思い出すといいと思います。
もっとも、冷静になって考えないとスグ忘れてしまうんですけどね(苦笑)

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2010年08月19日

無気力社員が一丁上がり!

川越税理士マネジメント

「自己管理による目標管理こそ、まさにマネジメントの「哲学」と呼ぶべきものである。指示や命令ではなく、仕事のニーズによる行動への意欲を起こさせる。誰かの意思によってではなく、自ら行動しなければらなないという自らの決定によって行動させるようになる。」
現代の経営上P187

自己目標管理はマネジメントの哲学ということですね。
なぜ、指示や命令ではなく自己目標管理が必要なのでしょうか?
関連表現とあわせて、整理してみたいところです。

「恐怖心は知識の生産とまったく相いれないものである。恐怖心から努力や不安は生まれるかもしれない。しかし、成果は生まれえないであろう。」
(旧訳)マネジメント上P399

知識の生産は、自主性と責任とを必要とし、恐怖の力で生み出せるのは抵抗だけということです。
これでは、生産性があがりませんね。

「まとまりのある仕事を与えられず、要素動作だけを教えられるとき、学んだことを捨てる能力は増大するどころか減少する。そのとき働く人たちは、知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得する。さらにまた、計画するどころか知る必要もなく単に実行しさえすればよいとするならば、あらゆる変化は働く人たちにとって理解不能なものと感じられ、心理的な安定に対する脅威を意味する。」
現代の経営下P135

心理的な安定に対する脅威
これがあるうちは、まだ反発力がありますが、一定のラインを超えると無気力社員一丁上がりですね。

つまり、指示や命令だけでは、社員を管理することも、仕事の生産性もあげることも出来ないということです。
にもかかわらず…

社員のホメ方や叱り方に、思わず関心がいってしまうということなんですね。
われわれは、もっとマネジメントの哲学を学んでいかなければならないということですね。
道は、遠いですが…

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2010年08月18日

有能と無能の分かれ目は、コレだ!

川越税理士マネジメント

「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」
現代の経営上P119

この名言は、いろんなことを示唆していると思います。
これを会計的にいうなら、目標をバランスさせる仕事は利益の最大化と相反するということですね。

利益の最大化をするためには、儲かるものしか扱わないということですし、ムダを一切許さないということです。
ところが、目標をバランスさせる仕事は、非効率を抱えないといけません。

これから、儲かるであろうと予測される活動をやるということになります。
当然、これらは、収益をあげませんし、非効率です。

でも、やらなければならない。
「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。新しい現実をつくりだす。新しい問題をつくり出す。」
マネジメント上P111

儲かるものしか扱わないとなると陳腐化したときに手遅れとなるんですね。
だから、常に非効率な活動を抱えなくてはいけません。

目標をバランスさせる仕事は、儲かる活動に資源をいくら配分し、明日のための儲からない活動にいくら資源を配分するかということです。
これが、「有能なマネジメントと無能なマネジメントを分ける」ということなんですね。

ところが、こうすれば儲かる!
こうすれば、効率が上がる!
こういう文言がどうも独り歩きしているように思います。

つまり、目標をバランスさせる仕事をしていないということにつながっていくんですね。
さて、あなたは、有能なマネジメントでしょうか?
それとも…

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2010年08月17日

日本がサムスンに勝てない本当の理由!

川越税理士マネジメント

「サービスとは、マネジメントの憶測や、社長と大手ユーザーの雑談によって評価すべきものではない。体系的、客観的、定期的に顧客に聞くことによって評価すべきものである。」
現代の経営上P91

国内市場では、サムスンの製品はあまり目立つものではありませんが…
いつの間にか、世界最大の電機メーカーになってしまったんですね。

その原動力は、日本製品よりも安い値段設定にあるから?
そう思っているとホントに取り返しのつかないことになりますね。
まさに、「体系的、客観的、定期的に顧客に聞くこと」を実践しているからです。

日本のメーカーが海外に進出すると、いわゆる富裕層の階級が住む居住区に滞在し、一等地に立派なオフィスを構えて営業しますね。
ところが、サムスンの営業担当者は、一般家庭にホームステイをして、徹底的に現地の暮らしを体に染み込ませることからスタートするんですね。

こうした営業活動が、北米市場向けの大型ピザを収納できる冷蔵庫やインド市場向けの鍵のかかる冷蔵庫を売り出して、市場シェアを伸ばしているんですね。
中東向けには、イスラム教の聖典コーランを朗読するテレビもあるらしい。

海外で勤務する日本人は、多いのですが、一般家庭にホームステイをしましたという人に、出会ったことも聞いたこともありませんね。
しかし、このままの状態でいくと日本のメーカーは、韓国勢に負け続けることになります。

「サービスとは、マネジメントの憶測や、社長と大手ユーザーの雑談によって評価すべきものではない。体系的、客観的、定期的に顧客に聞くことによって評価すべきものである。」の正しさを証明しているともいえますが…

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2010年08月16日

明治維新が成功した本当の理由

川越税理士マネジメント

「人の共同体は、共通の信条に基礎を置き、共通の原則にその結集力を体現する。さもなければ共同体は麻痺し、活動できなくなり、その構成員から成果を引き出せなくなる。」
現代の経営上P85

この前提となるのが、教育なんでしょうね。
「共通の信条に基礎を置き、共通の原則にその結集力を体現する」ためには、共通の信条と共通の原則を理解しなければなりません。
そして、共通の信条と共通の原則は、文章で表現されます。

「知識によって生計を立てられるようになったのは、組織社会になったからであり、組織が存在し機能しうるようになったのは、多くの人が高度の学校教育を受けるようになったからである。マネジメントは、この二つの発展であり結果である。」
マネジメント下P297

明治維新の成功も、日本人の識字率の異様な高さがあったからといわれています。
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2010年08月12日

利益とキャッシュフローの目標からでは、何も導きだせない?

川越税理士マネジメント

「目標を設定すべき領域は八つある。マーケティング、イノベーション、生産性、資金と資源、利益、マネジメント能力、人的資源、社会的責任である。」
現代の経営上P84

特に、マネジメント能力、人的資源、社会的責任まで頭が回りませんね。
(自分もだが・笑)

われわれの業界がよく口にするのが、資金と資源、利益の二つではないでしょうか?
利益だけじゃダメ、キャッシュフローも考えないとダメというヤツです。

でも、これでは、不合格に近い可ということでしょうか?
前年度の実績から、利益とキャッシュフローも予想は可能ですが、これだと、経営環境が昨年度と限りなく同じという大前提がないといけないんですね。
数字をいじくるのは、勝手ですけど…

まずは、マーケティング
特に「業績をもたらす三つの領域」(創造する経営者P25)についての分析が欠かせませんね。
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そして、イノベーション
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マーケティングとイノベーションの目標が決まれば、あとの生産性、マネジメント能力、人的資源、社会的責任の目標は、完璧ではなくても、ぼんやりと見えてきます。

マーケティングとイノベーションの目標を考えることで、何に集中するかが決まりますから、基本的には、これに沿うように生産性、マネジメント能力、人的資源、社会的責任の目標を考えることになります。

残念ながら、利益とキャッシュフローの目標からでは、生産性、マネジメント能力、人的資源、社会的責任の目標を描くことはとても難しいということです。

これは結構、耳が痛いですね。
われわれの職業柄、利益とキャッシュフローは話題になりますが、クライアントのマネジメント能力、人的資源、社会的責任に関する話題を普段してませんから(苦笑)
まあ、そこまで求められていないというのも事実ですけど…

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