2012年03月28日

競争と規模は何によって決まるのか?

川越の税理士 もしドラ

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「競争は、顧客が何を買うかによって規定される。」
マネジメント上P116

競争は、ライバル企業との戦いです。
しかし、ライバル企業によって競争が規定されるのではないということですね。

これを忘れると不毛の価格競争に巻き込まれます。
顧客を満足させることが見えなくなり、ライバル企業に少しでも優位にたつことに神経が注がれます。
結果として、業界全体がおかしくなるということもよくあることです。

ライバル企業との関係を気にするのであれば、むしろ競争ではなく規模ということですね。
「事業に絶対的な大小はない。事業の規模は市場や競争相手との比較によって規定される。」
創造する経営者 P262

競争相手と同じ条件であれば、努力したものが勝ちです。
ところが、企業間の競争で、競争条件が全く同じということはありえません。
自分にとって、成果がもっともあがる規模にしないと命取りということです。

ところが、「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)時代が長かっただけに、競争といえば場当たり的なライバル企業との戦いであったり、競争条件が同じではないのに規模にあっていない消耗戦を戦う羽目になっているということですね。

さて、あなたにとっての競争と規模はどうなっているでしょうか?
不毛な競争になっていないでしょうか?

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2012年03月14日

スピード、リズム、持続時間!

川越の税理士 もしドラ

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「人が生産的であるためには、仕事のスピード、リズム、持続時間を自らコントロールできなければならない。したがって、仕事は均一に設計しなければならないが、労働には多様性をもたせなければならない。スピード、リズム、持続時間を変える余地を残しておかなければならない。仕事の手順も頻繁に変える必要がある。仕事にとって優れたIEであっても、人にとっては、最悪のヒューマン・エンジニアリングとなりうる。」
マネジメント上P235

人間はスピード、リズム、持続時間を強制させると乳酸がたまり著しく効率が悪くなるそうです。
ところが、奴隷の仕事はスピード、リズム、持続時間を強制させていたように思います。

ヒューマン・エンジニアリングなどなかった時代です。
明治時代の女工も似たようなものだったのかも知れません。

「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)という時代は、工作機械もなかったことも手伝って、仕事はスピード、リズム、持続時間を強制させるような労働でした。

酷使して動けなくなった奴隷は、文字通り使い捨てでした。
明治時代の女工も、結核が蔓延する職場で酷使され5年以上働く人はまれだったといわれています。

とんでもない時代だったかも知れませんが、そもそも食糧事情も悪かったので、奴隷になるか女工として働くかを選択しないと餓死するしかなかった時代です。
人権うんぬんを議論するよりも、明日の飯を心配しなければいけない時代だったからこそ、許されたということでしょうか?

食糧事情が改善し、寿命が延びたことで、人権に対する意識も変化しましたが、変化したのは意識だけというのでは困るということですね。
人が生産的に働くためにはどうすればいいか?

人間に本来備わっている生得的な能力を知る必要があるということです。
悪い意味での体育会系職場では、未だ奴隷的な酷使をする傾向がありますね。
いわゆる過労死というものです。

また、奴隷がやっていた仕事のほとんどが工作機械にかわりました。
人間の仕事が、知識労働に比重が置かれるようになったということも考えなくてはいけません。

「知識労働は目に見えないために、進行に従って管理していくことができない。知識労働の進行状況は肉体労働のようにたどっていくことは不可能である。したがって、知識労働の仕事は第三者が設計することはできない。
知識労働者自身が設計しなければならない。」
マネジメント上P233

知識労働特有の仕事の仕方があるということも知っておかなければならないということです。
人間の生得的な性質ともいえるのが、人間はスピード、リズム、持続時間を強制させると乳酸がたまり著しく効率が悪くなるということですが、それに加えて、知識労働が目に見えない仕事であるがゆえに、働く人自身が自らの仕事をフィードバックしながら設計していく必要があるということです。

これが出来ないとどうなるか?
「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」(経営者の条件P85)ということになってくるわけです。
さて、あなたは大丈夫でしょうか?

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2012年03月07日

目に見えない仕事にチャレンジする

川越の税理士 もしドラ

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「知識労働は目に見えないために、進行に従って管理していくことができない。知識労働の進行状況は肉体労働のようにたどっていくことは不可能である。したがって、知識労働の仕事は第三者が設計することはできない。知識労働者自身が設計しなければならない。」
マネジメント上P233

知識労働が目に見えない。
これは、意外な障害となります。

視覚的な条件反射は、人間にとって非常に都合が良いものです。
それが全く使えないのですから、混乱を招く要因になりますね。

「知識労働の生産性だけが意味をもつ。ところが、それがまことにお粗末な状況にある。」(ネクスト・ソサエティP146)というのは、当然といえば当然なのかも知れません。

人間が生得的に持っている視覚的な条件反射が全く使えないとなると別の能力が必要となってくるわけです。
自らの仕事にフィードバックの仕組みを自らの意思で構築するしかないということです。

「何かをすることに決めたならば,何を期待するかをただちに書きとめておく。9か月後,1年後に,その期待と実際の結果を照合する。」プロフェッショナルの条件P112

視覚的な条件反射が使えないので、書きとめることによって、これを補うということですね。
しかし、これは条件反射のような生得的な能力を超えるものです。
つまり、知っているか知っていないかという世界の話です。

「成果をあげることは習慣である。」(経営者の条件P15)ということにつながっていきます。
生得的な条件反射に頼るのではなく、習慣によって克服していくということです。
それを手助けするのがマネジメントの役割のひとつともいえますね。

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2012年03月05日

意外と知らない知識労働の三つのステップ

川越の税理士 もしドラ

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「○○、○○、○○というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。」
マネジメント上P233

この空欄三つを埋めるのは、かなりの難問だと思います。
最初の空欄は、分析です。

仕事の分析からスタートするということですね。
しかし、いわゆる業務マニュアルづくりのような仕事の分析ではないことに注意です。
業務マニュアルづくりのような仕事の分析だと大事なことが抜けてしまうからです。

仕事を分析して業務マニュアルをつくったとしても、それが時代遅れの仕事であったり、アウトソーシングすべき仕事であったなら、無駄な仕事の分析となります。

ここでいう仕事の分析とは業務プロセスを細かく分析するのではなく「する必要のない仕事」と「なされるべき仕事」を分析することから始まるということです。

「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜けている。仕事の分析は、必要な作業を明確にすることから始まるのではない。望ましい最終商品を規定することから始まる。」
マネジメント上P255

二番目の空欄は、統合です。
結合でも正解となります。

統合が必要なのは、知識が専門化してきたからです。
江戸時代の医者は、外科医であり内科医であり薬剤師でもありました。

いまは、それぞれに専門化しています。
そもそも税の専門家として職業が成り立つこと自体、人類の長い歴史から見ればごく最近のことです。

ある投資をしようと思ったとき、大きな組織では法律的にどうなのか?
会計的にはどうなのか?
マーケティング的にどうなのか?

それぞれの専門家が知恵を出し合って投資案件を精査します。
法律的に大丈夫でも会計的に採算が合わなければ意味がありません。
法律的、会計的に大丈夫でも、マーケティングとして間違っていれば意味がありません。

法律、会計、マーケティングのそれぞれに精通したとしても、単独の知識だけでは正解を導きだせません。
それぞれの知識を統合する必要があるわけです。

「知識の生産性を上げるためには、森と木の両方を見ることを学ばなければならない。すなわち、結合を学ばなければならない。」
ポスト資本主義社会P244

では、最後の空欄です。
最後の空欄は、管理です。

意外とあっさりしているだけに却ってわかりにくいかも知れません。
ここでいう管理は、フィードバックをするという意味での管理です。

仕事を分析し、統合すれば理想的な仕事が出来上がります。
しかし、仕事は常に理想と現実との差に直面します。

仕事を管理しなければ、よき意図だけに終わってしまいます。
「具体的な目標、期限、担当を含む実行計画」(マネジメント上P151)を明らかにし、進捗状況をみて逐次フィードバックしていくということですね。

では、もう一度おさらいです。
「分析、統合、管理というステップは、特に知識労働において重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。」
マネジメント上P233

分析、統合、管理
これを意識して仕事をしたいものですね。

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2012年02月29日

恐怖による生産性の向上

川越の税理士 もしドラ

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「知識労働では、恐怖による生産性の向上はありえない。自ら動機をもち、自ら方向を決めるのでなければ、生産的に働くことはできない。自ら何かを生み出せなければならない。」
マネジメント上P244

恐怖による生産性の向上などありえないというのは、すんなり来ると思うのですが、少なくとも20年ちょっと前までは、働くことに恐怖があったと思います。

明治時代の女工哀史
過酷な労働条件のもと、多くの女工が結核に罹り、10年以上働くことなく若い命を落としました。
いまなら、そんな過酷な労働条件で自分の娘を働かせる親はいません。

しかし、女工に応募してくる女性は一定数いました。
もし、女工にならなかったら、餓死する可能性がありました。
そういう食糧事情でした。

そして、勤勉に働かないと解雇されるという恐怖もありました。
そもそも産業らしい産業がほどんどなかったわけです。
解雇されたら路頭に迷うしかありません。

会社を辞めることは、人生の敗北を意味しました。
そういう価値観は、少なくとも最近まであったと思います。

終身雇用が大前提だったという時代背景もありますが、転職はある意味タブー視されていました。
社会人としてのスタートは銀行員でしたが、退職を決意したとき、タブー視するような言われ方をしました。

そういう意味では、1980年代後半まで、会社を辞めることは恐怖心を抱く要因でした。
多少理不尽なことや、上司からのパワハラがあったとしても、会社を辞めたらマズいという恐怖心が忠誠心の源泉だったといえると思います。

しかし、餓死はありえないことになりました。
また、会社を辞めても贅沢をいわなければ求人はありますね。
少なくとも路頭に迷うこともなくなり、転職がタブー視されることもありません。

働く人の動機が、食べるためだけでは満足できなくなったということです。
では、何のために働くか?
これを真剣に考えていかないと人は働く意欲を失ってしまうということですね。

もしかしたら、これが社会的な問題となっているともいえます。
では、何のために働くか?
マズローの欲求5段階説でいうところの、認知欲求、自己実現欲求のために働くことを考えないといけないということです。

「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23

そこには、飢えの恐怖も経済的な困窮に対する恐怖も社会からの落伍者になるという恐怖もありません。
恐怖が動機ではなく、自分の主体性が働く動機になるということですね。

自己実現が目的だからこそ、「自ら動機をもち、自ら方向を決めるのでなければ、生産的に働くことはできない。」ということです。
しかし、このように働くことは、人間の歴史からみると極めて日が浅いということになりますね。

未だに昔ながらの価値観で働こうとしてやる気が全く出ない人やあるいは、昔ながらの価値観を要求して問題を起こす職場が後を絶たないのかも知れません。

「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるにいたっていない。」
非営利組織の経営P216

まさに、最近の発明発見であるために、優れるにいたっていないということです。
さて、あなたの働く動機は何でしょうか?
じっくりと考えてみたことがあるでしょうか?

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2012年02月22日

惰性の仕事と知識の仕事

川越の税理士 もしドラ

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「人は、一つの動作しかしないと疲労する。心理的な退屈以前の問題として、生理的な疲労が出る。乳酸がたまり視力が落ちる。反応が遅くなりムラが出る。」
マネジメント上P234

「自らのものではないスピード、リズム、持続力を強要されるほど、人を疲れさせ、抗わせ 、いらつかせるものはない。人はみな、それらのことに耐えられない。」
マネジメント上P235

人の特性をよくあらわしていると思います。
しかし、映画や時代劇の見過ぎかも知れませんが(微笑)

奴隷は、「自らのものではないスピード、リズム、持続力を強要」されていました。
そして、動けなくなると虫けらのように処分されていました。
人権などあったものではありません。

しかし、当時と現代とで大きく違うのは、食糧事情があまりにも悪かったということですね。
そして、ブルトーザーもクレーンもありませんでした。

人間がブルトーザーやクレーンの役割を担い、農地を開墾し、水害などの危険から身を守らなければなりませんでした。
当時の人が奴隷に対してどのような感情を持っていたのか?
当時の人の人権に対する考え方や価値観がどのようなものであったのか?

本当のところは、よくわかりませんが、人権よりも飢餓や災害の危機を回避することが、全てに優先したのではないかと思います。
明治時代の女工哀史に代表されるように、女工は結核に罹り、10年も働くことは出来ませんでした。

しかし、間引きや餓死が減ったという事実があるようです。
皮肉な事実なのかも知れませんが、結核で命を落とした女工は、結核に罹る以前に、餓死で命を落とす可能性が高かったということです。

女工にとって、餓死と結核のどちらが幸せだったのか複雑なところですが、少しでも長く生きるという意味では、、女工になる方が幸せだったのだろうと思います。
とはいえ、今日では少なくとも餓死する可能性はほとんどなくなりました。
しかも、多くの肉体労働が機械に置き換わりました。

ところが、時代の進歩に仕事の仕方や価値観が追いついていないような場面に遭遇します。
人が、ブルトーザーやクレーンの代わりをやらざるを得なかった時代では、「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)ということです。

その結果、「「自らのものではないスピード、リズム、持続力を強要されるほど、人を疲れさせ、抗わせ 、いらつかせるものはない。」仕事を押し付ける職場が未だにあるということですね。
何も考えないで仕事をするとわれわれの仕事は、常に苦痛を伴う仕事になってしまうということです。

しかし、いつまでも明治時代のような仕事ぶりでは困りますね。
「人が生産的であるためには、仕事のスピード、リズム、持続時間を自らコントロールできなければならない。したがって、仕事は均一に設計しなければならないが、労働には多様性をもたせなければならない。スピード、リズム、持続時間を変える余地を残しておかなければならない。仕事の手順も頻繁に変える必要がある。」(マネジメント上P235)ということです。

しかも、そのように仕事を設計するのは、惰性に任せるのではなく知識を絞らなければいけないということです。
「今や正規の教育によって得られる知識が、個人の、そして経済活動の中心的な資源となった。今日では、知識だけが意味ある資源である。」(ドラッカー「ポスト資本主義社会」p56)ということからして、われわれは単純なヒトモノカネによる惰性の仕事ではなく知識労働をしなければならないということです。

さて、あなたの仕事は知識を生かしているでしょうか?
それとも、単純な力仕事ですか?

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2012年02月06日

小企業が成功できない本当の理由

川越の税理士 もしドラ

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「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。たからこそ小企業は成功できない。」
マネジメント下P69

結構きついですね。
でも、当たっていたりします。

大企業であれば、自らの行動をチェックする上司がいます。
そして、社長自身も株主をはじめとする利害関係者に会社の貢献度をチェックされています。

ところが、小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ、慢性的な赤字で税務調査がない会社がほとんどといっていいでしょう。

大企業と小企業の大きな違いは、会社の規模よりも、むしろ第三者によるチェックが入るか否かといっていいかも知れません。

大企業は、たとえ間違った戦略であっても、それなりの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況に置かれるのです。
ところが、小企業は戦略や目標を掲げる強制力がまるでないのです。

では、戦略をもたないとどうなるか?
どうしても、行きあたりばったりにならざるを得ないのです。

すなわち、人間が本来備わっている反射神経が働いて、起きた問題に対して場当たり的な解決をしていくことになります。
ところが、それでは成果をあげることは難しいのです。

ある商品を取り扱うべきなのか否か?
ある地域に進出するか否か?
ある客層をターゲットにするか否か?

これらを考えずに、ただ売っているだけだと、価格競争に飲み込まれるか、全く相手にされず閑古鳥が鳴くかのどちらかになってしまいます。

つまり、何をどこで、誰に対して売るかという戦略が必要とされますが、起きたことに対して場当たり的な対応をぜずに、企業戦略的な対応をとるためには、訓練が必要とされます。
反射神経というものが、いたずらをするからですね。

ですから、紙に書くか、あるいはPC上でも結構ですが、場当たり的な対応をしないように、目につくところに戦略として何をするか、あるいは、何をしていないかを記録しないかぎり、場当たり的な仕事に手を出してしまいます。
場当たり的な対応にブレーキをかけるためには、潜在意識に訴え、訓練により克服するしかないんですね。

ところが、小企業が戦略や目標を記録するという第三者からの強制力が働かないので、ただ商品を並べているだけ、ただお客様のところへ足を運んでいるだけの会社が非常に多いということです。
「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」という記述からして、全体の5パーセントもないということになるでしょうか?

さて、あなたの会社は、負け組の95パーセントでしょうか?
それとも…

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2012年01月25日

経営者は、大きくなろうと懸命になるべきか?

川越の税理士 もしドラ

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「いかなる企業といえども、市場の拡大と歩調を合わせていくうえで必要とされる最低限度の成長を超えて、より大きくなろうと懸命になる必要はない。」
「繰り返すならば、目標としての成長は幻影である。」
マネジメント下P261

会社の規模のモノサシとして、よく使われるのが、年商○億というものです。
あるいは、社員数や営業拠点などですね。

マスコミなどで取り上げられるのは、比較的規模の大きな企業が多いだけに、年商などの会社の規模の拡大に走ってしまう欲求が出てきますね。

コバンザメや寄生虫のような習性が備わっていればよいのですが、人間はそのような習性を持ち合わせていないといっていいでしょう。
弱肉強食の世界の隙間を生き抜くのではなく、真正面から戦ってきた人間は、相手に弱みを見せるのではなく、相手に自分をより大きく見せようとします。

いわゆる見栄というヤツですね。
規模の大きさ、特に年商が、相手に自分を大きく見せるためのわかりやすい指標であるがゆえに、大は小を兼ねるとばかりに拡大競争をしてしまいがちです。

ところが、特に知識型産業の場合は、規模の大きさよりも、独自の技術やノウハウといったもので成果をあげます。
自然界の弱肉強食の論理は関係ないわけです。

会社の規模というモノサシが優劣を決めるわけではないにも関わらず、つい人間の習性が顔をのぞかせ、意味のない拡大に走ってしまうということですね。

「事業には、それ以上成功することは自らにとって有害であるという分岐点がありうるということである。」
企業とは何かP207

特に知識型産業の場合は、規模を大きくして拡大路線に走ると成長の原動力となった独自の技術やノウハウのあくなき追求が二の次となり、数字を負うことに重点がおかれてしまいがちです。

人間に誰でも備わっている見栄という誘惑に勝ち、「大企業にならないということは、時として楽しみも多く、満足も大きいものである。」(マネジメント下P261)という気持ちの余裕を持ちたいものですね。

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2012年01月18日

大きく設計する仕事と小さくスタートするイノベーション

川越の税理士 もしドラ

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「大きく設計した仕事が害をなすことはない。たとえ害があったとしても、直ちに直すことができる。ところが小さく設計した仕事は、人と組織を知らぬ間に麻痺させる。」
マネジメント中P34

これを補足するものとして、「数年ですべてを身につけられるほど狭く設計した仕事では、欲求不満に陥る。」(マネジメント中P34)とあります。
狭く設計した仕事は、低い基準の仕事ということになり、停滞するということですね。

「人を組織に引きつけるものは高い基準である。高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢献することを好む。」
非営利組織の経営P24

大きく設計した仕事というのは、同時に高い基準を要求するということです。
これが、誇りをもたらし、マズローの欲求五段階説にいうところの認知欲求、自己実現欲求へとつながっていくものですね。

大きく設計した仕事で、誤解してはいけないのは、イノベーションは逆に小さくスタートするということです。
「イノベーションに成功するには、小さくスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P158

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

日常の仕事は、事なかれ主義に陥りやすいがゆえに、大きく設計しリスクを冒してもいいような高い基準が必要です。
ところが、イノベーションは、それ自体がリスクです。

「新製品がまあまあの成功を収める確率は二〇%であり、大成功を収める確率は一%にすぎない。」
創造する経営者P76

成功確率は、きわめて低いということです。
それゆえに、小さくスタートする必要があるということですね。

大きく設計する仕事と小さくスタートするイノベーション
この二つを上手くバランスさせる必要があるということです。

「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」(現代の経営上P119)ということにつながっていきますね。

さて、あなたの仕事は大きく設計すべきものでしょうか?
それとも小さくスタートすべきものでしょうか?
バランスはとれていますか?

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2011年12月14日

なぜ総花主義が好まれるのか?

川越の税理士 もしドラ

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「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成果もあげられない。間違った優先順位でも、ないよりはましである。」
マネジメント上P150

総花主義ではなく、集中ということですね。
まあ、理屈がわかっていながら、なかなかできないのが集中です。
むしろ、あらゆることを少しづつ手がけるのが普通といってもいいのではないでしょうか?

では、なぜそうなるのでしょうか?
これを完全に解き明かすことは出来ないでしょうが、いくつかのヒントが与えられています。

「人は同じスピードとリズムで働くことには適さない。スピードとリズムを変えるとき、よく働ける。あらゆる人にとって共通のスピード、あるべきリズムというものはない。」
マネジメント上234

人間は、心理的な飽きもさることながら、肉体的にも同じスピードとリズムで働くことには適さないということです。
大道芸の皿回しも、せいぜい5分が限度です。

一時間以上も皿回しできる人は、いません。
まあ、見る方も飽きますけど(微笑)

「スピードとリズムを変えるとき、よく働ける。」ということは、仕事に何らかの変化が必要だということです。
つまり、あらゆることを手掛けることは、組織として必要に迫られてやっていることだといえると思います。

ところが…
「あらゆる人にとって共通のスピード、あるべきリズムというものはない。」という事実が立ちふさがります。

ある変化が、人によってはついていけないスピードやリズムになってしまうのです。
そういうとき、人は変化に抵抗します。
では、あらゆる人にとって受け入れやすい変化とは、どういうものになるのでしょうか?

「少しづつ手がけること」です。
つまり、「あらゆることを少しづつ手がけること」は、組織として必要であり、構成員にとって最も受け入れやすい変化なのです。

組織の目的が、組織の構成員を幸せにすることであれば、それでいいのです。
ところが、組織の目的は、顧客の創造であり、お客様の要求を満たすことです。

構成員にとって最も受け入れやすい変化であっても、お客様の要求の変化についていかなければ、組織として成果をあげることは出来ません。
少しづつ手がけることは、組織としては許されても、対顧客という面でいうと失格ということになります。

しかも、モノが溢れかえっている市場では、競争相手も多く、差別化が必要となったということですね。
ところが差別化の源泉は、あらゆることを手掛けることではないということですね。

「差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である。」
知識という見えざるものです。
ところが、差別化の源泉となる知識をもっている人が、たくさんいるかというと、そうでもないわけです。

「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた資源、特に優れた能力をもつ人材が遊んでいることは稀である。」
創造する経営者P296

ドラッカーの著作の中では、やさしい言葉をかけてくれますが、ときどき人間を厳しくみるときがあります。
誰もが、「新しく大きな仕事に必要な条件を備えた」能力をもっていないといっているわけです。

優秀な人材が限られており、なおかつ競争相手に勝つためには、集中せざるを得ないという結論に至るわけです。
しかし、それは「あらゆることを少しづつ手がける」という集団で仕事をする人間の能力を超えることになるんですね。

それゆえに、「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」(経営者の条件P83)といえるのかも知れませんね。

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