【マネジメントのビックリ箱】税務の110番！埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所　

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「まとまりのある仕事を与えられず、要素動作だけを教えられるとき、学んだことを捨てる能力は増大するどころか減少する。そのとき働く人たちは、知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得する。さらにまた、計画するどころか知る必要もなく単に実行しさえすればよいとするならば、あらゆる変化は働く人たちにとって理解不能なものと感じられ、心理的な安定に対する脅威を意味する。」
現代の経営下P135

これを読めば、まちがった仕事の仕方のことを書いてあるということがわかると思います。
しかし、これに似たようなことをやらされたり、やっていたことがあるかと質問したら、イエスという答えが返ってくると思います。

仕事は、習うより慣れろという世界です。
理屈よりも、マニュアルに書いてあるとおりに仕事をこなせば良いということです。

しかも、機械化が遅れていた分野では、人間が機械のように働いてもらう必要がありました。
そのような仕事では、「知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得」することがとても重要でした。

「あらゆる変化は働く人たちにとって理解不能なものと感じられ、心理的な安定に対する脅威を意味する。」という要素も大事でした。
田植え仕事が機械化されたのは、20世紀の後半です。

日本人がいつ稲作を開始したのか、論争があるようですが、弥生時代から始まったと仮定すると20世紀の後半まで、田植え仕事に大きな変化がなかったことになります。
仕事のやり方を変えることが理解不能なものと感じられても、実害は全くなかったといっていいでしょう。

ところが、多くの仕事が機械に置き換えられ、知識産業の時代となりました。
しかし、「知識は急速に陳腐化する。」（ネクスト・ソサエティP24）ということです。

陳腐化にあわせて、仕事のやり方を絶えず変えていかなくてはいけない時代となったということです。
このような時代に、変化が理解不能なものと感じられ、脅威と感じるような仕事の仕方だと…

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」（現代の経営下P138）ということになってしまいます。
実際に、いわゆる情報弱者が社会問題となりつつありますね。

では、あるべき仕事の仕方はどうなるのでしょうか？
「これからはますます多くの人たち、とくに知識労働者のほとんどが、自らをマネジメントしなければならなくなる。」（明日を支配するものP192）ということです。

いわれたことをやるのではなく、自らをマネジメントしなけれならなくなったとき、状況が求めているものを感知する必要に迫られます。
そして、自分の役割を意識し、なすべきことをなす（貢献する）ためにどうすればいいかを考えるということですね。

これまでの仕事のやり方と正反対のものが求められるということです。
しかし、残念なことにまだ過渡期なのでしょうか？

われわれの意識も仕事の仕方も、昔ながらのやり方を引きずっているように思います。
始末が悪いのは、上司が昔ながらのやり方を強制（パワハラ）しかねないということですね。

さて、あなたの仕事は知識労働者の仕事が求められているでしょうか？
それとも、単なるマニュアル仕事ですか？


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「他の者が行うことについては満足もありうる。しかし、自らが行うことについては責任があるだけである。自らが行うことについては常に不満がなければならず、常によりよく行おうとする欲求がなければならない。」
現代の経営下P161

なかなか耳が痛い言葉です。
われわれの行動が、しばしば自己満足で終わってしまうからです。
かなり自分に対して厳しい見方をする人でも、達成感というものを味わうハズです。

しかし、「満足とは受け身の気持である。」（現代の経営下P160）ということです。
顧客満足という言葉は、顧客が企業から受けるサービスについて常に受け身の立場にあるからこそ成立するということですね。

ところが、従業員満足はどうでしょうか？
全く無視していいかというと問題があるでしょうけれど、従業員が会社に対して常に受け身の気持ちでいてくれたら困るわけです。

「自らが行うことについては責任があるだけである」ということからして、従業員満足よりも、責任が優先しなければならないということですね。
顧客を満足させるという意味での責任です。

顧客を満足させるという意味での責任を通して従業員が満足するということです。
責任なしに従業員満足を追求すると危機感とは無縁となりやすいということですね。

「つまるところ、満足は動機づけとして間違っている。」（現代の経営下P160）ということからして、最近はやりの社員の幸せだとか、従業員満足という意味での働きやすい職場というのは、危険な意味合いをもっているということです。

従業員を搾取するという意味での過度な責任の追及と事なかれ主義に陥りやすい従業員満足とのバランスをとらないといけないということですね。

「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」（現代の経営上P119）ということが、こんなところにもあらわれるということです。
さて、あなたの職場は、上手くバランスが取れているでしょうか？


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「計画する能力をもつほど仕事の責任をもつもとができる。それだけ生産性も高くなる。いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」の部分
いわゆる奴隷制度のあった時代では、「いわれたこと」以上の仕事をする人間は、支配者に対する反抗であり、むしろ有害な存在でした。

そして、いわれたことしかできない方が生産性もあがったのです。
それは、なぜでしょうか？

産業革命以前は、人間がブルトーザーやショベルカーの役割をしていたからです。
機械のように、命令には絶対服従で、いわれたことをこなしてもらう必要性があったのです。

ところが、現代では肉体労働のほとんどが機械化されました。
それとともに、生産性の意義が変わったということですね。

人間が機械のような働き方をしてもらっても、機械の方がはるかに力強く正確です。
いわれたことしかできないという機械のような仕事ぶりでは、足手まといになってしまうということですね。

ところが、人間の歴史で肉体労働が機械化されたのがつい最近のことなのです。
そもそも、家庭の主婦が衣類の乾燥までやってくれる全自動洗濯機をつかうようになってから、30年も経過していないのです。

ということは、「いわれたこと」以上の仕事をすることの必要性や「いわれたこと」以上の仕事をするやり方がよくわかっていないという現象があらわれるわけです。

つまり…
「知識労働の生産性だけが意味をもつ。ところが、それがまことにお粗末な状況にある。」（ネクスト・ソサエティP146）ということなんですね。

では、「いわれたこと」以上の仕事をするということは、どうすればよいのでしょうか？
「トップたる者は、自らの組織が成果と成すべきものを定めなければならないということである。そして、推進すべきものと保留すべきものを明らかにしなければならない。明日のリーダーシップはカリスマ性によってはもたらされない。」
ネクスト・ソサエティP146

トップが、組織のミッションが何かを考えるということですね。
われわれの事業は何か、何であるべきか、何になるかを外部
特に、顧客との関わりの中から導き出し、何に集中し何を廃棄ないし縮小していくのかを明らかにしていくことから始まるということです。

これがないと、いわれたこと以上の仕事をしない大企業病に陥り、「無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない。」（マネジメント上P255）ということです。
現に、大企業病に陥った会社は、報告書がやたらと多いという特徴がありますね。

顧客に焦点をあわせれば、変わらざるを得ないのです。
なぜなら、顧客の要求が変わるからです。
それについていくために、半ば強制的に変革する顧客満足をベースにしたミッションが必要となるということです。

顧客満足に直結しない仕事は、いわれてなくても廃棄すべきであり、顧客満足を達成していないのであれば、いわれたこと以上の仕事をしなければならないということです。
こういう企業風土をつくるのがトップの仕事ということですね。
なかなか、大変なんですけど（苦笑）

あとは、われわれ自身の問題です。
「いわれたこと」以上の仕事するための指針となるのが…

「貢献に焦点を合わせるならば、部下、同僚、上司を問わず、他の人の自己開発を触発することにもなる。属人的な基準ではなく、仕事のニーズに根ざした基準を設定することになる。すなわち卓越性の要求である。強い意欲、野心的な目標、大きな影響力のある仕事の追求である。」
経営者の条件P97

「貢献」すなわち、自分と関わりがある人を手助けするという意味での貢献を考えるということです。
貢献に目覚めれば、他人から認められるというマズローの欲求段階説でいうところの認知欲求がみたされ、これを継続するために、本人が努力する。

すなわち責任に目覚めることによって、認知欲求よりもさらに高い欲求である自己実現欲求を満たしていくということです。
ところが、多くの人が認知欲求や自己実現欲求を満たす機会に恵まれたのは、人類の歴史でいうと最近のことです。

先進国である日本ですら、100年前は、餓死する人がいたのです。
それゆえに、どうしていいかわからなくなっている人も多いのが現実なのかも知れませんね。

「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

「人はまだこれらのことに優れるにいたっていない。」ということです。
成果をあげる人になるために、われわれは学ぶべきことが多いということですね。


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現代の経営下P135

仕事をマニュアル化し、未熟練のアルバイトでも立派な戦力にすることは可能です。
そして、アルバイトの人が数か月で辞めていくのであれば、それでいいのかも知れません。
ところが、仕事をマニュアル化し、それで良しとした時代は、過去のものになりつつあります。

産業革命が起き大量生産がはじまった世の中では、結核などの治療法が確立されておらず、工場で働いていた人は、10年以上在籍することはまれでした。
社員が長期間にわたって働かないことが前提となっていた時代だったのです。

ところが、世の中の多くの人は、正社員であることを希望しています。
正社員の人に、マニュアルで教育しそれに従えばよいとするのであれば、やがてその社員は、変化を是としない硬直化した思考に陥り、その結果として大企業病が蔓延してしまうということですね。

仕事をマニュアル化することは、もちろん必要ですが、それだけでは不十分ということです。
では、何が必要になってくるのでしょうか？
そのヒントになるのが…

「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23

特に、「組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。」という部分でしょうか？
なぜなら、「生産性を決定するものは働く人の動機である」（現代の経営下P104）からです。

仕事のマニュアル化は、バッチリでも組織としてのミッションを何も定義していなければ、従業員が定着しない荒れた職場となるか、大企業病が蔓延した職場になるということです。

「組織の使命を知り、それを最高のものと信じる」ことによって、仕事そのものから満足を得て、挑戦の機会を積極的に望み、訓練にも耐え、成果を肌で感じるというプロセスを必要としているわけです。

ところが、こうしたプロセスは根気のいる作業です。
また仕事のマニュアル化ほど短期的な結果を出すことはできません。

それゆえに、、「組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。」部分があいまいで、業務の効率化によって、悪くいうとごまかす会社が多いのです。
しかも、従業員もこうした動きにうっかり騙されてしまうということですね。

もし、社員が定着しない。
あるいは、大企業病の兆候が認められたら、仕事のマニュアル化と業務効率化のワナにハマっていると疑った方がいいかも知れません。
さて、あなたの会社の使命は何でしょうか？


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「事業は直感で行うことは出来ない。」
「直感に頼るマネジメントは、企業の大小にかかわらず許されざる贅沢である。 」
現代の経営上P80

事業は直感で行うことは出来ないといいながら、何か問題が起こると即座に対処することが求められるのが現場です。
つまり、直感的に反射神経が反応して、対処するわけです。

それが、場当たり的な対応になって、却って問題を長引かせ、事態をさらに悪化させるわけですね。
問題が起きたら、それに対して反応するというのは、生身の人間が本能的にもっている能力です。
この能力がなければ、命がいくつあっても足りませんよね。

しかし、組織で働くということは、生身の人間が持っている能力を超える必要があります。
場当たり的な対応の連続では、組織を維持し発展させることは出来ません。

「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」（経営者の条件P83）ということです。
では、場当たり的な対応をするという生身の人間の限界を乗り越えるためには、どうしたらいいのでしょうか？

それが、事業の定義です。
「事業の定義が有効であって初めて、企業の中の人間も、『これは関わりが深いから調べて見なければならない』『これは関わりがないから何もしてはならない』ということがいえる。」
〜創造する経営者 P264

反射神経が働いて、場当たり的な解決策に手がかかろうとしたとき、「ちょっと待てよ。そういえば、これは事業の定義とは違うのではないか？」といえるかどうかにかかっているということです。

つまり、人間の潜在意識によって、生身の人間の限界を乗り越えるということです。
但し、潜在意識を働かせるには、訓練が必要です。
繰返し繰返し訴えなければ、すぐに忘れてしまいます。

「決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼らの常識に適うものでなければならない。
彼らに期待するものを、指示、トレーニング、報酬に組み込まなければならない。そしてフォローしなければならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみなければならない。さもなければ、一年経っても何も変わっていない。」
〜非営利組織の経営P145

何度も何度も訴え続けるということですね。
「やってみせ　言って聞かせて　させて見せ　ほめてやらねば　人は動かじ」
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず」
「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」（山本五十六）

つまり…
「成果をあげることは習慣である。」（経営者の条件P15）の意味することは、繰返し繰返し人間の潜在意識に訴え続けることによって、生身の人間の限界を乗り越えるということです。

「組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることである」
マネジメント基本と原則P145

凡人をして非凡なことを行わせるのも、成果をあげる習慣を訓練によって、潜在意識に訴え、なされるべき行動をすることによって達成されるということです。
そういう意味では…

「事業についての有効な定義をもてないことは危険信号である。」（創造する経営者P264）ということですね。
さて、あなたの会社の事業の定義は有効でしょうか？
それとも、場当たり的な対応の連続ですか？


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「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。顧客だけが雇用を創出する。」
現代の経営上P47

人を幸せにする会社というのが、ちょっとしたブームなのでしょうか？
いつも疑問に思うのが、「人を」が誰を指すのかということです。
どうも、人の部分が従業員を指しているように思うのです。

もちろん、「仕事を生産的なものとし、働く人たちに成果をあげさせる。」（マネジメント上P43）ことからして、従業員を幸せにすることが大事ですが、従業員が満足すれば、全て解決するのではありません。

「働く者が満足しても、仕事が生産的に行わなければ失敗である。逆に仕事が生産的に行われても、人が生き生きと働けなければ失敗である。」
マネジメント基本と原則P57

仕事が生産的に行わなければ失敗であるということです。
「福祉的アプローチは自壊する。」（マネジメント上P343）
「結局はマネジメント、働く者、企業、さらには経済と社会を不健全なものとする。」（マネジメント上P345）

つまり、仕事の生産性と無関係になってくるからです。
顧客の満足よりも、自分たちの都合を第一に考えるようになります。

人を幸せにする会社にいう「人」とは、顧客を指し、ひろくとらえれば、顧客の満足によって、社会に貢献するという意味合いで考えないとおかしなことになるということですね。
最近、人を幸せにする会社というおかしな会社が増えてきたと感じるのは、わたしだけでしょうか？


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「人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。」
現代の経営上P219

組織の文化を損なうといわれても…
部下の頼りなさを嘆く人は多いですね。
どうしてなんでしょう？

自然界は弱肉強食の世界です。
それを生き抜くには、相手の強みをみていたら、喰われてしまいます。
生き残るには、相手の弱点を見抜き、それを突くしかありません。

もともと自然界にいた人間は、本能的に相手の弱みが目に行くように出来ている訳です。
ですから、部下の弱みが目につくのは当然と言えば当然なのです。

われわれが自然界に生き、原始人と同じような生活をしていれば、それでいいのかも知れません。
ところが、われわれは、自然の脅威にさらされることがあるとはいえ、基本的には組織社会で生きています。
組織社会で成果をあげるためには、組織の中でお互いの足をひっぱりあっていてはどうしようもありません。

一致団結し、人の弱みを他の人の強みで意味のないものにする必要があるわけです。
「組織は、人の弱みを意味のないものにすることができる。」
経営者の条件P102

人の弱みを意味のないものにするためには、人間が本能的にもっている能力を超える必要があるわけです。
本能的な能力を超えるおそらく唯一の方法は、習慣としてしまうことです。
人の強みをみることを習慣として実践しないとダメだということです。

習慣、つまり潜在意識に訴えつづけることによって、ハードルを超えていくということですね。
「この野郎！」と思ったときに、習慣としていれば、「ちょっと待てよ、人に強みをみると書いてあったな」と冷静になれたら、合格です。

「成果をあげている者はみな、成果をあげる力を努力して身につけてきている。そして彼らのすべてが、日常の実践によって成果をあげることを習慣にしてしまっている。」
経営者の条件まえがき

習慣としていないと頭でわかっていても、行動として伴いません。
頭でわかっていても、ついつい本能的な能力が働いて、人の弱みに目がいくのです。
本能的な能力と言うのは、自然治癒力のように人を助ける側面もありますが、同時に害をあたえる側面があるのです。

「成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるに至っていない。」
非営利組織の経営P216

まさに、組織というものが最近の発明であるために、人はまだ人の強みをみることに優れるに至っていないということです。

あなたは、大丈夫でしょうか？
まあ、これは、自分自身にも問わなくてはいけないことですが（苦笑）


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「人の成長のために働かないかぎり、自ら成長することはない。」
現代の経営上P262

これをひと言でいうと貢献です。
ドラッカーの考える貢献は、日本語のニュアンスと少し違います。
自らの意思で、他人を助けるという意味合いが強いんですね。

そこで、この名言です。
「自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、人は自由となる。責任をもつがゆえに自由となる。」
明日を支配するものP218

自由とは好き勝手にやることではありません。
それは、気ままというものです。

自由とは、誰からの指図を受けずに、自らの意思で、他人のために役立つことを考え、他人がもとめているに応えるということです。

「貢献に焦点を合わせることによって、コミニュケーション、チームワーク、自己開発、人材育成という、成果をあげるうえで必要な四つの基本的な能力を身につけることができる。」
経営者の条件P93

よくある間違いは、貢献をしなさいと上からいわれて、いやいや行動することです。
これは、厳密にいうと貢献ではないということですね。

日本語の意味での貢献は、お上に貢いで、物を差し上げるというニュアンスが強いので、「貢献に焦点を合わせることによって」といわれても、何か義務的で強制的なニュアンスを感じるのではないでしょうか？

そうはいっても、自らの意思によって貢献をするといっても、スグに出来るハズがありません。
ですが、貢献を考える上で、特効薬というべきものがあります。

「貢献の能力の向上には具体的な方策がある。例えば、教えることが最高の方法の一つである。」
非営利組織の経営P239

人に教えるということです。
人に教えなさいというキッカケが、上からの圧力であったとしても（微笑）

教える段階になれば、強制ではなく自らの意思で、他人のために何かを伝えようと必死になるハズです。

「知識労働者は自らが教えるときにもっともよく学ぶという事実がある。花形セールスマンの生産性をさらに向上させる最善の道は、セールスマン大会で成功の秘訣を語らせることである。」
プロフェッショナルの条件P64

さて、あなたは、何か貢献しているでしょうか？
しかも、それは自らの意思でしょうか？
それとも、上からの強制ですか？


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「重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを探すことである。間違った問いに対する正しい答えほど、危険とはいえないまでも役に立たないものはない。」
現代の経営下P226

これを最初に読んだときは、禅問答のような印象でした。
何をいってるのか、さっぱりわかりませんでしたね（苦笑）

しかし、落ち着いて考えるとわれわれの間違いは、間違った問いに対する正しい答えがほとんどだということに気がつきます。

「マネジメント、特に大組織のトップマネジメントは、予期せぬ失敗に直面すると、いっそうの検討と分析を指示する。」
イノベーションと企業家精神P36

問題が起きると検討と分析を指示し報告書の作成を要求するということは、間違った問いに対する正しい答えです。
正しい問いは、報告書でも犯人探しでもなく、マネジメントが、外へ出て、よく見、よく聞くことです。

「状況からの圧力は、未来よりも過去を、機会よりも危機を、外部より内部を、重大なものよりも切迫したものを優先する」
経営者の条件P149

仕事は忙しくなると気持ちに余裕がなくなり、正しい問いが未来に関するものであるにも関わらず。過去を優先するということです。

機会よりも危機を、外部より内部を、重大なものよりも切迫したものを優先するのも間違った問いですね。
これらの問いを発している限り、いくら努力しても
つまり、正しい答えであったとしても、役に立たないということです。

これは、人事についても言えますね。
「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え、次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」
非営利組織の経営P171

職場の人間関係をよくするために、人の相性を重視するというのも、間違った問いに対する正しい答えです。
正しい問いは、職場が成果をあげるかどうかです。

「仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である。貧しい関係のとりつくろいにすぎない。逆に関係者全員に成果をもたらす関係であれば、失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない。」
経営者の条件P92

さらに…
「働く人の満足がなんらかの意味をもつとしても、それは企業のニーズを満足させるに十分な動機づけとはならない。」
現代の経営下P159

職場の人間関係に悩む人が多いですね。
かつての自分もそうだったような気がしますが（苦笑）

しかし、何が職場の成果であり、企業のニーズを満足させるに十分な動機づけである顧客の満足が何であるかを教えられたことがあるでしょうか？
貧しい関係のとりつくろいに目がいっている限りにおいて、間違った問いに対する正しい答えを追い求めることになります。

あなたの身の回りに、間違った問いに対する正しい答えはないでしょうか？
一度総点検してみる必要がありそうですね。


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「市場地位について目標を設定するには、まず初めに『何が自らの市場であるか』『誰が顧客であるか』『どこに顧客はいるか』『何を顧客が買うか』『何を顧客は価値と見るか』『顧客の満たされていない欲求は何か』を知る必要がある。」
現代の経営上P90

市場地位を知るための6つの問いといえるでしょうか？
この6つの問いは、大きくわけて2つのカテゴリーにわかれるように思います。

『何が自らの市場であるか』『誰が顧客であるか』『どこに顧客はいるか』
この３つは、自分が提供しようとする商品サービス、客層、地域や媒体を決めるということですね。

商品サービスは、普通決まっていますね。
地域や媒体も決まっているかも知れません。
しかし、客層があいまいだったりしますね。

「どなたでも、気軽にご利用できるようにしたい」というのは、もはや禁句といってもいいかも知れません。
「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成果もあげられない。」
マネジメント上P150

『何が自らの市場であるか』『誰が顧客であるか』『どこに顧客はいるか』の3つの問いは、相関関係があり、集中を伴うということですね。
相関関係があるということは、自分が提供しようとする商品サービスを狙う客層や地域媒体によって修正を伴うということでもあります。

「ベンチャーは自らの製品やサービスが、 思いもしなかった市場で思いもしなかった使われ方のために、馴染みのない素人の客によって買われることがあって当然との前提で事業をスタートさせなければならない。」
イノベーションと企業家精神P226

ようするに、変なこだわりは顧客にとっては何の意味がないということです。
日本で一番売れているラーメンは、こだわりのラーメンではなくインスタント食品です。

そして、後半の『何を顧客が買うか』『何を顧客は価値と見るか』『顧客の満たされていない欲求は何か』は、顧客のニーズに始まって満足に終わる戦略を考えるということです。

「戦略はニーズに始まり満足に終わる。したがって顧客にとっての満足が何であるかを知る必要がある。」
非営利組織の経営P115

市場地位について目標というと何か途方のないことのように思います。
その業界のトップリーダーであれば、比較的容易かも知れません。

しかし、多くの企業にとっては、市場地位といわれても競争の圏外です。
目標の立てようがありません。

しかし、市場地位を知るための6つの問いに答えれば、オンリーワンになれる可能性が出てくるということですね。
「成功に必要なものは、ある小さな特定の発展だけである。」
創造する経営者P246

さて、あなたの市場地位の目標は実現可能なものでしょうか？
それとも、雲をつかむような捉えどころのないものでしょうか？


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