2012年03月21日

カリスマ性と女性経営者を考える

川越の税理士 もしドラ

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「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

地位が人をつくるということに通じますね。
人間は、有史以前から共同体の中で暮らしていたといわれています。

石器時代の仕事は、狩猟ですから、狩のうまい人間がリーダーになったということですね。
サルの群れでいうと、まさしくボス猿と同じといっていいでしょう。

体格と体力に恵まれ、声がよく通り、頭もキレる人間
いわゆるカリスマ性を備えた人間ということです。

まさに、狩猟が仕事であれば、そのようなリーダーであることが望ましいでしょう。
卑弥呼のような事例もありますが、女性がリーダーになることは、ほとんどなかったと思われます。

女性の地位が低かったのも、「リーダーをつくりあげるものは仕事」であり、その仕事が狩猟や肉体労働が主体だったことと無縁ではなかったと思われます。

しかし、現在の仕事は多様化しました。
特に肉体労働ではなく知識労働の時代に変化することにより、仕事が大きく変わりました。

知識は、体格と体力に恵まれているかどうかは関係ありません。
声がよく通るかどうかもあまり関係ありません。

頭もボーっとしているよりは、もちろん頭がキレた方がいいですが、自分一人だけが知恵を出し、追随者が自分に服従するという肉体労働的な仕事なら上手くいくことが、知識労働では通用しません。

いわゆるカリスマ性を必要とするこれまでのリーダー像とは違うリーダーが要求されているということです。
松下幸之助のような体力に恵まれないリーダーがいました。
女性経営者は、男性に比べれば、体格と体力に劣るにも関わらず、成果をあげていますね。

ところが、カリスマ性を必要とするリーダーが必要とされる時代が長かったからでしょうか?
なんとなく、カリスマ性のあるリーダーを求める傾向が強いのではないでしょうか?
以前と比べれば、だいぶ改善しましたが、女性経営者の数もまだまだ少ないですね。

さすがに、パラノイヤ(人格障害)の傾向がある人はリーダーになれませんが、かなり多くの人がリーダーになれる、あるいは、リーダーとなる自覚を持つ必要があるということです。

「われわれは、非営利社会を通じて明日の市民社会をつくりあげる。その市民社会では、みながリーダーである。みなが責任を持ち、みなが行動する。みなが自らは何をすべきかを考える。みながビジョンを高め、能力を高め、組織の成果を高める。したがって、もはやミッションとリーダーシップは、読んだり聞いたりするだけのものではない。実践するものである。」
非営利組織の経営P56

リーダーにカリスマ性を求めたり、自分はリーダーとは関係ないと考えるのは、あまりにも無責任ということになるのではないでしょうか?

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2012年03月19日

リーダーたる三大要件

川越の税理士 もしドラ

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「私が非営利組織の人たちからよく聞かれることが、『リーダーの資質とは何か』である。この問いは、まるでリーダーシップがすべてであって、それ自体が目的であると考えているかのようである。しかし、そのようなリーダーシップこそが間違ったリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは、とても難しいことですね。
しかし、つい最近までリーダーの条件を定義することはそんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く、常に物資の供給が不足していた時代では、アメとムチで人を動かすことが可能でした。
道徳的に許されるかどうかは、別として、奴隷になるか餓死するかの二者択一を迫られる人が少なからずいました。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ、声が大きく、それなりに頭がキレる人物
いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとなりました。

しかし、ヒトラーのように体格に恵まれ、声が大きく、それなりに頭がキレる人物で、サイコパス(人格障害)の兆候がみられる人物がリーダーになる危険性もあったわけです。

「リーダーシップがすべてであって、それ自体が目的である」となるとアメとムチを使い分ける人物ということになってしまいます。
しかし、いまや先進国で餓死はありえないことであり、物資は供給過剰となっています。
人を動かすためには、アメとムチは使えません。

ところが、先進国でアメとムチが使えなくなってから、100年も経過していません。
それゆえ、多くの人は、アメとムチを使い分けるリーダーシップの幻影にとらわれているということですね。

では、アメとムチを使い分けるリーダーシップが無効になった時代の新しいリーダー像はどうなるのか?
とても難しいことですが、仕事中心に考えるリーダーというころになるでしょうか?

「リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。」
プロフェッショナルの条件P185

仕事中心に考えるリーダーであれば、当然責任を負わなくてはいけません。
アメとムチに頼るリーダーは、上手くいかないことを部下の責任に負わせることが出来ました。
もはや、働けなくなった奴隷の運命、それは死でした。

しかし、これからのリーダーシップは、部下を死に追いやることは出来ません。
自ら責任を負わなくてはいけません。
というわけで、リーダーの第二の要件は責任です。

「リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見ることである。」
プロフェッショナルの条件P185

仕事を中心に据え、自ら責任をとるリーダー
これで、ほとんど完成の域に近づいてきました。

しかし、大事なことが抜けています。
お客様が喜んでもらえる値段で、商品を提供したとしても、それが欠陥のあるような商品だったらどうなるかということです。

リーダーが、全責任を負うと宣言し、実際にそのように行動したとしても部下はついていけませんね。
信頼感がないとダメだということです。

「リーダーたる第三の要件は、信頼が得られるということである。」
プロフェッショナルの条件P187
これは、真摯さにつながっていくということですね。

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2012年03月12日

責任に焦点を合わせる!

川越の税理士 もしドラ

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「責任に焦点を合わせるとき、人は自らについてより大きな見方をするようになる。」
非営利組織の経営P211

責任に焦点を合わせるといっても、あまり物事に関わりたくないとか、重すぎる責任は負いたくないという意見が出てくるかも知れませんね。

しかし、責任を負わない生き方をするとどうなるのでしょうか?
マズローの欲求段階説によれば、安全欲求は完全に満たされ、所属欲求も完全ではないにしろ、かなりの部分が満たされています。

最後に残るのが、認知欲求と自己実現欲求です。
われわれ日本人は、本人が意識しているか否かに関わらず、これらが満たされないと無気力になり心理的な不安を覚える段階に来ているのです。

もしかしたら、趣味によって、責任から逃れられるかに思えるかも知れません。
ところが…

「仕事以外のものに生きるには、かつての貴族のように、子どもの頃から慣れていなければならない。」(断絶の時代第13章 第二の人生)ということです。
残念なことに、われわれの多くは、貴族社会から縁遠い暮らしをしていたので、趣味だけに生きることはかなり難しいということですね。

とはいえ、責任をいうとなぜかプレッシャーを感じてしまいますが、ドラッカーのいう責任とは、我々が通常感じる責任をちょっと違います。

「人に教えることほど自らの勉強になることはないのと同様、人の自己啓発を助けるほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実、人の成長に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対する要求水準が上がるのは、人の成長に手を貸す時である。」
マネジメント中P68

人の自己啓発を助けるという意味での貢献によって、人に感謝され、その信頼にこたえるために自らの自らに対する要求水準をあげていくという意味での責任に目覚めていくということです。
まさに、これがマズローの欲求段階説による認知欲求と自己実現欲求を実現していくプロセスですね。

あまり物事に関わりたくないとか、重すぎる責任は負いたくないと思うのは、自由です。
これによって、プレッシャーから上手く逃げたように思えるのですが、実はその逆で、無意識のうちに自分のクビを絞めてしまっているということですね。

最近は、こういう人が多くなっているのでしょうか?
自分の帰属している社会が、どのような社会であり、自分自身に何が求められ、何を持って満足するのかを考える必要があるということですね。

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2012年02月15日

自らの成長のために最も優先すべきもの

川越の税理士 もしドラ

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「自らの成長のために最も優先すべきは○○○の追求である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

さて、空欄をスグに埋められるでしょうか?
強みの追求とした人は、ほとんど正解といっていいのですが、空欄は三文字です。

答えは、卓越性です。
原文だとExcellenceになっています。
よく出来ること、得意なことという意味ですから、強みの追求でも正解なんですけどね。

ところが、この強み
特に若い人にとっては、自らの強みを理解することが難しいと思います。
若いだけに、可能性もたくさんあるわけですからね。

野球やサッカーであれば、小学生の頃から頭角をあらわしていなければなりません。
ところが、医者は大学に入るまでの間は、医師になるための勉強を全くしていなくても問題がありません。

他の職業に関しては、大学を卒業してからでも、選択肢はたくさんあります。
たくさんの可能性があるだけに、強みがわからないということですね。
それゆえに…

「誰でも自分の強みはわかっていると思う。たいていが間違いである。知っているのは、強みよりも強みならざるものである。それでさえ間違いのことが多い。」(明日を支配するものP194)ということです。

では、強みを知るにはどうしたらいいか?
それが、フィードバック分析です。

「強みを知る方法は一つしかない。フィードバック分析である。何かをすることに決めたならば、何を期待するかを直ちに書きとめておかなければならない。そして九ヵ月後、一年後に、その期待と実際の結果を照合しなければならない。」
明日を支配するものP194

手帳でも、ツイッターでもブログでも何でもいいと思います。
目標や夢(ホラ)を書いて、九ヵ月後(お盆休みが目安です)と一年後(正月)に照らし合わせて、期待以上にできたものや、予測もできなかったことの確認とそうでなかったものを照合しているうちに、強みがわかってくるということです。

自分のやりたい事がわからないという人が最近多いですが、そういう人に限って、夢(ホラ)を書きとめていませんね。
テレビに出演するというホラも意外と実現したりするものです。
みなさんも是非!

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2012年02月08日

働く人が繰り返すべき究極の問い

川越の税理士 もしドラ

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「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返すべき究極の問いは、『自分はいかなる成果について責任をもつべきか、この組織はいかなる成果について責任をもつべきか、自分とこの組織は何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは、非営利組織だけに限らないことですが、比較的あたらしい概念なのかも知れません。
そもそも、あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において、成果とは時間当たりの生産量であり経済的な利益をあげることでした。
そもそも、20世紀の半ばまで、先進国でも餓死する危険がありました。
時間当たりの生産量をあげて、物資の不足を補う必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」(ポスト資本主義社会P44)ということです。

人間が機械のように働いてもらう必要があったということです。
「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える」ことは、むしろ生産性を阻害する要因になったかも知れません。

余計なことを考える暇があったら、「より長く働くか、より懸命に働くか」に集中してくれた方が都合が良かったのです。
残念ながら、餓死と隣り合わせだった時代は、そうせざるを得なかったのでしょう。

しかし、物資が行き渡り、人間が機械のように働かなくてはいけない作業の多くが機械化されました。
差別化の源泉は、単位あたりの生産量ではなく、「企業の中の人たちが保有する独自の知識」(創造する経営者P145)に変わってしまったということですね。

したがって、知識労働者の生産性が問題となってきたということです。
「知識労働者の生産性とは、なすべきことをなす能力のことである。成果をあげることである。」
経営者の条件P22

単位あたりの生産性ではなく成果をあげる必要が出てきたということです。
しかも、その成果は…

「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」(創造する経営者 P5)ということです。
つまり、外部(顧客)との関わりの中にあるわけですから、顧客に対する貢献と責任が要求されるということです。

さて、冒頭に戻りましょう。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返すべき究極の問いは、『自分はいかなる成果について責任をもつべきか、この組織はいかなる成果について責任をもつべきか、自分とこの組織は何をもって憶えられたいか』である。」

これは、知識労働者としての仕事の仕方と生産性について述べられているものであるということです。
ところが、未だに生産性とは、「より長く働かせるか、より懸命に働かせるか」であり、「成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚」(マネジメント基本と原則P200)を生んでいるということです。

もしあなたが、このような考え方を抜け出さないと…
「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」(経営者の条件P85)ということになってしまいます。
気をつけないといけませんね。

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2012年02月01日

100社中の75社が失敗する原因

川越の税理士 もしドラ

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「共通の基盤をみつけるという方法は、長老が部族としての一体性を保持していくために使っていたものである。
争いの種をなくすことはできない。しかし、意味のないものにすることは無理としても、二義的なものにすることはできる。」
非営利組織の経営P143

「長老が部族としての一体性を保持していくため」とあるように、共通の基盤は、都市国家が成立する前の原始的な時代から必要とされたことがうかがえます。
したがって、組織として事業の定義をもたないということは、太古の昔から人類が培ってきた掟に反するということです。

「事業についての有効な定義をもてないことは危険信号である。市場や顧客と無関係に事業を行っていることになる。さらには共通の知識や労力の相乗効果を実現する真の多角化ではなく、知識労力とは関係のない分散
を行っていることになる。」
創造する経営者P264

人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が増えていきます。
しかも、共通の基盤を伝えることが人が多くなればなるほど、伝達するのが難しくなってきます。
共通の基盤を組織の下部に到達させるためには、中継器を必要とするからです。

「今日の組織構造は、マネジメントの階層を基本に組み立てている。それらの階層は、ほとんどが情報の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたびに内容が半減する。」
ネクスト・ソサエティP129

中継器の性能は、どうやら技術革新とは無縁のようですね。
したがって、組織を上手くまとめるには、共通の基盤が必要であり、しかも共通の基盤が不変であることが望ましいということです。

これが、いわゆる大企業病の原因のひとつであり、われわれ自身も共通の基盤が一定であることを望んでいるところがあります。
中継器の出来が悪く、足並みが揃わないことによる弊害を肌で感じとっているのでしょう。

これが、われわれの本能によるものなのか、あるいは社会生活を通して学習した知恵なのか、あるいはその両方なのかはわかりませんが…

組織の目的が外部との競争ではなく、構成員の繁栄が主目的であれば共通の基盤は普遍であるべきでしょう。
ところが、現代社会の組織は、構成員の繁栄ではなく外部との競争や顧客の満足によって存続が決まってしまいます。

そこに難しさがあるというわけですね。
不変であることが望ましい共通の基盤と創造的破壊であるイノベーションとのバランスをとっていかなくてはいけないということです。

そこにリーダーの役割があるということですが…
「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」
現代の経営上P119

組織がおかしくなる原因は、共通の基盤がないこととイノベーションとのバランスがとれていないこと。
この2つが最大要因かもしれません。

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が、マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。」(創造する経営者P155)ことからして、自明といえますね。

さて、あなたは、100社中の75社でしょうか?
それとも、100社中の25社に入れそうですか?

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2012年01月16日

「成長のプロセスを維持していくための三つの手法

川越の税理士 もしドラ

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「成長のプロセスを維持していくための強力な手法を三つあげるならば、○○○こと、○○こと、○○に出ることである。」
非営利組織の経営P218

さて、成長のプロセスを維持していくための三つの手法
空欄を埋めることが出来るでしょうか?

これは、かなり難しいと思います。
しかし、最後の「○○に出ること」は比較的簡単かも知れません。
出ることといっているわけですから、「現場に出ること」というのが答えです。

補足として…
「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかない。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察することにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

外へ出かけることの重要さを訴えていますね。
では、残りの2つはどうでしょうか?

「○○○こと」
三文字です。

「貢献の能力の向上には具体的な方策がある。例えば、教えることが最高の方法の一つである。」
非営利組織の経営P239

人は、教えるときに最も学ぶということです。
ということは、答えは、「教えること」となります。

さて、「○○こと」
これが、一番難しいと思います。
ヒントになるのが…

「今日、中年の危機がよく話題になる。四五歳ともなれば、全盛期に達したことを知る。同じ種類のことを二〇年も続けていれば、仕事はお手のものである。学ぶべきことは残っていない。仕事に心躍ることはほとんどない。」
明日を支配するものP225

四五歳となったいま、自分にとって強烈に訴えかけてくることばです。
では、その処方箋は?
「別の組織で働く。そこから新たな道が開かれる。」(非営利組織の経営P219)ということです。

答えは、「移ること」です。
とはいえ、必ずしも転職することを意味することではありません。

ドラッカー学会のように?
異業種の人が集まる会に積極的に顔を出すというのも処方箋となります。
「歩む道を変え、違う世界を見、新しい目的地に向かうとき、自己刷新がもたらされる。」(非営利組織の経営P239)ということです。

では、おさらいです。
「成長のプロセスを維持していくための強力な手法を三つあげるならば、○○○こと、○○こと、○○○に出ることである。」

答えは、「教えること、移ること、現場に出ること」です。
あなたは、一発で答えられるでしょうか?

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2011年12月12日

好きになれない同士と一緒に働くには?

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「必ずしも好きになれるとは限らない者同士が共に働くには、礼儀が必要である。大義は礼儀を不要にしない。
無作法は人の神経を逆なでし、消え去ることのない傷を残す。逆に礼儀がすべてをよい方向に変える。」
非営利組織の経営P128

人には相性というものがあります。
ところが、仕事は、「必ずしも好きになれるとは限らない者同士」でも一緒に働けるということですね。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができる。仕事以外に付き合いのない人とも、仕事はできる。人の仕事に敬意をもつことさえできれば、嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

なぜこんなことが可能なのでしょうか?
それは、仕事というものが生み出す成果が内部ではなく外部にあるからです。
外部、つまりお客様に満足を与えることが仕事だからですね。

内部の人間の相性だとか親近感よりも、お客様との関係の方が最優先されます。
「必ずしも好きになれるとは限らない者同士」でも一緒に働けるのは、内部の人間関係が二義的な意味でしかないからですね。

これに対して、相性が優先されるのは、特に婚姻においてでしょう。
共同生活の成果が外部に求められることはありません。
お互いの仕事が常に内部の人間の満足に求められる以上、相性が悪いとどうにもならないということです。

ところが、組織が大きくなればなるほど、働くもの同士の相性だとか、上司のご機嫌伺いに関心がいくようになるんですね。

「組織の成果は、常に組織のメンバー一人ひとりの活動からかなり離れたところにある。」(ポスト資本主義社会P74)ために、「ほとんどの組織において、個人の貢献は組織としての使命に呑み込まれ、消えて見えなくなる。」(ポスト資本主義社会P74)がゆえに、お客様の満足よりも、社内の人間関係が重要度を増してくるということです。

これが、典型的な大企業病ということになるわけですね。
「人の気持ちを気にしなければならない状況は、最悪の人間関係である。」(マネジメント - 基本と原則P196)ということです。
特に部下のほめ方、叱り方とか上司に気に入られるテクニックに関心が行くとかなりヤバイということです。

では、どうやって克服するか?
「組織の成果は、常に組織のメンバー一人ひとりの活動からかなり離れたところにある。」がゆえに、トップがミッション(使命)を明確にして、組織のメンバーに訴えるということです。

ヒントになりそうなのが…
「使命は明確で、また勇気を与えるものでなければならない。すべての理事、ボランティア、職員が使命を読んで『そのとおり、私はこの使命のために働いているのだ』と思えるようなものでなければならない。」(非営利組織の成果重視マネジメントP11)というあたりですね。

さて、あなたの職場の人間関係はどうなっているでしょうか?
毎日の仕事に、『そのとおり、私はこの使命のために働いているのだ』と思える瞬間はありますか?

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2011年12月05日

ノンカスタマーとの接点を意識していますか?

川越の税理士 もしドラ

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「ノーということのできる者を顧客と呼ぶならば、非営利組織には何種類もの顧客がいる。」
非営利組織の経営P60

何も非営利組織に限らず、あらゆる組織にいえることですよね?
「変化はつねに非顧客の世界で始まる。」(明日を支配するものP32)ということです。

「マーケティングにおいて、最も重要な存在がこのノンカスタマーである。サービスを必要としサービスを欲しているものの、いま可能な方法では手にしていないという人たちである。」
非営利組織の経営P110

では、ノンカスタマーのマーケティングをどうやるか?
「顧客がどこで、いかにして購入するかの変化を知るには、自ら出かけ、顧客とノンカスタマーを観察し、馬鹿げた質問をしなければならない。」
実践する経営者P89

これは、日本マクドナルドの創業者である藤田田氏が実際にやってきたことです。
店の前を通過する通行人を追いかけて、なぜウチの店に入らなかったのかを聞いていたそうです。
追いかけられただだの通りすがりは迷惑だったでしょうけど(微笑)

最近でいえば、企業のホームページもノンカスタマーとの接点ともいえます。
実際に、関係が親密になるとホームページよりも実際どうなのと直接聞いた方が早いわけですから、親密な顧客は、意外とホームページを見ないものです。

既存顧客に対する親密度をあげると同時に、ノンカスタマーとの接点を同時に持ちづづけるというバランスが必要になってくるということです。

「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」(現代の経営上P119)という部分が、こういうところにあらわれるということです。
さて、あなたの既存顧客とノンカスタマーとのバランスはどうなっているでしょうか?

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2011年11月28日

リーダーになる準備が出来ているか?

川越の税理士 もしドラ

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「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

これと関連するのが…
「私の知っているほとんどのリーダーが、生まれつきのリーダーでも育てられたリーダーでもなかった。自らをリーダーとしてつくりあげた人たちだった。」
非営利組織の経営P25

「リーダーシップは、カリスマ性に依存しない。」(プロフェッショナルの条件P184)という部分も頭に入れておきたいところです。
カリスマ性のあったヒトラー、最近でいうとカダフィ大佐を思い浮かべるとスッキリすると思います。

リーダーに必要な資質は、真摯さです。
真摯さの定義はむずかしいのですが、ならず者ではないこと。
精神的にも肉体的にもある程度健康であることが望ましいですね。

「リーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」ということからして、真摯さがなければ、仕事に取り組めないわけです。

そして、仕事に真摯に取り組むために必要なことは、「強み、仕事の仕方、価値観という三つの問題」(明日を支配するものP212)に答えを出すということも忘れてはいけません。

強みとは、簡単にいうと自分の得意なことや好きなこと。
仕事の仕方とは、読むタイプの人間か聞くタイプの人間かということもさることながら、大きな組織で活躍できるか、小さな組織で活躍できるかということも知らないといけません。

真摯さをもった人間でも、大きな組織で活躍できる人間でなければ、大きな組織のリーダーとしては凡庸な結果となります。

そして最後が価値観です。
これは、強みや仕事の仕方が、もっぱら自分自身の問題であることに対して、価値観というのは、組織と自分との関係です。

組織の価値観に共感できるかできないかです。
それが、あわなければ、ネームバリューが高く安定した企業であったとしても、他へ移ることを考えないといけないということです。

そのような理由で、他へ移ると生涯賃金だとかいろんな問題が出てきますが(微笑)
「出世はたいした問題ではない。」(非営利組織の経営P213)ということですね。

仕事に真摯に取り組むこと、そして仕事に取り組み前に、「強み、仕事の仕方、価値観という三つの問題」を解決すること。
これが、リーダーになるための道筋です。
さて、あなたは、リーダーになる準備が出来ているでしょうか?

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