2011年11月21日

知識労働で重要な三つのステップ!

川越の税理士 もしドラ

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「○○、○○、○○というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」
マネジメント上P233

知識労働で重要な三つのステップです。
空欄がスグに埋まるでしょうか?

一番目のステップは、分析です。
しかし、知識労働の分析は、仕事を観察し必要な要素に分解するというマニュアル化とは少し違います。

「仕事の分析は、必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終製品を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

自分のやろうとしている仕事を分析し、可能な限りマニュアル化して作業効率をあげる前にやることがあるということです。
そもそも、その仕事は本当にやるべき仕事なのかという問いを発しなければならないということです。
これを問わないと…

「最終製品でなく個々の仕事からスタートするならば、無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない。」(マネジメント上P255)ということです。
仕事の分析、あるいはマニュアル化による業務効率化が陥りやすいワナの一つですね。

では、仕事の分析が終わったら、次にやるべきことはなんでしょうか?
仕事の統合です。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」という記述からして、知識労働の成果は、他の知識労働者と常に依存関係にあるということです。

例えば、車を作るにしても、デザインとエンジンを設計する仕事は、知識労働です。
しかし、デザイナーとエンジンの設計者は同一の人物ではありません。
両者は協力関係にありますが、両者の仕事は別種類の仕事です。

これを統一のコンセプトや開発計画の中にまとめるプロセスが必要となります。
これが、すなわち統合というステップです。
ガントチャートなどのツールが使われることがありますね。

仕事の統合がないと顧客の声を無視したデザイン偏重の製品や技術偏重の製品ができあがることにもつながっていきます。
仕事の分析と統合は終わったら、次に来るのはなんでしょうか?

仕事というものは、予期せぬことの連続ですよね。
思ったようにいかないのです。

カーデザイナーがデザインした曲線がうまく表現できないとか、材質的な強度が確保できないといったことが起こります。
これを放置するわけには行きませんよね?

すなわち、こうした問題をフィードバックする仕組み
つまり管理というステップが必要となるわけです。

分析、統合、管理
これが知識労働で重要な三つのステップです。

ところが、知識型産業の時代が、人類の歴史からすると最近のことであるために…
「知識労働の生産性だけが意味をもつ。ところが、それがまことにお粗末な状況にある。」(ネクスト・ソサエティP146)ということです。

わたしを含めてですが(苦笑)
ほとんどの人が、知識労働で重要な三つのステップを意識して仕事をしていませんね。

間違った仕事の分析で、本来アウトソーシングすべき仕事をIT化して業務の効率を図ってみたものの投資効果に見合わない事態になってしまうとか…

仕事の統合をしなかったために、顧客の声を無視した製品が出来上がってしまったり…
仕事の管理をしなかったために、欠陥製品が出来上がってしまうという事態になるということです。

「分析、統合、管理というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。知識労働者のアウトプットは、常に他者へのインプットである。」
冒頭の空欄部分が一発で埋められるようにしたいものですね。

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2011年11月09日

公平な賃金制度でやる気を引き出せるか?

川越の税理士 もしドラ

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「仕事が経済的な報酬を超えたものさえもたらすことを要求するようになった。生計の資だけでは不十分となった。仕事が人生にならなければならないことになった。したがって、現代社会の特徴としては、豊かさの増大ではなく期待の増大である。」
マネジメント上P228

「生計の資だけでは不十分となった。」
産業革命による大量生産のおかげて、モノがあふれ先進国では、贅沢さえいわなければ、衣食住に困ることはありません。

マズローの欲求段階説でいうと「生理的欲求」と「安全の欲求」が満たされた状態です。
「仕事が人生にならなければならないことになった。」
つまり、「所属と愛の欲求」と「承認の欲求」と「自己実現の欲求」に関心がいくということです。

具体的にどんなところに関心がいくかというと…
「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23

ところが、意外なことに?
こうした事実を無視するかのようなやり方を推奨する動きを目にしますね。

賃金制度によって、社員をやる気にさせようということで、年俸制だとか能力給とかストックオプションによって人を動かそうとすることです。
さすがに株価の低迷でストップオプションは下火になったかも知れませんが…
では、賃金制度によって社員を動かすことは可能なのでしょうか?

「これからは、忠誠心を給与によって獲得することはできない。忠誠心は、知識労働者たる従業員に対し、業績と自己実現のための卓越した機会を提供することによってのみ獲得できる。」
ポスト資本主義社会P89

「間違った方向づけをもたらすさらに大きな要因が報酬システムである。それは最も屈折した要因である。」
「科学的な報酬システムはもちろん、公正なシステムをつくることは難しいといわざるをえない。」
マネジメント中P74

やはり、マズローの欲求段階説から考えても、賃金制度で人を動かすことには限界があるということです。
「知識労働者にとっても、他のあらゆる人間にとってと同様、金は重要である。」(ネクスト・ソサエティP26)ことからして、賃金制度の議論を全く無視していいというわけではありませんが、二義的な意味でしかないということですね。

さて、あなたの会社は、賃金制度によってやる気を引く出そうとしているでしょうか?
そうだとしたら、いま一度考え直してみる必要があるのではないでしょうか?

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2011年10月24日

強い責任感があり貢献を欲する人は、特別な人?

川越の税理士 もしドラ

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「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は、時には失望させられるかもしれない。しかし、マネジメントの第一の仕事は、人の強みを生かすことである。それができるのは、人が成果をあげることを欲する存在であるとするときだけである。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに対して、性善説でみるというのが、マネジメントということですね。
たしかに、「時には失望させられるかもしれない。」とあるように、性善説は、お人好しのイメージがあり、世の中そんなに甘くないよというしっぺ返しを食らうかも知れません。

「時には失望させられる」回数の多寡は、その国の教育水準によって決まるということがいえるかも知れません。
教育水準が低ければ、ものごとを深く考えずに行動します。

腹が減って、身の回りに食い物がなければ、盗めばいいということになります。
教育水準が低いところは、概ね治安が悪いですよね。
つまり、教育水準があまりにも低いと失望させられる回数が耐えがたいほど多くなり、マネジメントが存立しえないことになります。

現在のソマリアで、ドラッカーのマネジメントをそのまま実践すると大失敗するでしょう。
性悪説に従って、生産性の低い仕事をするかないのです。

「知識によって生計を立てられるようになったのは、組織社会になったからであり、組織が存在し機能しうるようになったのは、多くの人が高度の学校教育を受けるようになったからである。マネジメントは、この二つの発展であり結果である。」
マネジメント下P297

日本は、幸いにもマネジメントをする機会に恵まれています。
ところが、雇う人間が「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみることをあまりしていないように思いますし、働く側も、自分自身が「強く責任感があり貢献を欲する存在」だということに気がついていないように思います。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」というのは、極めてモチベーションの高い人間であり特別な存在なのではないかと思っていないでしょうか?

確かに「人の世界では、リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。」(経営者の条件P134)とあるように、人のモチベーションには個人差があります。
しかし、我々は、餓死が非現実的な社会に生きており、認知欲求や自己実現欲求を求めないと満足しない社会に生きているということなのです。

モチベーションの有無や能力差、本人が意識しているかどうかに関わらず、「強く責任感があり貢献を欲する存在」にならざるを得ないのです。
ただ、働いて給料をもらっているだけでは、一年もしないうちに飽きてしまうのではないでしょうか?

ところが、餓死が非現実となり、高い教育水準を享受するようになったのは、日本の長い歴史からするとつい最近のことであるために、我々自身がこのことに気がついていないのかも知れませんね。
さて、あなたは、「強く責任感があり貢献を欲する存在」だということに気がついているでしょうか?

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2011年10月19日

もし部下に裏切られたら?

川越の税理士 もしドラ

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「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は、時には失望させられるかもしれない。しかし、マネジメントの第一の仕事は、人の強みを生かすことである。それができるのは、人が成果をあげることを欲する存在であるとするときだけである。 」
マネジメント中P86

映画にしろ小説にしろ、信頼していた人に裏切られるというのが、テーマになっているものが多いですよね。
人を信頼することによって、失望させられたり、自らが窮地になることもしばしばだったりするかも知れません。
しかし、そうなったとしても…

「リーダーには客観性、一種の分離感が必要である。」
非営利組織の経営P23

リーダーとしてなされるべきことを成したかどうかということです。
「仕事の重要性に比べれば、自分などとるに足りないことを認識することである。」
非営利組織の経営P23

つまり、自分が部下に裏切られ窮地に陥ったかどうかなんていうのは、どうでもいいことだと開き直れるかどうかなんですね。
なされるべき仕事をしたかどうかを考えるということです。

これと関連するのが…
「優れたリーダーは、『私』とはいわない。意識していわないのではない。『私』を考えないのである。いつも『われわれ』と考える。」
非営利組織の経営P21

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者」とみているかどうかは、人の管理の仕方にもあらわれるということです。

「管理はすべて経済的な視点から行うべきであって、倫理的な観点から行ってはならない。最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

ところが、性悪説で管理するとやたらと手続きが複雑になりますね。
もっとも、第三者の侵入が予想される分野では、性悪説で管理する方が正しいのかも知れません。
しかし、そうでない分野は、性善説で、「最小の労力で基準からの逸脱」を防ぐ管理を考えるということですね。

さて、あなたの会社の管理の仕方は、どうなっているでしょうか?
意外とマネジメントの姿勢があらわれる部分といえますね。

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2011年10月17日

高い次元の欲求を満たす方法!

川越の税理士 もしドラ

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「人に教えることほど自らの勉強になることはないのと同様、人の自己啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実、人の成長に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対する要求水準が上がるのは、人の成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと、これがドラッカーの著作でよく取り上げられる貢献をいい現わしたものです。
弱肉強食の世界で生きていくのなら、人の成長に手を貸す必要はありませんでした。
むしろ、人を蹴落として、わずかな食糧を食いつぶしていかないと餓死してしまったハズです。

「人の成長に手を貸す」必要に迫られたのは、組織社会になってからでしょう。
少ない食糧を奪い合うのではなく、人が協力して土地を耕すことで、食糧のパイを増やしていくことを目指すようになったからだと思われます。

食糧が安定供給されると、人間とは不思議なもので、マズローの欲求5段階説からいうと認知欲求、自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって、認知欲求に芽生え、責任というものが生まれてきます。
責任とは、「自らの自らに対する要求水準が上がる」ことをいいます。
すなわち、自己実現欲求を満たしていこうとするわけです。

こうした貢献と責任が、認知欲求や自己実現欲求といった高い次元の欲求を満たしていくことになるのですが、意外とこうしたことが軽視されているか、お粗末な状態になってきてはいないでしょうか?

既に、われわれは餓死することは基本的にありません。
衣食住もある程度満たされています。
そして、お金も…

少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は、兄弟に邪魔されずにある程度自分のものになります。

それにも関わらず、賃金体系だけで社員のやる気を出すことを考えたり、会社の規模や知名度だけで就職することを煽る風潮がなかなか消えませんね。
そういうことにシラケてしまっているのが、ニートの存在なのかも知れません。

われわれの社会でいま求められているのは、マズローの欲求5段階説でいうところの認知欲求なり、自己実現欲求です。
にも関わらず、「人の成長に手を貸す」チャンスも、、「自らの自らに対する要求水準が上がる」体験もほとんどないような気がします。

拝金主義で、人をひきつけるには限界がありますね。
高い次元の欲求を満たす方法をもっと考えないといけません。

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2011年09月28日

目標を上手くバランスさせるには?

川越の税理士 もしドラ

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「いかに集中が望ましくとも、多角化との調和が必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。同時にいかに多角化が望ましくとも、あるいは避けがたくとも集中が必要である。さもなければ分裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要である。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。この二つを対立させてはならない。調和させなければならない。共通の軸によって多角化を一本化させることこそ、トップマネジメントの仕事である。」
マネジメント下P132

バランス感覚を問う記述が意外と多いのが、ドラッカーのマネジメントの世界です。
ここで、記述されているのは、集中と多角化のバランスですね。

他にもあるバランス感覚の記述としては…
「目標を設定するには三種類のバランスが必要である。目標は利益とバランスさせなければならない。現在と将来をバランスさせなければならない。異なる目標を互いにバランスさせなければならない。」
マネジメント上P149

ひとつ目のバランスは、利益とのバランスですね。
利益をとるか、損切りをしてキャッシュフローを確保するかというバランス感覚
利益率を重視する事業と採算度外視で育成する事業とのバランス感覚などです。

つぎに、現在と将来のバランスですね。
利益と一部重複しますが、短期的な利益と長期的な利益とのバランス感覚
短期的な人材確保と将来を見越した人材育成とのバランス感覚なのです。

最後に異なる目標とのバランスですね。
冒頭にあった多角化と集中というバランスがこの事例にあたるでしょう。

では、このバランス感覚をどうすれば磨けるのでしょうか?
つかみどころがなく、途方もない作業のように思われます。
一体どうすればいいのでしょうか?

そのヒントになりそうなのが…
「 共通の軸によって多角化を一本化させることこそ、トップマネジメントの仕事である。」
共通の軸をもつことによってバランスさせるということです。

共通の軸というのは、いってみればミッション(使命)です。
ミッションを定義するために必要なことは、三つあります。

「使命には、以下の3つが反映されなければならない。それらは、機会、能力、そしてコミットメントである。
すなわち『われわれの目的は何か』『われわれはなぜ今この事業を行うのか』『われわれは最終的に何を社会に残してゆきたいのか』という質問に答えなければならないのである。」
非営利組織の成果重視マネジメントP5

こうしたミッションがなければ、目標を上手くバランスさせることは、出来ません。
問題の発生の都度、場当たり的に処理せざるを得ません。

場当たり的な処理ではなく、共通の軸による機会の開拓がマネジメントの仕事ということになりますね。
「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」
現代の経営上 P119

さて、あなたの目標は、どんな基準でバランスさせているでしょうか?
意外といい加減で冷や汗ものだったりしませんか?
(自分のことだったりするけど・苦笑)

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2011年09月14日

仕事の分析にとって最も重要なステップ!

川越の税理士 もしドラ

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「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜けている。仕事の分析は、必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終商品を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

実は、コレ
いわゆる常識的な考え方と異なるものです。
業務マニュアル作りにとって、最初に着手すべきことは、必要な作業を明確にすることから始まります。

しかし、それは正しくないといっているのですから!
では、なぜ正しくないのか?
それは、肉体労働から知識労働へと変化を遂げたからです。

肉体労働では、上からいわれたことをいかに効率的に仕事をこなすかが問題となります。
特にモノが市場にあふれていない状況では、モノは常に不足し、いかに安定供給するかということが主目的となります。

「望ましい最終商品を規定する」必要などないのです。
そもそも、商品自体が圧倒的に不足しているのですから、そんなことを考えるのは、余計なことです。

しかし、市場が成熟するとモノはあふれています。
安定供給することよりも、いかに差別化するかが問題です。
モノの安定供給は、二義的となります。

このような状況の下では、仕事が本当に差別化出来ているか?
すなわち、お客様の要求をいかに満足させるかということが問題となります。
お客様の要求を満足していないのであれば、必要な作業を明確化することよりも、廃棄縮小が最優先されなければいけません。

そして、顧客の創造という意味での「望ましい最終商品を規定すること」が要求されるのです。
これを明確にしないで、いきなり必要な作業を明確化すると…

「最終製品でなく個々の仕事からスタートするならば、無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない。最終製品を所与のものとするならば、結局は『なぜこれをしているのか』との疑問に答えることもできない。『これまでずっとやってきたから』としか答えようがない。」
マネジメント上P255

恥ずかしながら…
ダメサラリーマン時代は、よく上司に「これまでずっとやってきたから」とか、「前任者から、このようにやれといわれました」という回答をよくしていたと思います。

まあ、今でも大して変わっていないかもしれませんが(汗)
ただ、少しだけ弁護をするなら…
地位の低い位置にいる人間は、仕事というのがお客様との関係ではなく、上司との関係が重視されるのです。

上司と部下との関係は、ある程度一定を保ちます。
部下が上司を追い抜くなんてことは、そうあるもんじゃありません。

つまり、一定を保つということは、上司との関係で仕事をしている人は、変化を求める仕事をしたがらない。
あるいは、変化を求める仕事に対して、どのように対処していいかがわからないのです。

しかし、責任が重くなれば重くなるほど
「地位が高くなれば外部の世界への貢献が大きな比重を持つようになることを示している。しかも外の世界で自由に動き回れるのは、地位の高い者しかいない。」
経営者の条件P88

つまり、仕事がお客様との関係となり、お客様の要求はどんどん変わってくるために、仕事も変化が要求されるということなのです。
したがって、「望ましい最終商品を規定すること」のは、部下ではなくマネジメントの地位にあるものの役割です。

従業員で、経営者としての心構えも出来ている人であれば、「望ましい最終商品を規定すること」からスタートできるかも知れませんが、まずそんな人はいません。
恥ずかしながら、自分のサラリーマン時代は、とてもそんなことは思いつきませんでした。

部下が、「これまでずっとやってきたから」とか、「前任者から、このようにやれといわれました」という言い訳をよく耳にするようになったら、それは必ずしも部下が悪いのではないということです。

「繰り返し起こる混乱はずさんさと怠慢の兆候である。」
経営者の条件P66
ずさんさと怠慢の責任は、部下ではなくその上司の責任ということですね。

さて、あなたの会社の業務マニュアルは、「望ましい最終商品を規定すること」からスタートしているでしょうか?
それとも、これまでずっとやってきたことを文書化しただけですか?
いま一度考え直してみる必要がありそうですね。

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2011年09月12日

仕事の論理と労働の力学!

川越の税理士 もしドラ

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「人は、仕事の論理と労働の力学の双方に沿ってマネジメントしなければならない。働く者が成果に満足したとしても、仕事が生産的でなければ失敗である。逆に仕事が生産的であっても、働く者が成果をあげられなければ失敗である。」
マネジメント上P231

非常に基本的なことかも知れませんが、何が仕事の論理で、何が労働の力学かを混同するとわかりにくいところです。

仕事の論理とは、「働く者」と「成果」との関係を重視します。
そして、労働の力学とは、「仕事」と「生産」との関係を重視します。
これらのバランスをとることを要求しているわけです。

働く者と成果との関係を無視して、仕事の生産性をあげようとすると…
「無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない。」(マネジメント上P255)ということになります。

そして、「仕事」と「生産」との関係を無視して、成果だけを重視すると
仕事に対する動機づけが失われますね。

「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。」
明日を支配するものP23

しかしながら、過労死やパワハラなどが声高く叫ばれ、最近は社員を幸せにする会社というのが流行りらしいので…
働く人の満足を満たすことに注意が注がれやすいのではないでしょうか?

しかも、情報技術の発展で、仕事を効率的にこなすための道具は、次から次へと提供されています。
それゆえに!
働く者と成果との関係が無視されやすいのではないでしょうか?

そして、働く者と成果との関係が無視されやすいもう一つの要因が…

「企業の活動が成果を生むか無駄に終わるかを左右するのは、企業の外部にいる者である。」
創造する経営者P5
つまり、働く者と成果との関係に外部、すなわち顧客という要素が入りこんで来るわけです。

働く者と成果との関係だけに気をとられると間違いということですね。
しかも、顧客の要望がどんどん変わっていくだけに、 「「無駄な仕事を見事に設計する」結果となり…

「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」(経営者の条件P85)ということになってしまいます。
そうならないためにも、仕事の論理と労働の力学をいま一度考えてみる必要がありそうですね。

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2011年09月05日

効率を重視するのは、人間の習性?

川越の税理士 もしドラ

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「企業を企業たらしめているものは、それが効率中心ではなく成果中心であるところにある。」
マネジメント上 P175

歴史をひも解くと…
企業を企業たらしめているものが、効率中心だった時代があったのではないかと思います。
ものが溢れていない時代は、単位当たりの生産量を増やすことが、成果とイコールだったハズです。

特に、農業の生産性が低く、食品貯蔵技術も低かった時代は、単位当たりの生産性が低いと餓死することを意味しました。
単位当たりの生産量を増やすことが、成果とイコールであり、生死の分かれ目だったがゆえに、人間というのは、もともと効率を重視する傾向があるといえるのではないでしょうか?

ところが、いまはモノがあふれています。
もはや、単位当たりの生産量の増大は、下手すると在庫の山を築き、成果とは無縁のものになりました。
生死の分かれ目も、単位当たりの生産量ではなく在庫の山の高さに変わっていったわけですね。

効率よりも成果をあげること。
すなわち、成果とは差別化を意味することになったわけです。

「経済的な業績は、差別化の結果である。差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である。」
創造する経営者P145

しかしながら、効率化が生死の分かれ目だった歴史があるだけに、人間はもともと効率を重視する傾向にあります。
巷にあふれているツールも、すべて効率化に貢献するものなのです。
効率をあげることが、必ずしも成果と直結しないにも関わらず、効率があがれば成果がもたらされるという錯覚を生んでいるように思います。

その結果…
「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」
経営者の条件P85

さて、あなたの仕事は効率に軸足が置かれているでしょうか?
それとも、差別化に軸足が置かれているでしょうか?

一度、じっくり考えた方がいいかも知れませんね。
案外、冷や汗ものだったりしますけど…
自分の場合は(苦笑)

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2011年08月31日

昨日からの脱出を試みる!

川越の税理士 もしドラ

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「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り組む戦略計画は、いかなる成果も生むことがないといってよい。」
「ところが企業の計画のほとんどが、そして政府の計画ではそれ以上に、この昨日からの脱出を試みさえしない。
ここに、それらの戦略計画の不毛の原因がある。」
マネジメント上P159

売上が落ちると新規顧客開拓、新規事業参入を考えます。
「通常、不適切な規模の組織におけるマネジメントの反応は、非退化した分野、活動、昨日を支えるべく、売上を増やそうとすることである。」
「それは、一か八かの戦略である。そのような戦略は最後の手段でなければならない。」マネジメント - 基本と原則P241

ところが、廃棄を考える人はほとんどいないということなんですね。
廃棄がなかなか思いつかないのは、廃棄そのものが大きな変化を要求するからです。

「継続を旨とする組織にとっては、変化とは、その言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

しかし、新規顧客開拓や新規事業参入も廃棄と同じように変化を伴います。
では、なぜ新規顧客開拓や新規事業参入が受け入れられやすく、廃棄が受け入れにくいのでしょうか?

それは、新規顧客開拓や新規事業参入は成長を期待させるものです。
しかも、成長というのは、虚栄心を刺激するんですね。

「成長そのものを目標にすることはまちがいである。大きくなること自体に価値はない。良い企業になることが正しい目標である。成長そのものは虚栄でしかない。」
マネジメント基本と原則P260

変化への抵抗と虚栄心を刺激するどころか、屈辱感を味わう廃棄は、ますます難しいということになるんですね。
では、どうして廃棄が必要なのでしょうか?
それは、装置型産業ではなく知識型産業になったからです。

「製造の力では、製品を差別化しきれない。」
ネクスト・ソサエティP100

「経済的な業績は、差別化の結果である。差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である。」
創造する経営者P145

ところが、知識をもった人の存在というのが、得難い存在なのです。
「人の世界では、リーダーと普通の人たちとの距離は一定である。」
経営者の条件P134

「イノベーションには人間のエネルギーが必要である。有能な人間という最も稀少な資源による厳しい働きが必要である。」
イノベーションと企業家精神P177

人手が足りていれば、OKというわけじゃないということです。
誰もがリーダー的な存在になれるわけではなく、しかも、誰もが有能な人間になれるわけじゃないということです。
ドラッカーは、ときどき厳しいことをいうんですね。

「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源、特に優れた能力が遊んでいることは稀である。したがって、それらの人材は、現在の仕事を廃棄させるか、あるいは利益を出すだけの存在にさせることによって手に入れなければならない。」
創造する経営者P296
つまり、優秀な人間を手に入れるために廃棄が必要だということなんですね。

ところが、廃棄を避けたいが故にでしょうか?
優秀な人間を廃棄ではなくスカウトで手に入れることに走ってしまうことが多いような気がします。
しかし、これについては、人事の原則から外れるといっているんですね。

「人事には避けるべきことがある。新参者に新しく大きな仕事を与えてはならない。危険が大きすぎる。新しい重要な仕事は、仕事のやり方や癖が明らかであり、かつ組織内で信頼されている者にまかせるべきである。」
マネジメントフロンティアP145

新規事業の成功確率は…
「新製品がまあまあの成功を収める確率は二〇%であり、大成功を収める確率は一%にすぎない。」
創造する経営者P76

成功確率の低いものに対して、多くの人が疑心暗鬼な目でみるものです。
外部からスカウトしてきた人が、いきなり疑心暗鬼な目でみられながら仕事をするわけです。
想像しただけで、危険が大きすぎると思いませんか?

しかし、こうした手順を踏まないで新規顧客開拓や新規事業参入に着手する会社がとても多いように思います。
ただでさえ低い成功確率が、余計に低いものになるだけなのですが…

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