2011年06月20日

成功が失意に変わる日

川越税理士マネジメント

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「われわれは、繰り返しミッションを見直していく必要がある。人口構造が変化したがゆえに、あるいは成果をあげなくなったものを廃棄しなければならないゆえに、さらにあるいは目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直していく必要がある。」
非営利組織の経営P51

人口構造の変化
あるいは、成果をあげなくなったものの廃棄
これらは、ミッションの見直しのキッカケですね。

難しいのは、「目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直していく必要がある。」の部分
これは、普通出てきません。
目標を達成したら、それを維持することに努力が向かいます。

しかし、「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。」(マネジメント上P111)ことからして、目標を達成したからといって安心は出来ませんね。

ところが、目標を達成すると…
「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によってではなく、自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

ミッションの見直しをしなくなってしまうんですね。
これは、組織が違う考え方、違う環境で育った人間が一緒に働くという組織そのものの宿命です。

組織で働くためには、共通の目標、共通の基準によって、個性が異なる人間が一致団結する必要があるからです。
その共通の目標や基準が、コロコロ変わってしまっては、上手くまとまりません。

つまり、上手くまとまった組織ほど保守的にならざるを得ないんですね。
「継続を旨とする組織にとっては、変化とは、その言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

しかし、「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。」以上は、変化を受け入れないといけません。
変化と継続のバランスが必要となるわけですね。

「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなければならない。」
イノベーションと企業家精神P180

「成功しているときに自らの事業を問わないマネジメントは、つまるところは傲慢であって、怠慢である。成功が失意に変わる日は近い。」
マネジメント上P112

なかなか、厳しいですね。
さて、あなたの成功が失意に変わる日は、近いでしょうか?
それとも?

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2011年06月02日

能力を向上させる二つの方法

川越税理士マネジメント

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「貢献の能力の向上には具体的な方策がある。例えば、教えることが最高の方法の一つである。」
非営利組織の経営P239

ドラッカーが繰り返し説く貢献
ところが、貢献という文字をぼんやり眺めても、なかなかいわんとする意味がわかりにくい言葉ではないでしょうか?

貢献は、人を手助けするという意味での貢献だと思って読み進めるとすっきりしてくるように思います。
人を手助けするという意味での貢献ならば、教えるということは、教える相手あってのことですから、貢献の能力の向上させる最高の方法ということになります。

そして、能力の向上のための方法として忘れてはならないのが、f日ードバック分析
要するに自己採点です。

「能力の向上のための方法の一つとしては自己採点がある。私の経験からすれば、これは、謙虚さを学ぶ最善の方法でもある。私にとっては、できたはずのことと、実際にできたことのギャップを目にすることほど辛いことはなかった。」
非営利組織の経営P240

人に教えることと自己採点が、人を大きく成長させるということですね。
ともすれば、英語力を高めたり、資格をとることに夢中になって自己啓発の本質を忘れてしまうように思います。

英語力を高め、何か資格をとるのは、自分のためという要素があるのは、事実ですが、人のために役立つためということを忘れると三日坊主で終わってしまうのではないでしょうか?

「自己開発は哲学でも願望でもない。それは人としての成長である。同時に、貢献の能力の向上である。」(非営利組織の経営P240)ということですね。

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2011年06月01日

人はもともと貢献することを好む!

川越税理士マネジメント

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「われわれは、非営利社会を通じて明日の市民社会をつくりあげる。その市民社会では、みながリーダーである。みなが責任を持ち、みなが行動する。みなが自らは何をすべきかを考える。みながビジョンを高め、能力を高め、組織の成果を高める。したがって、もはやミッションとリーダーシップは、読んだり聞いたりするだけのものではない。実践するものである。」
非営利組織の経営P55-56

もし、今回の震災でドラッカーが日本の為にメッセージを発するとしたら、これに似たようなことを伝えたと思います。
そのベースになるのが、「人はもともと貢献することを好む。」(非営利組織の経営P24)という考え方です。

このことは、別の表現で説かれていますね。
「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は、時には失望させられるかもしれない。しかし、マネジメントの第一の仕事は、人の強みを生かすことである。それができるのは、人が成果をあげることを欲する存在であるとするときだけである。」
マネジメント中P86

ある意味、日本人にとっては、こういう苦しいときに助け合うのは当たり前と感じるかも知れません。
ところが、同じ国家でも、宗派の対立に起因すると思われる人種や民族的な衝突から疑心暗鬼となり、「人が成果をあげることを欲する存在」だとは到底思えない国があります。

「人というものは、常に、あまりに当たり前でほかの者にも容易にできるに違いないと思うようなことで優れている。」(創造する経営者P153)とあるように、日本人が当たり前と感じる助け合いの精神は、深刻な民族対立を抱える国にとっては、とんでもない強みということになります。

「日本という国は社会的な絆と力の強さが際立つ。事実、日本は社会的混乱を避けつつ、他の国が経験したことのない難関を何度か切り抜けてきた。」
ネクスト・ソサエティP265

「社会的な絆と力の強さが際立つ」といわれても、ピンと来ないかも知れません。
しかし、世界地図をみると深刻な民族対立に悩む国家が多いことを感じさせられます。

「人が成果をあげることを欲する存在である」といわれて、そうだといえるのが日本の強みです。
深刻な宗派の対立がある国は、「人はわれわれの信条を破壊する危険な存在」なのです。

「変貌を遂げるのにたった一年しかかからない。それが日本なのです。何かしようと決心し、その後、実際に変わる。驚くべき力です。」
P.F.ドラッカー経営論P673

日本人の強みを生かして、明日の市民社会をつくりあげたいものですね。

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2011年05月31日

ミッションの三本柱を考える!

川越税理士マネジメント

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「第一に問うべきは、機会は何か、ニーズは何かである。第二に問うべきは、それはわれわれ向きの機会かである。われわれならばよい仕事ができるかである。われわれは卓越していけるか、われわれの強みに合っているかである。第三に問うべきは、心底価値を信じているかである。このことは物についてもサービスについてもいえる。」
非営利組織の経営P8

ミッションの三本柱です。
特に二番目と三番目が大事ですね。

一番目は、誰でも思いつくことです。
二番目の「われわれ向きの機会か」と「心底価値を信じているか」は、密接に絡み合います。

なぜなら、「仕事というものは、初めに考えていたものとは必ず違ったものになる。」(明日を支配するものP98)からです。
想定外の事態が起きたとき、最後までやり抜けるかどうかは、心底価値を信じていない限りムリです。
このような強い意志は、どこから出てくるかというと、やはり、これまでの培われてきた実績です。

つまり、「われわれ向きの機会」であるかどうかは、今までの実績と照らし合わせて自信があるかどうかということです。
これからは、高齢化社会だから、介護をやろうと思っても介護の実績がゼロであれば、挫折の元凶となってしまうということです。

「あらゆるマネジメントが、あらゆることを行えるわけではない。あらゆる企業が、客観的に見て最も利益のあがる活動のすべてに進出すべきでもない。あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

介護ビジネスは上手くいかないという話をよく聞きますが、その原因の多くは、「われわれ向きの機会」といえないのに、儲かりそうだから進出したというケースが多いように思います。
さて、あなたの周りにある上手い儲け話は、あなた向きの機会でしょうか?

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2011年05月30日

量よりも質という言葉に矛盾がないか?

川越税理士マネジメント

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「質を伴わない量の増大こそ最悪であって、失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

量よりも質というのは、たやすいですが意外と実行に移すのは難しいものです。

売上が伸び悩むと新規開拓、新規事業にすぐ目がいきます。
「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り組む戦略計画は、いかなる成果も生むことがないといってよい。」
マネジメント上P159

ところが、陳腐化したものの廃棄は、後回しか全く眼中にない場合が多いようです。
量よりも質が大事といっている人に限って、この罠にはまることが多いように思います。

こういう人が思いつく新規事業は高付加価値化を志向します。
これによって、売上は落ちても、利益率がアップします。
確かに量よりも質という路線なので言行一致のように思えますが、その前に体系的廃棄を考えないと質を伴わない量の増大なのです。

不採算事業を抱えたままの高付加価値路線は、量よりも質を志向しているような錯覚をもたらしますが、量よりも質を目指しているのは、新規事業だけで、会社全体の視点でみれば、売上至上主義による拡大路線と大差がないことになります。


「明日を実現するための第一歩が、昨日を廃棄することである。ほとんどの戦略計画が、新しく付け加えるべきこと、すなわち新製品、新プロセス、新市場に取り組む。しかし、明日新しいことを行えるようになるための前提は、もはや生産的でないもの、陳腐なもの、陳腐化したものから自由になることである。」
マネジメント上P15

あなたの量よりも質という言葉に矛盾がないでしょうか?

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2011年05月23日

意外と知らないマーケティングの3つのステップ

川越税理士マネジメント

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「マーケティングでは、第一に、マーケットを知るためにマーケットリサーチをしなければなならない。第二に、マーケットを分類し、ターゲットを定めなければならない。第三に、それらのターゲットに合わせた方針、方法、プログラムをつくらなければならない。そして、第四に、それらのプログラムをターゲットに知らせなければならない。
病院だけでなく、あまりに多くの非営利組織が最初の三つを省いて、四つ目の広告に入っています。」
非営利組織の経営P93

非営利組織のことを書いていますが、おそらくほとんどの中小企業にあてはまると思います。
かつて、自分が開業したときは、明らかに最初の三つを省いて、四つ目の広告からスタートしたように思います。

広告といえば、最初につくったのが名刺で、次に用意したのが開業の挨拶状
そして電話帳広告でした。

いまだったら、電話帳広告の代わりにブログかツイッターでしょうね。
もちろん最初の三つのステップなんて考えも及びませんでした。
実際のところ、挨拶状や電話帳広告を出したことによる成果は、怪しげな宗教勧誘だけでしたからね。
一件も効果ありませんでした。

「マーケティングには、セグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニングの三つの大きなステップ、STPがあります。」
非営利組織の経営P86

この三つを事前に知っていたならば、名刺は住所と電話番号だけで、裏は白紙というものにはならなかったでしょうね。
(富裕層相手ならシンプルな方がいいかも知れませんが)

挨拶状ひとつにしても、まず挨拶状ありきではなく人に会うことをもっと優先したと思います。
本来であれば、開業を決断する前に、人脈づくりに積極的になるべきでした。

挨拶状は、学校時代の友人や親せきが中心でしたが、見込み客が中心となるべきでしたね。
まったく焦点ガぶれていたと思います。

電話帳広告にしても、まず出すことに意義があるのような感覚でした。
狙ったターゲットに訴えるという感覚は皆無でしたね。
ブログやツイッターも狙いを絞らず、ただアカウントを開設しただけの人は、長続きしないように思います。

しかも、これは広告に限らないと思います。
開業するとなると財布が緩む人が多いように思います。
まず、電話ファックス、コピー機にしても、立派なものを揃えることから始まって、開業資金はどれくらいかかって、どうやって調達するかという相談に来る人がいます。

確実な見込み客がいて、その顧客が立派なオフィスを要求しているのなら理解できます。
しかし、余程の富裕層相手の商売や飲食店等を除けば、お客様は取引先のオフィスがどうなっていようと構わないのです。

開業資金の相談からスタートすること自体が、本来おかしいのですが、なかなか気がつきませんね。
「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が、マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。」
創造する経営者P155

さて、あなたの事業は開業資金の相談からスタートしたでしょうか?
それとも、マーケティングの3つのプロセスからスタートしたでしょうか?
運命の分かれ目は、案外こういうところに起因するのではないでしょうか?

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2011年05月18日

ミッションを考える三つの重要な問い!

川越税理士マネジメント

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「第一に問うべきは、機会は何か、ニーズは何かである。第二に問うべきは、それはわれわれ向きの機会かである。われわれならばよい仕事ができるかである。われわれは卓越していけるか、われわれの強みに合っているかである。第三に問うべきは、心底価値を信じているかである。このことは物についてもサービスについてもいえる。」
非営利組織の経営P8

ミッションを考えるにあたっての3つの問いです。
最初の「機会は何か、ニーズは何か」は誰もが考えることです。

例えば、これからは高齢化社会だから、介護が伸びるに違いないというのは、「機会は何か、ニーズは何か」を考える上で重要なことです。

しかし、「それはわれわれ向きの機会かである。」を忘れやすいですね。
建設会社が、介護が伸びるからといって、介護施設を直接運営するとロクなことがありません。
介護施設の直接運営ではなく、バリアフリーの設計を考えるというのが近道です。

そして、「心底価値を信じているかである。」が最も重要かもしれません。
なぜなら、「機会は何か、ニーズは何か」を問うライバルは意外と多いのです。
それゆえ、競争が激しくなります。

「心底価値を信じているかである。」がないと、ちょっと上手くいかないと諦めたり、小手先の対応に追われるという負の連鎖です。
「心底価値を信じている」のであれば、競争にも耐えられます。

この三つの問いを真剣に考えている会社がどれだけいるでしょうか?
苦境に陥ると決まって、新規事業や新規開拓を考えます。

つまり、、「機会は何か、ニーズは何か」は誰もが思いつくことなんですね。
しかも、新規事業や新規開拓は、甘い蜜の味がするようです。
その結果…

「大金持ち間違いなしというアイデアをもとに事を起こす企業家、特に急ぎすぎる企業家は、必ず失敗する。失敗を運命づけられている。」
イノベーションと企業家精神P14

大金持ち間違いなしと錯覚してしまうわけです。
そうではなく…

「大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画は、うまくいかない。限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならない。」
イノベーションと企業家精神P159

小さな事業としてスタートできない会社が意外と多いように思います。
意外と新規事業をやるときは、胡散臭いコンサルタントや業者がバックにいたりするんですよね。
あなたの会社は、大丈夫でしょうか?

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2011年05月11日

事業拡大の3大失敗要因は、コレ?

川越税理士マネジメント

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「質を伴わない量の増大こそ最悪であって、失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

この失敗以外の何物でもないことをついやってしまうんですよね。
「大きくなること自体に価値はない。良い企業になることが正しい目標である。成長そのものは虚栄でしかない。」
マネジメント基本と原則P260

この虚栄というやつがクセ者ですね。
「売上10億ドルは、正しい目標とはいえない。企業にとって成長の目標とは、量的な目標ではなく質的な目標でなければならない。」
マネジメント下P252

企業のモノサシとして、よく引き合いに出されるのが年商○億というヤツです。
確かに単純でわかりやすいだけに、虚栄のモノサシになってしまうということなんですね。

「いかなる企業といえども、市場の拡大と歩調を合わせていくうえで必要とされる最低限度の成長を超えて、より大きくなろうと懸命になる必要はない。」
「繰り返すならば、目標としての成長は幻影である。」
マネジメント下P261

成長は幻影であると同時に成長の限界というものがあることを知らないといけませんね。
「事業には、それ以上成功することは自らにとって有害であるという分岐点がありうるということである。」
企業とは何かP207

これを意識せず、拡大を続けたGMは破綻しました。
JALも同じような運命をたどりましたね。

実は、事業規模を規定する要因があることを忘れてしまうんですね。
「事業に絶対的な大小はない。事業の規模は市場や競争相手との比較によって規定される。」
創造する経営者 P262

つまり、競争相手との比較をせずに、「それ以上成功することは自らにとって有害であるという分岐点」を超えてしまうのが失敗の原因となります。

あと忘れてはいけないのが、企業体質も規模を決める要因となるということです。
「あらゆるマネジメントが、それぞれの能力をもち、それぞれの限界をもつ。それらの能力や限界を超えて手を広げるならば、いかに利益があがるはずの事業でも失敗に終わる確率は高くなる。」
現代の経営上P58

さらに…
「イノベーションの機会は、イノベーションを行おうとする者と体質が合っていなければならない。」
イノベーションと企業家精神P162

虚栄心
競争相手を無視
自らの体質を顧みない

これらは、規模の拡大における失敗の3大悪といえますね。


「大企業にならないということは、時として楽しみも多く、満足も大きいものである。」
マネジメント下P261
意外とコレが正解だったりするんですよね。

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2011年04月18日

自らの最高のものを引き出すには?

川越税理士マネジメント

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「うまくいってるときこそが、外からの助け、良き師の助けが必要なときである。成果をあげるほど、目の前の仕事、緊急の仕事に没入しているおそれがある。そのとき、経験豊かな師が、『それは意味のあることか。自らの最高のものを引き出しているか』を聞いてくれる。」
非営利組織の経営P239

うまくいっているときは、油断が生じますね。
ですが、うまくいっているときこそ、見直しのチャンスということです。

「われわれは、繰り返しミッションを見直していく必要がある。人口構造が変化したがゆえに、あるいは成果をあげなくなったものを廃棄しなければならないゆえに、さらにあるいは目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直していく必要がある。」
非営利組織の経営P51

特に、「目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直していく必要がある。」の部分は、多くの人が見落とすところです。
目標を達成したがゆえに、ミッションそのものが神聖化されますね。

お客様が技術力ではなく、商品企画力を求めているのに、「ウチは技術が独自のものをもっているんです」といっているのは、特にまずいです。
確かに、創業時代は技術力が評価され業績を伸ばしたのかも知れませんが、技術力は急速に陳腐化するんですね。

「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によってではなく、自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

そうならないためにも、成功したときこそ、「われわれの事業は何か」を問わなくてはいけないということです。

「目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直していく必要がある。」と関連するのが、自らの陳腐化です。

「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなければならない。」
イノベーションと企業家精神P180

自分の仕事を効率化するのも大事ですが…
仕事の効率化と仕事自体の陳腐化のどちらが、より大きな成果をあげるのかを考えなくてはいけないということです。

さて、あなたは、自らの手で陳腐化させているでしょうか?
それとも仕事の効率化で早く帰ることの方が大事ですか?
経験豊かな師が、『それは意味のあることか。自らの最高のものを引き出しているか』を聞いてくれるといいのですが…

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2011年04月14日

創造性やひらめきに期待するな!

川越税理士マネジメント

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「外の世界のニーズと機会に自らの能力と強みをマッチさせるとき成果が得られる。」
非営利組織の経営P238

これを本当に実践するのは、難しいと思います。
われわれは、普通思い込みから出発するからです。

こうすれば、儲かるに違いないという思いから、自らの能力と強みをマッチさせてしまいますね。
なんか儲かることはないか?
なんか新しいことをはじめよう!

こうした掛け声で、何かを始めることが多いと思います。
つまり、新商品や新サービスを構想することからスタートします。
創造性やひらめきに期待してしまうんですね。

「正解は頭のよさやひらめきによって得られるものではないということである。正解が得られるのは、正しい問いによってである。その正しい問いを得るのは、企業とは何か、われわれの事業は何かを知るための営々たる努力によってのみである。」
マネジメント上P.69

こうしたアプローチは失敗する確率が高いということですね。
しかも、新商品や新サービスは、ビジョンを実現するための道具にすぎないことを忘れてしまうんですね。

「欠落しているのは、製品を超えて構想することである。製品やプロセスは、ビジョンを実現するための道具にすぎない」
創造する経営者P251

そして、「われわれの事業は何かを知るための営々たる努力」は、外の世界をみることから始まります。
「ミッションの見直しにあたっては、外の世界からスタートすることが決定的に重要である。機会つまるニーズを知るには外を見なければならない。」
非営利組織の経営P51

しかも、外の世界をみる人は、従業員ではなくトップマネジメントです。
「地位が高くなれば外部の世界への貢献が大きな比重を持つようになることを示している。しかも外の世界で自由に動き回れるのは、地位の高い者しかいない。」
経営者の条件P88

ところが、地位が高くなると椅子の背もたれの位置が頭より高くなり、社内にいる方が楽になってしまうんですね。
「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかない。ところが人は容易に内部に没入し、外部の現実から遊離する。」
非営利組織の経営P134

社内にいる人間の創造性やひらめきに期待するのも、容易に内部に没入する兆候といっていいかも知れません。
「創造性とはイノベーションを行わない者が使う言葉である。」
実践する経営者P108

さて、あなたはひらめきがないと嘆いていないでしょうか?
ウチの会社には、創造性に富んだ社員がいないと嘆いていないでしょうか?

必要とされるのは、トップマネジメントの行動ですね。
「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

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