【マネジメントのビックリ箱】税務の110番!埼玉県川越市の税理士・大林税務会計事務所
川越市の税理士です。三大新聞が取材した川越名物ブログ・税務と会計のビックリ箱がマネジメントのビックリ箱に!
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2011年03月22日
聴き方のコツは、「はひふへほ」
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「多くの人が、話し上手だから人との関係づくりは得意だと思っている。対人関係のポイントが聞く力にあることを知らない。」
非営利組織の経営P217
話し下手より、話し上手の方がいいに決まっています。
ところが、対人関係となると話し上手はあまり意味がないということですね。
聞き上手になれということです。
特にこれは、上司と部下のコミュニケーションにおいて顕著となります。
「コミュニケーションは下方への関係において行われるかぎり事実上不可能である。このことは、知覚についての研究が明らかにしたところである。」
経営者の条件P93
パワハラとはいわないまでも、部下は上司の言うことを無視できません。
上司に「わかったか?」と聞かれれば、「はい」と元気よく返事をしなければならない立場です。
「上司が部下に何かをいおうと努力するほど、かえって部下が聞き違える危険は大きくなる。部下は上司のいうことではなく、自分が聞きたいことを聞き取る。」
経営者の条件P93
これを理解していないと、「それは、あのときお前にいったハズだ!」と怒鳴り散
らさなくてはいけなくなります。
挙句の果てには、「ウチの社員は…」と愚痴をこぼすことになりますね。
「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理解したと思う。しかし誰も理解などしていない。したがって、決定する前には人と相談しなければならない。議論したり参画させたりしなければならない。成果をあげるには、自分をわかってもらうために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31
要するに、部下とのコミュニケーションで以心伝心は難しいという前提で考えなければいけません。
「決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼らの常識に適うものでなければならない。彼らに期待するものを、指示、トレーニング、報酬に組み込まなければならない。そしてフォローしなければならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみなければならない。さもなければ、一年経っても何も変わっていない。」
非営利組織の経営P145
あなたの会社は、こうした手順をきちんと踏んでいるでしょうか?
それとも、部下に対する罵声が飛び交っているだけでしょうか?
ちなみに、聴き方のコツは、「はひふへほ」なんだそうです。
詳しくは、こちらを参考に!
http://ow.ly/3EEtk
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2011年03月16日
明日の市民社会をつくりあげる!
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「われわれは、非営利社会を通じて明日の市民社会をつくりあげる。その市民社会では、みながリーダーである。みなが責任を持ち、みなが行動する。みなが自らは何をすべきかを考える。みながビジョンを高め、能力を高め、組織の成果を高める。したがって、もはやミッションとリーダーシップは、読んだり聞いたりするだけのものではない。実践するものである。」
非営利組織の経営P55-56
千年に一度の大震災に原発事故という今までに経験したことのない危機に陥っています。
こういうときに必要とされるのが、明日の市民社会をつくりあげることだというのが、ドラッカー先生のメッセージです。
幸い日本には、明日の市民社会をつくりあげる土壌が整っています。
「日本という国は社会的な絆と力の強さが際立つ。事実、日本は社会的混乱を避けつつ、他の国が経験したことのない難関を何度か切り抜けてきた。」
ネクスト・ソサエティP265
社会的な絆と力の強さは、「みながリーダーである。みなが責任を持ち、みなが行動する。みなが自らは何をすべきかを考える。みながビジョンを高め、能力を高め、組織の成果を高める」ことの基盤となるものですね。
しかも…
「日本には、長期的な展望をもって仕事に取り組むという、信じられないほどの強みがあります。」
P.F.ドラッカー経営論P672
すでに復興に向けて、着々と準備が進んでいます。
しかも、おそらく復興する街は、元どおりに修復するのではなく、千年に一度の大災害にも耐えられる何らかの対策が講じられるハズです。
「変貌を遂げるのにたった一年しかかからない。それが日本なのです。何かしようと決心し、その後、実際に変わる。驚くべき力です。」
P.F.ドラッカー経営論P67
「ミッションとリーダーシップは、読んだり聞いたりするだけのものではない。実践するものである。」を忘れなければ、きっと一年後には復旧できるハズです。
明日の市民社会をつくりあげるために、何ができるのかを各自が問うべきですね。
(注)ブログの記事は、大震災前に予約投稿したものです。今後掲載される記事も、ほとんどが大震災前に投稿したものです。
今日の状況にそぐわない記事や不適切な記事が掲載されるかも知れませんが、節電等の理由により、そのまま掲載いたします。
あしからずご了承お願いいたします。
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2011年03月01日
クレーム処理の問題を考える!
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「うまくいかなくとも、ばかな顧客の悪口をいってはならない。『別のやり方があるかもしれない』といわなければならない。『これがわれわれのやり方だ』といってはならない。」
非営利組織の経営P82
これは、ドラッカーの名言の中で特に大事な名言のひとつだと思っています。
トヨタがブレーキのクレーム問題で苦労したのは記憶にあたらしいところです。
トヨタの対応は、まさに「ばかな顧客の悪口」でした。
ブレーキの操作方法が悪い。
ウチの車には、欠陥などない。
どう考えても運転が上手とはいえない人が起こしたクレームです。
実際、クルマ自体に大きな欠陥がなく、クレームを言った人の大半が操作方法が間違っていたといわれています。
しかし、「『別のやり方があるかもしれない』といわなければならない。」ということです。
すなわち、ブレーキとアクセルを同時に踏んだら、ブレーキを優先するというのが、本当の対応策だったのです。
クレーム問題は、クレームをつけた人と仲直りをすることでも、信頼を回復することでもありません。
これまでのやり方が、間違っていたことを認め、イノベーションをすることなのです。
ばかな顧客の悪口をいうヒマなどないということですね。
もちろん、頭に来ることはあるでしょうけど(微笑)
やるべき課題は山のようにあるということですね。
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2011年02月15日
職場の人間関係に気を配る必要はない?
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「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え、次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」
非営利組織の経営P171
「人から始めてはならない」の部分
これが、錯覚を起こしやすいところです。
優秀な人材を寄せ集めればいいのかという問題です。
「偉大なソロを集めたオーケストラが最高のオーケストラではない。優れたメンバーが最高の演奏をするものが最高のオーケストラである。」
ネクスト・ソサイエティP180
日本人だと野球で、4番打者を集めからといって優勝できるわけではないという事例の方がすっきり頭に入るかもしれません。
スターも必要ですが、つなぎ役もいないとチームとして機能しないということです。
もう一つ注意しなければならないのは、人間関係に神経質にならないということです。
「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができる。仕事以外に付き合いのない人とも、仕事はできる。人の仕事に敬意をもつことさえできれば、嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238
逆に言えば、人の仕事に敬意をもつことができないときに、人の気持ちを詮索するようになるということです。
「人の気持ちを気にしなければならない状況は、最悪の人間関係である。」
マネジメント - 基本と原則P196
人の仕事に敬意をもつためには、「『なされるべきことは何か』考え、次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」ということです。
それが、リーダーの役割ですね。
「信頼するということは、必ずしもリーダーを好きになることではない。常に同意できるということでもない。リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。」
プロフェッショナルの条件P187
「信頼とは、相手に何を期待できるかを知っていることである。それは、相互理解である。愛することでも尊敬し合うことでもない。互いが互いについて予見が可能であることである。」
非営利組織の経営P130
このことからして、職場の人間関係に必要以上に神経質になる必要はないということです。
むしろ、害になるといっていいでしょうか。
しかし、職場の人間関係に神経をすり減らす人が思いのほか多いことに驚きます。
職場のコミュニケーションに夢中になって、「『なされるべきことは何か』考え、次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」ことをしていなかったとしたら、恐らく会社を辞めるまで職場の人間関係に悩むのではないでしょうか?
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2011年02月10日
事業に必要な3本柱は、何か?
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「非営利組織には、機会、卓越性、コミットメントの三本柱が必要である。」
非営利組織の経営P8
この3本柱は、非営利組織に限らず営利組織にもあてはまることですね。
機会については、
拙者無料レポート
を!(微笑)
そこから、事業の定義を決めることですね。
「事業の定義とは、目的を確立し目標と方向を設定すべきものである。それはいかなる成果に意味があり、いかなる評価基準が真に適切かを定めるものである」
創造する経営者P264
卓越性に関しては、とくに営利企業の場合
「卓越性の定義は、事業に弾力性や成長と変化の余裕をもたせることができるように、大きく、しかも集中が可能なように範囲を特定するものでなければならない」
創造する経営者P265
特に「集中が可能なように範囲を特定するもの」が大事ですね。
「業績をあげるには、大きな利益を生む少数の製品や製品ライン、サービス、顧客、市場、流通、用途に集中しなければばらない。」
創造する経営者P14
つまり、「わずかな能率の向上が大きく業績を改善する分野」(創造する経営者P14)が卓越性であり、これに集中するということです。
これについては、この
DVDが参考になる
でしょう(微笑)
そして、コミットメントで大事なことは、次の質問に答えることですね。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返すべき究極の問いは、『自分はいかなる成果について責任をもつべきか、この組織はいかなる成果について責任をもつべきか、自分とこの組織は何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159
特に「自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」の部分が大事でしょうか?
つまりコミットメントとは、「自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」という問いに納得のいく答えを出すということです。
「未来において何かを起こすために働く者は、『これが本当に望んでいる事業だ』と胸を張っていうことができなければならない。」
創造する経営者P255
そして、コミットメントを実行に移す行動が要求されます。
「行動とは、ミッションを書き換え、焦点を合わせ直し、そのうえに新しいものを築き、組織することである。そして廃棄することである。」
非営利組織の経営P53
最後に、もう一度おさらいです。
「使命には、以下の3つが反映されなければならない。それらは、機会、能力、そしてコミットメントである。すなわち『われわれの目的は何か』『われわれはなぜ今この事業を行うのか』『われわれは最終的に何を社会に残してゆきたいのか』という質問に答えなければならないのである。」
非営利組織の成果重視マネジメントP54
さて、あなたは、3本柱を確立しているでしょうか?
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2011年02月09日
二代目社長が会社を潰さないためには?
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「『もし私が明日辞めても、大きな変化はないと思います』という言葉が一番大切だと思います。これは組織を預る者にとって最大の自慢です。」
非営利組織の経営P235
これに関連するものとして…
「リーダーにとって最悪のことは、辞めたあと組織ががたがたになることである。」
非営利組織の経営P23
自分の場合、いま辞めたら組織はがたがたどころか消滅しますね。
一代限りと割り切り小さな組織にどどまっている部分があるという言い訳が許させるかどうかわかりませんが(苦笑)
これが血縁関係のない多くの職員を抱えているような事務所だとしたら、やはり無責任でしょうね。
では、後継者をどうしたらいいのでしょうか?
「やり直しのきかない最も難しい人事がトップの継承である。それはギャンブルである。トップとしても仕事ぶりはトップにつけてみないとわからない。」
非営利組織の経営P174
こんな風にかかれてしまうと途方に暮れてしまいますね。
しかし、いくつかのヒントがあるようです。
「しかし、してはならないことは簡単である。辞めていく人のコピーを後継にすえてはならない。」
「さらにまた、早くから後継者と目されてきた人物も避けるべきである。そういう人は、多くの場合、成果が必要とされ、評価され、失敗も犯しうる立場に身を置くことのなかった人である。」
非営利組織の経営P174-175
この文章は、ある意味とてもキツイです。
同族会社の二代目社長は、これに当てはまってしまうことが多いのではないでしょうか?
あまりいいたくはないけれど(苦笑)
二代目、三代目社長が会社を潰す事例が多いですからね。
そういう拙者の独立開業した経緯も二代目のバトンタッチに起因しているんです。
では、救いの手はないでしょうか?
「では、トップの承継にあたっての前向きな方法は何か。まず仕事に焦点を合わせることである。これからの数年何が最も大きな仕事になるか、次に、候補者がどのような成果をあげてきたかを見ることである。こうして、組織としてのニーズと候補者の実績を合わせればよい。」
非営利組織の経営P175
特に、「これからの数年何が最も大きな仕事になるか」の部分が大事でしょうね。
先代が遺した遺産を維持することではないということです。
事なかれ主義が一番いけないということですね。
「あらゆる組織が事なかれ主義の誘惑にさらされる。組織の健全たるには、高い水準の仕事が必要である。自己目標管理が必要とされ、仕事本位たることが必要とされるのも、仕事の基準を高める必要があるからである。しかし、そのためには、成果とは何かを理解しなければならない。」
マネジメント中P101
しかし、事業を引き継いだ二代目社長は、自分のカラーを出すにはどうしたらいいかに悩むことが多いようです。
結局、自分のカラーをどうやって出せばいいかわからないので、前例を踏襲するしかなくなってくるんですね。
では、自分のカラーを出すにはどうしたらいいのでしょうか?
「成果とは何かを理解しなければならない。」ということです。
成果を知るには、戦略を練ることですね。
「戦略とは、『われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか』との問いへの答えである。」
マネジメント中P203
では、われわれの事業は何かを教えてくれるのは、誰でしょう?
「企業の目的とミッションを定義するとき、そのような焦点となるものは一つしかない。顧客である。顧客によって事業は定義される。」
マネジメント上P100
顧客によって事業が定義されるのであれば、社内ではなく外に出かける必要があるということです。
そういえば、事業承継に失敗した二代目、三代目社長は、いつ訪問しても社長が会社にいましたね。
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2011年02月08日
能力重視と仲間意識のバランス
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「まったくやる気のない人たちの動機づけについていっておられるのであれば、お聞きになられること自体が間違いであるといわなければなりません。実は動機づけされるのはリーダー的な人たちだけだからです。」
非営利組織の経営P185
「組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることである」
マネジメント基本と原則P145
ここでいう凡人というのは、まったくやる気のない人たちではないようです。
カリスマ性も天才のひらめきも持ち合わせていないが、リーダー的な人たち
そして、リーダー的な人たちではないけれど、リーダー的な人に続く者ということになるでしょうか?
「リーダーと普通の人たちとの差は一定であるという法則があります。」
「リーダー的な人に高い基準をクリアさせなければなりません。なぜなら、一人ができればあとに続く者は現れるからです。」
非営利組織の経営P188
では、まったくやる気のない人はどうすればいいのでしょうか?
まったくやる気のない人でも仕事ができるように工夫すればよいのでしょうか?
「仕事について高い基準を要求することほど、仕事の改善に挑戦させるうえで効果的なものはなく、仕事と自己実現の誇りをもたらすものはない。逆に、最低の水準に焦点を合わせることほど、人の動機づけを破壊するものはない。」
現代の経営下P162
まったくやる気のない人でも出来るような仕事は、全体の士気に悪影響を及ぼすということですね。
では、まったくやる気のない人の処遇はどうしたらいいのでしょうか?
「リーダーにとって難しい問題は、能力重視と仲間意識のバランスである。しかし、結局は『辛いが切る』といえなければならない。むしろそのほうが明快で痛みも小さい。そのようなことで悩む者こそ害をなしているといわなければならない。」
非営利組織の経営P174
残念ながら、クビということですね。
クビになったことで、這い上がってこれるかどうかは、本人次第ということです。
「挑戦する者には機会を与えることが原則である。挑戦しない者は放っておいてよい。」
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さて、あなたは、「辛いが切る」といえるでしょうか?
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2011年02月07日
財務上の収支の面から正しいことは、成果をもたらすか?
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「もし企業が財務上の収支だけを成果の測定尺度とし活動の目的とするならば、長期にわたって繁栄することはもちろん、生き残っていくことも覚つかなくなるに違いない。収支だけを尺度としたのではあまりに狭い。」
非営利組織の経営P155
これは、特に会計の仕事に携わっている人には要注意ですね。
決算書を分析して、成果を測定することに長けているだけに、これが全てであるという誘惑に駆られるからです。
財務上の収支だけを追求すると必ずしも成果と結びつくわけではない研究開発が後回しになります。
もっとわかりやすいのは、食品業界の産地偽装、賞味期限の偽装です。
これらの行為は、財務上の収支の面からみると正しい行いなんですね。
「事業の目標として利益を強調しすぎることは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤らせる。今日の利益のために明日を犠牲にする。売りやすい製品に力を入れ、明日のための製品をな
いがしろにする。」
現代の経営上P82
損益計算書をみるとき、利益ばかりに目がいかないでしょうか?
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2011年02月03日
組織として人として、何をもって憶えられたいか?
「ミッションこそ重要である。組織として人として、何をもって憶えられたいか。ミッションとは、今日を超えたものでありながら、今日を導き今日を教えてくれるものである。」
非営利組織の経営P157
ミッションがないということは、マネジメントの不在を意味します。
「マネジメントを欠くとき、組織は管理不能となり、計画は実行に移されなくなる。最悪の場合、計画の各部分が、それぞれ勝手なときに、勝手な速度で、勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに気に入られることのほうが、成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122
価値観、仕事のスピード、背格好が同じ人間はいませんね。
人間ひとりひとりが異なるだけに、ミッションを決めておかないと自らがベストと信じるものにしたがって行動します。
しかし、残念ながらこれといったミッションがない会社が多いように思います。
ボスに気に入られることや、職場の人間関係に悩む職場がそうですね。
この手の本やセミナーが支持されるということは、いかにミッションをはっきりさせていない会社が多いということの証明といえなくもありません。
「組織が最高の仕事をするためには、そこに働く者が、自らの組織の行っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念としていなければならない。」
プロフェッショナルの条件P37
ミッションがないということは、顧客満足よりも、いかに顧客にお金を落とすかに関心が向かってしまうのではないでしょうか?
「自らの組織の行っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念」としているならば、賞味期限の偽装や産地偽装は起こり得ませんね。
「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のようにボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」
明日を支配するものP23
ミッションがないと従業員のやる気を引き出すためにどうすればいいかと悩むのではないでしょうか?
給与体系をいじってみたり、成果主義を徹底することで、動機づけをしようとするように思えます。
「動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。」とあるように、金銭は従業員のやる気とは必ずしも関係がありません。
大多数の日本人は、餓死することはありません。
最低限のお金が手に入るわけです。
しかも、あまりにも高額な報酬を提示されると逆に何か裏があるのではないかと疑うのが普通だと思います。
大企業に就職した新入社員のアンケートを見ると社長になりたいと答える人がとても少ないですよね?
会社に入る動機としていいか悪いかは別として…
高額な報酬を得ると同時に大きな責任を負わされる社長の地位に多くの人が耐えられないということです。
高額な報酬で社員のやる気を引き出すのではなく、ミッションを通じて「仕事そのものから満足を得なければならない。何よりもまして、挑戦の機会を受けなければならない。組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。よりよい仕事のための訓練を受けなければならない。成果を理解できなければならない。」ということなんですね。
経営にとって大切なミッションですが、更に付け加えることがあります。
「『これがわれわれのミッションである』とのミッション・ステートメントだけでは不十分である。『これがわれわれのやり方である。われわれの期限である。われわれの責任者である。われわれが責任をもってやることである』と続けなければならない。」
非営利組織の経営P159
ここまで徹底するかどうかで、業績が決まるということですね。
職場の人間関係・拝金主義・社員のやる気に問題を抱えていたとしたら、個々の問題を解決することからスタートするのではなく、ミッションからスタートするのが解決の近道ということです。
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2011年02月02日
検察官のいる風景?
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「何かが上手くいかなくなると、検察官が登場してくる。『誰の責任か』と聞く。そうではなく『誰が撤回するか』『誰がいかに立て直すか』と聞かなければならない。」
非営利組織の経営P146
かつて、検察官が多い職場におりましたので(笑)
いろいろと考えさせてくれますね。
「業績をあげる際には、間違いや、失敗さえも許される。いや、許されるべきである。だが、業績をあげる際に許されないのは、自己満足と低い業績基準である。」
マネジメント下P129
職場に検察官のような上司がいる職場は、たいていの場合
低い業績基準になっていることが多いような気がします。
低い業績基準ですから、間違えようもないわけでして…
間違えようものなら、検察官が出てくるのも無理もないということになりますね。
つまり、間違いを許さない上司の存在と間違えようもない低い基準の両方がいけないということになりそうです。
間違いを許さない上司が問題となるのは…
「できることではなく、できないことに気をとられ、弱みを避けようとする人は、弱い人である。おそらくは強い人に脅威を感じるのであろう。」
経営者の条件P104
「人の強みではなく、弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。」
現代の経営上P219
上司は、検察官ではなく激励者にならなければいけないということですね。
「人は失敗することによって育っていく。したがって倒れたときに助け起こしてやる者が要る。」
非営利組織の経営P166
そして、マネジメントに支払われている報酬は、犯人探しをするために支払われているのではないことになかなか気が付きません。
「マネジメントは、自らの過誤を認め受け入れる能力に対しても報酬を支払われている。」
イノベーションと企業家精神P22
そして、間違えようもない低い業績基準は、意外とミスを誘発しやすいということです。
「人がものを生み出す力は、主としてその要求の水準によって決まる。」
現代の経営下P110
「人は、誇れるものを成し遂げて、誇りをもつことができる。さもなければ、偽りの心であって人を腐らせる。人は何かを達成したときに達成感をもつ。仕事が重要なとき、自らを重要と感じる。誇りや達成感や自己実現の基礎となるものは、自らの仕事についての意思決定や、自らのコミュニティの運営に対する積極的かつ責任ある参画だけである。」
現代の経営下P168
さて、あなたの職場に検察官は何人いるでしょうか?
仕事をそつなくこなすことに夢中になっていないでしょうか?
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