2011年06月23日

あらゆる情報の基本とは、どんなデータか?

川越税理士マネジメント

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「支出配分の変化ほど、組織の経営戦略にとって、脅威としても機会としても大きな意味をもつものはない。」
明日を支配するものP62

若者のクルマ離れ、バイク離れがよく言われます。
ケータイにお金をかけるようになったからですよね。

たしかに、支出配分の変化がわかれば経営戦略が立てやすいといえますが…
「この増減を追っている企業は、事実上皆無といってよい。」
明日を支配するものP58

なぜでしょうか?
支出配分の重要性に気がついていない企業が依然として多いのと、支出配分の変化を定量化しにくいからだと思います。

自分が、何にお金をかけ、何にお金をかけないか?
これは、時間の過ごし方や年収、家族構成や年齢と密接な相関関係があるからです。
つまり、自分のプライバシーそのものです。

これを企業に執拗に追いかけられるのは、気味が悪いですよね。
客単価の変化や商品の売れ行きは、データ化できますが、顧客の支出配分の変化が将来どうなるかは、憶測することは可能ですが、プライバシーの壁がある以上自ずと限界があります。

「データ化できないものについての配慮を忘れたデータ化は、組織を間違った方向へと導く。結果として間違った情報を伝える。しかもデータ化に成功するほど、それらのデータ化したものにとらわれる。したがって、優れたデータを手にしているように見えるときほど、マネジメントが行われていないおそれがある。」
マネジメント中P164

天候や売れ筋商品のデータベース化で、需要を予測できたとしても、弁当男子の登場は予測できないということです。
「優れたデータを手にしているように見えるときほど、マネジメントが行われていないおそれがある。」ということが、実際に起きていますね。

「サービスとは、マネジメントの憶測や、社長と大手ユーザーの雑談によって評価すべきものではない。体系的、客観的、定期的に顧客に聞くことによって評価すべきものである。」
現代の経営上P91

需要予測の精度があがれば、あがるほど支出配分の変化に乖離があるかどうかを確かめなければならないということです。
そのための唯一の方法は、データベースではなく「体系的、客観的、定期的に顧客に聞く」というアナログ的な発想が必要だということですね。

「支出配分の変化こそ、あらゆる情報の基本である。しかも、必要な情報のなかでは、むしろ手に入れやすいものである。」
明日を支配するものP58

最新の経営手法を駆使して手にするのは、難しくても、実際に足をマメに運べばわかるのが支出配分の変化といえますね。
逆に言えば、「体系的、客観的、定期的に顧客に聞く」ことを実践するのが、めんどくさいので、なかなか実行されないということでしょうか?
「データの目的は情報収集ではなく行動である。」(マネジメント中P172)を忘れてはいけませんね。

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2010年09月13日

無気力社員の原点!

川越税理士マネジメント

「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23

動機づけには、報酬はあまり役に立たないということですね。
関連するのが…
「これからは、忠誠心を給与によって獲得することはできない。忠誠心は、知識労働者たる従業員に対し、業績と自己実現のための卓越した機会を提供することによってのみ獲得できる。」
ポスト資本主義社会P89

忠誠心を給与で獲得できなくなったのは、先進国では餓死がありえないことになったのが大きいでしょうね。
我慢の限界を超えたら、仕事を変えることができます。

「何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。」
これは、次のことから明らかですね。

「人は仕事に誇りをもつとき成長することを知った。」
企業とは何かP175
「人を組織に引きつけるものは高い基準である。高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢献することを好む。」
非営利組織の経営P24

人は、挑戦の機会を必要とし、貢献することを好む存在ということですね。
挑戦の機会がないとどうなるのでしょうか?
いつも、同じ仕事の反復が強要されますね。

ところが、これは生理的に受け付けられない仕事だということです。
「人は一つの動作しかしないと疲労する。心理的な退屈以前の問題として、生理的な疲労が出る。乳酸がたまり視力が落ちる。反応が遅くなりムラが出る。」
マネジメント上P234

「一定のスピード、リズム、持続力を強要されるほど、人を疲れさせ、抗わせ、いらつかせるものはない。人はみな、それらのことには耐えられない。」
マネジメント上P235

同じ仕事の反復に耐えられなくなると、無気力社員が出来あがります。
「知識労働者は熱意を失い、ことなかれ主義に陥るか、自らの精力を専門分野にのみ注ぎ、組織の機会やニーズとは無縁になっていく。」
プロフェッショナルの条件P124
「計画する能力をもつほど仕事の責任をもつもとができる。それだけ生産性も高くなる。いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138

「組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」

組織の使命が最高のものでなければ、挑戦の機会がないことにもなりますし、組織の運命がそう永くは続かないということになりますね。
そうなると転職を考えざるを得ません。
しかも、訓練もなければ、自分は必要とされていないという疎外感も味わいます。

「計画性の欠如はマネジメントに対する敬意を失わせる。優れた仕事を要求されていないと思わせ、最大の努力をしようという気を失わせる。」
現代の経営下P165

そして、成果を理解できないと同じ仕事の反復にもなりますし、仕事の生産性も著しく落ちることになります。
なぜなら…
「人、特に知識労働者というものは、自らが自らに課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみなすものに従って成長する。自らに少ししか求めなければ成長しない。多くを求めるならば何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97
「生産性を決定するものは働く人の動機である。」
現代の経営下P104

こうして考えると…
「知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。」という何気ない一節は、とても深い示唆に富んだ一節といえます。
働く人と仕事の関係をこれほど考えさせてくれるものはないですね。

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2010年07月21日

シミュレーションに自己陶酔?

川越税理士マネジメント

「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

これに関連する表現は…
「事業のマネジメントは、いかに経営学が健全であり、いかに経済分析が慎重であり、いかに諸々の手法が優れていたとしても、常に人間的な要因に戻る。」
現代の経営上P129

立派な報告書よりも、自分の目で確かめろということですね。
分析は、大ざっぱでも良いという主張にもつながっていきます。

「大ざっぱな数字のほうが、かえって本当の姿を伝える。一件根拠が
あるかのごとき細かな数字こそ不正確であることを知らなければならない。」
マネジメント 基本と原則 P169

「大きな意思決定と行動のためには、短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分である。分析も通常の手法で十分である。」
創造する経営者P177

緻密な計算や分析をすれば、苦労した分だけ正確な数字だと思ってしまうんですね。
ところが、緻密な計算や分析には、前提条件が一定でないと計算も分析も出来ません。

もちろん、人口構造の趨勢は、統計を見れば予想できるので、計算や分析に反映させることも出来ますが、前提条件の変化を全て計算や分析に反映することが出来ません。

10年前に、ソニーのCDウォークマンが、ipodに駆逐されることを誰が予想できたでしょうか?
どんなに複雑な計算を駆使したとしても、分析できないものが、たくさんあるということですね。

シミュレーションをするのは、大事ですが、シミュレーションに酔ってしまうのが人間のサガです。
人間の遺伝子には、苦労すれば、いい仕事をしたのだと思い込むように刻まれているからです。

もちろん、ピラミッドのように、大きな石を遠いところから運んで来た人間が重宝された時代なら、苦労=成果です。

ところが、現代では、苦労と成果はイコールではないんですね。
いくら苦労しても、前提条件が間違っていれば、成果が出ない時代です。

しかも、ピラミッドの時代とちがって、仕事の目的は目に見えるもので、ハッキリと示されないだけに、罠に陥るということです。
シミュレーションに自己陶酔してはいけませんね。

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2010年06月16日

変化はつねに非顧客の世界で始まる!

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「変化はつねに非顧客の世界で始まる。」
明日を支配するものP32

短いひと言ですが、思わずうなってしまいましたね。
なぜ、うなったのか?
それは、自分があまりにも顧客を狭く考えていたからです。

「ノーということのできる者を顧客と呼ぶならば、非営利組織には何種類もの顧客がいる。」
非営利組織の経営P60

非営利組織に限らず、ノーということのできる者を顧客と呼べば、可能性は無限に広がるということです。

「最大の成果は集中することによってのみ手にできる。だだそこにはリスクがある。間違ったことに集中したままでいるリスクがある。あるいは大事なことを忘れるリスクがある。想像力の発揮に必要な遊びの部分を失うリスクがある。」
非営利組織の経営P28

成果を上げるには、業績をあげることができる顧客に集中することが必要です。

しかし、経営環境は常に変化します。
ときには、自分の顧客ではない顧客の情報についての情報を知っておく必要があるということです。

「あらゆる仕事が陳腐化する。したがって、多様な視点を確保しておかなければならない。」
非営利組織の経営P28

ノンカスタマを自らの顧客に出来ればなお結構ですが、そうではなくても、ノンカスタマの分析をすることによって、ある意味、反面教師的な気づきも得ることができます。
こういう仕事や客層は、やめようみたいな(微笑)

あるいは、仕事関係を抜きにした勉強会の参加も、多くの気づきをえることができます。
そういう意味では、ノンカスタマとなんらかの接触をはかるということは、とても大事なことですね。

自己満足によって、間違った方向に進んでしまうことを防いでくれます。
「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によってではなく、自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

「変化はつねに非顧客の世界で始まる。」は、憶えておいて損をしない名言だと思います。

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2010年06月09日

生産性の向上のために最初に行うことは何か?

川越税理士マネジメント

「知識労働の生産性の向上のために最初に行うことは、行うべき仕事の内容をあきらかにし、その仕事に集中し、その他のことは少なくとも可能なかぎりなくしてしまうことである。」
明日を支配するものP172

行うべき仕事の内容があきらかにされないと、どういう現象が起きるか?

「看護士の仕事についてのあらゆるレポートが、彼らの時間の実に八割が看護以外の仕事に使われている事を明らかにしている。特に誰も読みさえしない書類づくりである。」
ネクスト・ソサイエティP145

「デパートでは店員の時間の七割から八割が、顧客への対応ではなくコンピュータへの対抗に使われている。」
ネクスト・ソサイエティP145

これでは、成果が出るわけないですね。
「肉体労働は競争力要因とはならない。肉体的な技能も競争力要因とならない。知識労働の生産性だけが意味をもつ。ところが、それがまことにお粗末な状況にある。」
ネクスト・ソサイエティP146

それゆえに、トップは、「われわれの事業は何か」を問わないといけないということです。
そうしないと、会社で働く人間は無意味な活動に精を出すことになりますね。
特に、「行うべき仕事の内容をあきらかにすること」がポイントでしょうか?

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2010年05月12日

四五歳限界説?

ドラッカー第一位a

「今日、中年の危機がよく話題になる。四五歳ともなれば、全盛期に達したことを知る。同じ種類のことを二〇年も続けていれば、仕事はお手のものである。学ぶべきことは残っていない。仕事に心躍ることはほとんどない。」
明日を支配するものP225

これは、結構が〜んと来た一節ですねえ。
まさに、自分ですよ、自分!
たしかに、ここ最近

「税務と会計のビックリ箱」というタイトルをつけておきながら、もはや、この手の話題では、心躍ることはほとんどないどころか、全くありません。
それでは、どうしたらいいか?

「したがって、第二の人生を設計することが必要となる。」
明日を支配するものP226
つまり、興味が湧くものを探せということです。

幸い、自分には興味が湧くものがあります。
むしろ、本業オンリーだった頃と比べると?
ブログネタが枯れることはありません(微笑)

勉強会やセミナーは、なるべく同業者がいないものに参加する!
同業者以外の人と会う!
まさに、「違いを生みだすために、何を学び、何をなすべきか」
非営利組織の経営P210

つまり、「違いを生みだすために」が大事であって、人と同じことをするために学ぶのではないということを心がけています。

「組織への貢献において、自らに高い要求を課すのも自らである。飽きることを自らに許さないように予防策を講じるのも自らである。挑戦し続けるのも自らである。」
非営利組織の経営P215

「四五歳ともなれば、全盛期に達したことを知る。」という指摘は、ともすれば、がっかりさせられるかも知れませんが、実は自らを奮い立たせるための指摘であるということなんですね。
そういう意味で、自選ドラッカー名言集に加えてみました。

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