2015年03月04日

なぜ人間は奇跡にすがるのか?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「奇跡の困る点は,それが起こりえないということではなく,頼りにな
らないことにある。」
P.F.ドラッカー経営論P235

苦しいときの神頼みというやつですね。
おそらく,これは人間らしさにもつながってくるのかも知れません。

少なくとも犬や猫は苦しいときの神頼みをしていないと思います。
奇跡に頼るというのは,何でもかんでも因果関係をつけないと気が
すまない人間の本質でしょう。

ある人がキノコを食べて苦しんで死んだとします。
たまたま体調が悪かっただけかも知れません。

でも,われわれは,毒キノコが死因に違いないと推定します。
そのように因果関係をつけることは,生き延びるための知恵だったわけ
ですね。

こうして,我々は4本足ならテーブル以外は何でも食べるという雑食性
を身につけ,生態系の頂点になったわけです。

ところが,その副作用なのでしょうか?
なんでも,因果関係をつけたがる習性があるので,全く因果関係のない
ものでも,無理やりこじつけるようになってしまったと思われます。

冷静に考えれば,全く成功する見込がないのに奇跡が起きて成功する
という幻想を描いてしまうようです。

画期的な商品が出来たから,必ず売れるに違いない。
あるいは,大企業からたまたま照会が来ただけで,成約に至っていな
いのに,大企業への販路が出来たと大風呂敷を広げてしまうことです。

画期的な商品の完成は,売上の成功を約束するものではありません。
大企業から,たまたま来た照会も必ず成約になるわけではありません。

しかし,あたかも毒キノコを食べたら死ぬという強力な因果関係がある
かの如く,強い因果関係があると勘違いしてしまうわけですね。

こういうのを奇跡というのですが,奇跡であることすら気がつかない
から,困ったものです。

しかも,自分に都合の良いように因果関係をこじつけることは,快の
感情を刺激するので,無意識のうちに,そう考えてしまう傾向があるのか
も知れません。

我々は,何でもかんでも無理やりこじつけてしまう習性があるがゆえに,
冷静に判断しなければ,ならないということですね。

自分の下した判断が,自分の勝手な思い込みという奇跡の類なのか,
それとも明確な手順を踏んだものなのかを見極ねないといけないとい
うことです。

奇跡に頼らないための第一歩は,人に聞くということですね。
しかも,なるべく当事者ではない方が良いでしょう。

当事者であれば,同じような思い込みをしている可能性があるからです。
事業をやっているのであれば,顧客に聞くことです。

どうしても,身内で判断しなければならないときは,ユダヤ人の知恵を
思い出してください。

ユダヤ社会では全員が賛成した案は否決されるそうです。
(ガセという説もありますが)

「成果をあげる者は意図的に不一致をつくりあげる。」(経営者の条件
P205)ということですね。

さて,あなたの下した判断は苦しいときの神頼みでしょうか?
それとも,体系的に下した判断でしょうか?

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2015年02月24日

サンク・コストが苦手な本当の理由

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「成果のあがらないもの,希望のないもの,報われないものを継続すべ
きことを正当化するための議論が,言い訳以上のものであることはあま
りない。」
創造する経営者P190

「成果のあがらないもの,希望のないもの,報われないもの」であるに
も関わらず,なかなか廃棄することが出来ないのが人間かも知れません。

典型的なのがサンク・コストの問題です。
例えば,Aプロジェクトに10億円投資しましたが,成果があがりません。

あと4億円追加投資すれば,30%の確率で成功し投資金額を回収できま
すが,何もしないとプロジェクトは失敗し,2億円の撤退費用がかかり
ます。

さて,あなたは追加投資に応じるべきでしょうか?
この問題は,正解のない問題です。

実際に追加投資をして損失を挽回した事例もあることでしょう。
しかし,この問題をサンク・コストの問題として捉えるのであれば,
追加投資に応じないが正解となります。

7割の確率で失敗するわけですから,4億円×70%=2.8億円が期待値です。
何もしないと撤退費用に2億円かかりますが,0.8億円得するわけです。

この問題の場合,追加投資に失敗しても,撤退するにしても,最初に投
資した10億円に変化はありません。

合理的な判断をするのであれば,10億円はサンク・コストとして無視し,
投資に失敗した場合と単純に撤退した場合のコストを比較して得な方
を選択するのが正解となります。

ところが単純にいかないのが人間です。
どうしても,最初に投資した10億円という数字が合理的な判断をする
のを邪魔するわけなんですね。

これは,どうしたもんでしょう?
人間がサンク・コストの問題を苦手とするのは,子育ての論理に関係す
ると思われるのです。

いまの問題を子供に置き換えるとどうなるでしょうか?
かなり不適切な表現となりますが,お許し願います。

あなたの手塩をかけて育てた子供が事故に遭いました。
あと4億円医療費を払えば,30%の確率で成功し助かります。
何もしないと死亡し,2億円の葬式費用がかかります。

このような問題であれば,なんとか4億円調達しようと必死になると思
います。

サンク・コストの問題として処理すれば,葬式費用の方が正解となります
が,人道的に明らかに反していますね。
もちろん,投資と子育てとは違います。

しかし,投資と子育てとは違うと頭で理解出来ていても,実際の判断と
なると子育ての論理で物事を判断してしまうのが人間なのかも知れま
せん。

脳の直感的な判断が,投資と子育てとは違うと認識しているにも関わら
ず,投資の問題を子育ての問題に勝手にすり替えているようにすら思え
ます。

確かに,このように直感的に判断することは,我々の遺伝子を将来に
残す上で,有利に働いたことは間違いありません。

しかし,投資の問題にも,本能的に子育ての論理が潜在意識として根を
深くおろしているのは,困ったものかも知れませんね。

「継続すべきことを正当化するための議論」は,子育て理屈でしている
のか,それとも,合理的な判断で議論しているのかを見極めないといけ
ないということでしょうね。

あなたは,大丈夫でしょうか?

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2015年02月17日

話し上手より聞き上手

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「多くの人が,話し上手だから人との関係づくりは得意だと思っている。
対人関係のポイントが聞く力にあることを知らない。」
非営利組織の経営P217

話が下手よりは,上手いほうがいいかも知れません。
しかし,話す能力と人間関係づくりの能力は必ずしも一致するとは限ら
ないということですね。

人間は,人の話を必ずしも聞いているわけではないということを忘れて
はいけません。

もちろん,切迫した危機的な状況に陥れば,責任のある人間の指示に
従ってくれます。

話を聞くことで生き延びる可能性が高まるわけですから,当然といえば
当然です。

特に軍隊のような組織では声が大きくて話が上手い人間が支持される
のではないかと思います。

話が下手で声が小さい人間がリーダーになると切迫した状況の中で
適切な指示を伝達するのに不利だろうと思います。

そのせいでしょうか?
われわれが,求めるリーダー像は声が大きくて恰幅が良くてカリスマ性
のある人物を自然と求めてしまうようです。

しかし,われわれの社会は,必ずしもそのようなリーダーを求めている
わけではありません。

声が大きくて恰幅が良くてカリスマ性があるけれど,カネに汚いだと困
りますよね。

われわれの社会は,毎日,銃弾が飛び交い明日の命があるとも限らない
ような戦場ではありません。

そのような社会では,声が小さくて線が細くて,カリスマ性がないけれ
ども,真面目で誠実であれば,リーダーになれるわけです。

しかも,リーダーの下で働く人間もリーダーの言うことを適当に流して
聞いていても,命が取られるわけではないのです。

危機的で切迫した状況におけるリーダー像と知識労働社会で求められ
るリーダー像は,必ずしも一致するわけではないということですね。

ところが,知識労働社会におけるリーダー像は,これまでの人間社会に
おけるリーダー像と異なるにも関わらず,古いリーダー像にとらわれて
しまっているのかも知れません。

話が上手であれば,当然相手は話を聞くもの,服従すべきものと思って
行動してしまうわけです。

リーダー的な地位にいる人は,部下が命令に従わなければ命を落とすよ
うな状況にないだけに,必ずしも耳を傾けてくれるわけではないことを
前提に考えないといけないということですね。

そのために,必要とされるのが聞く力です。
聞くということは,答えなくてはいけません。

部下が答えなくてはいけない状況をつくることです。
ある意味,違った意味での強制力かも知れません。

リーダーの意図とは関係なく,切迫した状況がつくり出した強制力ではなく,
リーダーが意図してつくり出した状況によるいい意味での強制力
を用いるということでしょうか?

これまでと違った,あたらしいリーダー像が求められているということ
になるのではないかと思います。
さて,あなたの聞く力はどうなっているでしょうか?

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2015年02月12日

鏡というのは良い道具

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「リーダーたる者は,あらゆる行動において,翌朝鏡の中に見たい自分
であるかを問うことを習慣化しなければならない。」
非営利組織の経営P54

特に翌朝というのが,皮肉ですかね(微笑)
二日酔いの日には,かなり堪える一節です。
自己嫌悪に陥ることもありますが(苦笑)

人間誰しも意識をしなければ,自己中心的に物事を考えます。
生き物の究極の目的は,子孫を残すことです。

そのためには,自分が少しでも長く生き延びることです。
そういう意味においては,利己的にならざるを得ないのです。

もちろん,われわれは,利他の精神も持ちあわせています。
自分が犠牲になっても,より多くの人間が生き延びる可能性があるので
あれば,死を厭わない行動に出ることも出来ます。

第二次大戦の神風特攻隊は,これに近いと思います。
但し,このような利他的な行動は極限の状況でないと…

もっとわかりやすくいえば,お尻に火がつかないと難しいのかも知れま
せん。

平常時には,利己的な部分が強く出てしまうのが人間なのかも知れませ
んね。
そういう意味で,鏡というのは良い道具かも知れません。

自分という人間を他の人の視線で見ることが出来る道具ですからね。
つい利己的に行動しがちな自分を他人の視線で見たら,どうなるだろうか?

そんなことをわかりやすく教えてくれるのかも知れません。
今日一日恥じることのない人生を誓う意味で,習慣するといいかも知れ
ませんね。

特に,「翌朝鏡の中に見たい自分であるかを問うことを学ばなければな
らない。」とはいっていないところに注目です。
学ぶのではなく,習慣化しなければならないといっているんですね。

それだけ,人間は利己的になりやすく,他人の目線で自分を評価するこ
とが難しいということなのかも知れません。

鏡を歯を磨いたり,お化粧するための道具として使うのではなく,利己
的な自分を戒めるための道具にしなければならないということですね。

さて,あなたにとって鏡はどんな役割を持っているでしょうか?
身だしなみチェックをチェックする道具ですか?
それとも,利己的な自分を戒める道具でしょうか?
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2015年02月03日

間違った努力をしたら報われない

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「ほとんどの人が下に向かって焦点を合わせる。成果ではなく努力に焦
点を合わせる。組織や上司が自分にしてくれるべきことを気にする。
そして何よりも,自らがもつべき権限を気にする。その結果,本当の成
果をあげられない。」
経営者の条件P78

われわれは,努力という言葉の響きに魅せられます。
上手くいかないときでも,これだけ頑張ったということで,努力が免罪
符になってしまうこともあります。

人間がクレーンやブルドーザの役割を果たしていた肉体労働の時代では,
努力と成果が密接な関係にあったので,努力の占める割合は,きわめて
重要でした。

努力が言い訳に使われるのも無理もないのかも知れません。
しかし,いまや知識労働の時代です。

もちろん,努力しなくても,成果をあげるほど甘くはありません。
努力は,いつの時代でも必要です。

しかし,いくら努力しても,間違った努力をしたら報われないというこ
とですね。

知識労働社会で成果をあげるために必要なのは差別化です。
ようするに,人と同じことをしないということです。

努力ではなく成果(つまり差別化できるものはないか?)からスタート
して,そのあとで今まで以上に努力するのが理想です。

また,「組織や上司が自分にしてくれるべきことを気にする」結果とし
て,出る杭は打たれるのを恐れ,「自らがもつべき権限を気にする」と
いうのも,放っておけば大抵の人はこのように行動します。

自分の所属している組織を中心にものを考えるというのも,本能的な部分
なのかも知れません。

特に自給自足の狩猟採集生活では,すべての成果物は組織の中で調達し
てきたわけです。

組織のことだけで,頭がいっぱいというのは,生き延びるためには理に
かかった行動でした。

ところが,知識労働社会では,成果はお客様がもたらしてくれます。
組織は大事ですが,組織の中で一番偉いのは,上司でも社長でもなく
お客様です。

しかし,こうなったのは,人類の長い歴史からすると,つい最近のこと
です。

組織中心から,お客様中心の世の中になったわけですから,自分の頭の
中が組織中心では,成果をあげることが出来ません。

とはいえ,人類の進化のスピードは100万年で1%の違いが生じるという説
が有力ですので,われわれの本質的な部分は,文明社会の進歩に追い
つかず,とんでもない周回遅れになっているということです。

努力ではなく成果に着目することを苦手とし,組織の中心でしかものを
考えることが出来ないというのも,自然の成り行きですね。

しかし,それでは皆が同じように行動するので成果は望めないというこ
とになってしまいます。

成果を求めるためには,これまでの常識と反するがゆえに,受け入れ
難いものがありますが,これを受け入れたほんの一握りが今日成果を
あげているということでしょうね。

さて,あなたが中心に据えているのは,努力でしょうか?
それとも成果でしょうか?

そして,自分の行動は組織の論理が中心でしょうか?
それとも,お客様の論理が中心になっていますか?

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2015年01月27日

成長するほど,成功するほど陥るワナ

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「組織が成長するほど,特に成功するほど,組織に働く者の関心,
努力,能力は組織の中のことで占領され,外の世界における本来の
任務と成果を忘れていく」
経営者の条件P34

これは,組織の宿命ですね。
人間は,本質的に親近感のある人に協力する傾向があります。

人間は持ちつ持たれつの社会です。
海外で事故のニュースがあると邦人がいるかいないかを報道します。

事故にあったのは,同じ人間なので国籍など関係ないはずです。
でも,なぜ邦人の安否に関心があるのでしょうか?

自分と直接利害関係がある人が巻き込まれているか否かに感心がある
からですね。

不謹慎かも知れませんが,事故で何人も犠牲者が出ているのに邦人が
巻き込まれていないとわかったら,内心ほっとするのではないでしょうか?

それだけ,人間は自分と縁がある人や身近な人に関心があり,そうでな
ければ,大きな関心を払わないという証拠です。

しかも,人類は本来狩猟採集生活を行っていました。
衣食住は,すべて自前で調達していたわけです。

自分と自分と縁がある人や身近な人に大きな関心を寄せ,他の組織に無
関心でいることは,生き延びていくためにも必要なことでした。
これが,組織の本質にも顕著にあらわれてきます。

「組織が成長するほど,特に成功するほど,組織に働く者の関心,
努力,能力は組織の中のことで占領される」のは,組織の中にいる
人間同志で持ちつ持たれつの関係が出来上がったからです。

そして,組織の外の世界は縁遠いものになっていくわけですね。
もし,われわれが,未だに狩猟採集生活を行っているのであれば,それ
でも良いのかも知れません。

ところが,われわれの社会は知識労働社会です。
成果物を自前で調達する狩猟採集生活ではなく,外部である顧客
の満足が成果の尺度という社会にいます。

組織の中にいる人間同志で持ちつ持たれつの関係が出来上がったとし
ても,それだけでは,成果をあげることが出来ない社会にいるわけですね。

ところが,狩猟採集生活で効果を発揮した組織の中にいる人間同志で持
ちつ持たれつの関係を築きあげる習性が邪魔をするのでしょうか?

成果が外部にあるとわかっていても,なかなか割り切れない部分がある
のかも知れませんね。
これが,いわゆるお役所仕事,大企業病の実態なのかも知れません。

さて,あなたの組織は,外部に目を光らせているでしょうか?
それとも,組織内部の足の引っ張り合いが醜いですか?

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2015年01月22日

高い基準だけが誇りを もたらす

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「人を組織に引きつけるものは高い基準である。高い基準だけが誇りを
もたらす。人はもともと貢献することを好む。」
非営利組織の経営P24

基準をどこへもっていくかで成果が違ってくるということですね。
リクスもなく無難で,スグに達成できるような基準では,成果が低い
ものになりやすいということです。

不思議なことに,人間にはアンカー効果(アンカリング)があるといわれ
ています。

アンカリングをウィキペディアで調べると,その事例として「アフリカ
の国々が国連メンバーとなっている割合を訊ねられた人々について,最
初に『45%より上か下か?』と訊かれた人々は最初に『65%より上か下か?』
と訊かれた人々よりも小さい値を答える傾向があることが示された。
このパターンは他の様々な推定についての実験でも同様であった。」と
あります。

アンカー効果が発揮するのは,おそらく目印や手がかりになるものとし
て記憶したものは,人間の記憶に刷り込まれ,ある程度保持するからで
しょう。

目印として記憶したものを簡単に忘れてしまうようでは,道に迷って
家にたどり着けませんからね。

人間の習性であるアンカー効果を上手く利用すれば,成果をあげることが
可能であることを示唆していると考えられないでしょうか?

組織が要求する基準が低ければ,成果はそれなりのレベルにしかなら
ず,ましてや,組織が要求する基準を周知徹底しなければ,成果があが
るわけがないということです。

組織が要求する基準は,高いものでなければいけません。
とはいえ,限度というものがあります。

先程の事例で,アフリカの国々が国連メンバーとなっている割合につい
て95%より上か下かと尋ねると95%という数字はアンカーにならない
ことが知られています。

あたり前です。
人間バカじゃないので,意味のない数字として無視するわけです。

組織が要求する基準も,低ければ低空飛行な成果しかあげることは,出
来ませんが,24時間休みなしでないと達成できないような無謀な数値だ
と意味のない目標になってしまいます。

高い基準は,高ければなんでもいいというわけではなく,人間の習性
であるアンカー効果に訴えるものでなければならないということで
すね。

とはいえ,高い基準というものがリスクを伴うものだけに,放っておけ
ば無難なものになりがちです。

お尻に火がつかないと行動しないのが人間ですから,そこをあえて打ち
破る必要があります。
それが,知識労働社会で成果をあげる要因である差別化です。

さて,あなたの組織で要求している基準は高い基準になっているでしょ
うか?
それとも,無理難題を押し付けるばかげた目標ですか?

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2015年01月13日

期待を事前に書き留める

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「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日やっと営業費を賄って
いるにすぎない製品が,三年前には産業に革命をもたらすと期待されて
いたことを記憶している人は少ない。『製品ラインへのちょっとした付
け足しとしてスタートした製品だが,それにしてはなかなかよくやって
いる』などと記憶している。期待を事前に書き留めておくことによって
のみ,あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用意することがで
きる。」
創造する経営者P80-81

これは,人間の認知バイアスに関することですね。
あるプロジェクトが一旦スタートすると,悪い情報には目もくれず
正当化するために,無理やり良い情報を寄せ集める傾向です。

自分を正当化することは,決して悪いことばかりではありません。
自分を卑下し続けると,精神を病んでしまいます。

特に狩猟採集生活で獲物と格闘していた人類は,常に自分を奮いたたせ
る必要がありました。

自分を奮いたたせるには,自分を正当化することによって,「ドーパミ
ン」と呼ばれる脳内物質を多く分泌する必要があります。

常にプラス思考で,悪い情報に蓋をすることは,生きていくための
知恵だったのかも知れません。

また,一旦スタートしたプロジェクトに愛着を感じ,悪い情報に蓋を
することは,もしかしたら子育てにも関連することなのかも知れません。

ちょっとうまく行かなかったら,簡単に放棄するようでは子孫を残す
ことは出来ません。

子育てという困難なプロジェクトを飽きることなく継続するためにも
子育てを正当化するための理由付けが必要だった筈です。

人間には,一旦スタートしたプロジェクトを簡単に放棄せず正当化して,
やる気を継続しるための理由付けをしたがる本能が備わっている可能
性が高いといえなくないでしょうか?

しかし,これでは差別化は出来ません。
本質的に,誰もがそのように行動するので,その他大勢の一員です。

知識労働社会で成果をあげるためには,その他大勢では困るんです。
人と違ったことをしなくてはいけません。

そのためには,一旦スタートしたプロジェクトを正当化したいという
衝動を抑えて,冷静に分析する必要があるのです。

そのために,何か特別なことをする必要はありません。
解決法はいたってシンプルです。

「期待を事前に書き留めておくことによってのみ,あとで検討するうえ
で必要な信頼できる記録を用意することができる。」ということです。

さて,あなたの関わっているプロジェクトは,事前に期待を書き留めて
いたでしょうか?

それとも,継続するための理由付けを探しているだけですか?

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2015年01月08日

いつも「われわれ」と考える

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「優れたリーダーは,『私』とはいわない。意識していわない
のではない。『私』を考えないのである。いつも『われわれ』と考える。」
(非営利組織の経営P21)

特に難しいのが,「意識していわないのではない。」の部分です。
無意識で自然に「『私』とはいわない」というレベルに到達できるか
どうかということですね。

これは,とても難しいことだと思います。
本来人間は,利己的な存在です。

自分の子供に,ご飯を食べさせたり教育を施すのは当然だと思ってます
が,他人の子供に無償で大人になるまで育てられるでしょうか?
聖人君子レベルではないと難しいですね。

人間は,本来,自分の遺伝子を後世に残すために生きるという意味で利
己的にならざるを得ません。

ところが,人間は非血縁者に対しても,しばしば互恵的利他行動をします。
まさに,「『私』を考えないのである。いつも『われわれ』と考える。」
という世界です。

ところが,互恵的利他行動は進化の過程で発達させたという説が有力に
なっています。

その説によると本来人間が備わっていたのは利己主義で,利他行動は車
でいえば,後付のオプションみたいなものです。

クルマでいえば,走行に直接関係のないオプションなので,壊れても
走行に支障ないレベルのものといっても良いかも知れません。

それゆえ,意識して行動しないと簡単に無視されるような代物であると
いうことですね。

会社を私物化して,経営をおかしくする経営者が後を絶たないのも
利他行動が,いかに後付のオプションであるかを物語っているのか
も知れません。

それゆえ,優れたリーダーになるためには,無意識のうちに,
「いつも『われわれ』と考える」ようになるまで,習慣を積み重ねる
しかないということですね。

まずは,「ウチの会社は」とか「ウチの業界は」という口癖をあらため
ることからスタートですね。

「われわれの会社は」「われわれの業界は」といえるかどうかです。
さて,あなたは大丈夫でしょうか?

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2014年12月24日

あなたはサル山の一員ですか?

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「マネジメントを欠くとき,組織は管理不能となり,計画は実行に移さ
れなくなる。最悪の場合,計画の各部分が,それぞれ勝手なときに,勝
手な速度で,勝手な目的と目標のものに遂行されるようになる。ボスに
気に入られることのほうが,成果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

動物園のサル山を観察すると,まさにこれがピッタリと当てはまります。
天敵に襲われることもなく,餌は充分にありますから,各自は勝手気ま
まに行動していますが,ボス猿にはひと目置いているという世界です。

人間も組織に緊張感がなく,なんとなく給料がもらえるという環境にい
ると,サル山現象が起きます。

サルは,餌の分配で,少しでも有利になるように,ボス猿にごまをする
わけですが,人間社会でも同じですね。

命をかけて戦うことが当たり前だったからでしょうか?
戦いのための体力温存策なのかも知れませんが,差し迫った危機がない
と人間は勝手気ままに行動します。

そして,食糧や富分配にありつくために,権力者に顔を覚えてもらおう
というのも,ある意味われわれの本能なのかも知れません。

人間が常に自らの命をかけて戦うことが当たり前といった時代である
ならば,平穏無事なときに,勝手気ままに行動して体力を温存し,権力
者に顔を覚えてもらうというのは意味のあることですが,必ずしもそう
でないのが現代社会です。

平穏無事なときこそ,明日へ備えるために一致団結して競争相手より
も一歩先を行くべきです。
勝手気ままな行動は命取りですね。

そして,ボスに気に入られることを無視していいわけではありませんが,
それよりも,大事なのは,お客様というのが現代社会です。
いくらボスに気に入られても,お客様に嫌われてしまったら命取りです。

人類の長い歴史の中で,平穏無事なときに,体力を温存し,権力者に顔
を覚えてもらうことが生き延びるための知恵だった時代がたしかにあ
ったのだろうと思います。

しかし,そういう時代が終わったにも関わらず,われわれの本質は基本
的には変わっていないということですね。

もし,自分の行動が,お客様の顔ではなくボスの顔しか見えず,なんと
なく言われたことを黙々とこなしているだけだとすると,あなたは立派
なサル山の一員です。

お客様の顔を思い浮かべることや組織のミッションが何かを意識する
仕事なのか?

ボスの顔が思い浮かんで,処世術に長けることを意識して仕事をしてい
るのか?

これが成果をあげる人とあげない人との差になってくるのではないで
しょうか?

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